#职场社畜日常
“这世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。”
为什么我一直反对中台呢？先讲一下中台的历史。
当时搞中台就回应了几件事情：
一个是因为几个大佬之间在竞争，包括刘强东、马云这些人。
从马云的角度来说，他一直认为只有用更少的人完成了更大的业务结果，才显示出互联网这种轻资产的厉害，所以他就有一个这样的思考，就是：我要利用技术手段来解决更多问题，而不是光靠堆人。
然后他们出国到了一家游戏公司访问。游戏公司做游戏呢，它一般来讲就是做出一款游戏以后，然后上架了，卖的还不错，然后就做第二款，第二款一般就是第一款的续作，或者是第一款的换皮做，这样成本最低，又能够挣到更多的钱，显得他们的人效特别高。
所以他们回来以后就说，那我们就应该把所有不同电商的板块，什么天猫呀、淘宝、聚划算，全部都放到一个地方来做底层的这种中间的构建，然后我在上面再想搭出一个新业务的话，我就利用这个底层的东西，直接快速的前端换皮，就可以上线了——我这个商业模式不就打败了京东、打败了亚马逊嘛。
于是那一年就启动了中台战略：把很多东西都合并到一起，用户啊、资金的流转啊、交易系统、商品管理啊什么的——就是希望说等到我们最终把它合好了，有一个新的业务，想要起一个新方向的时候，就可以快速搭建出它的业务的前端的东西。
所以你看从这么多角度来看，中台都是有很多好处的：效率提升，创新加快，成本节省。
但是有一个东西没有说服我：整合了以后效率变得更高了——我的感觉是中台整合得多长时间，等整合完得什么时候，等到那个时候我们公司还有竞争力吗？
我创新的业务现在就得做，我现在做的时候能用得上那个整合系统吗？而且整合系统，不得加人吗？原来本来只要维护这些系统就好了，现在为了整合，还得另外再做一套共用系统，再把慢慢的把每个系统迁上去，原来的人没减少，这边还要增加人员，整个公司不是要增加人手吗？那不成本上升了吗？
但是我人微言轻啊，我说了有啥用。
我做中台的时候更有体感。
你们懂业务吧，你用一个通用的东西，非要往一个固定的标准里面套。那个业务跟这个业务看起来一样，其实不一样。
我举个例子，你们觉得拼多多跟淘宝是一样的东西吗？不一样啊。
但是技术不懂，他只是看系统，他觉得说你系统上都有商品，都有下单，都有订单，都有上下架，那就是一样的呀。
我说是名字一样，但是流程不一样，它的优先级不一样，它路径不一样，你看这边有购物车，这边没有购物车。技术说，那为什么没有购物车呢？拼多多加购物车不就好了吗？
——变成这种问题。
只是举个例子，就是在公司内充斥的这种莫名其妙的聊天，然后就变成要跟他们普及业务知识。但是中台的人又隶属于单独部门，跟业务之间是合作关系，明白吗？他说哎呀，你不用跟我们讲业务了，你就告诉我们要做什么，然后我们按我们的计划来。
中台有自己的计划，他不是为业务做的，他是为自己做的，懂吗？
所以从那个时候开始我就知道完了，中台结束了。
所以当时我提醒我下面那个中台部门的同学，我是这么跟他说的，我说作为产品来讲呢，我现在拧不过来，我只能提醒你们，做薄不要做厚。
做中台的人有一种为了证明自己强大的思想，就是“要让所有的业务系统都能合并到中台来”，但是任何差异化需求都不做。差异化需求还得我自己部门来做，我干嘛不如自己全部一起做呢？我每次本来跟一个研发团队沟通完了就完了，我现在要跟三个部门沟通，然后天天吵架，一个需求要聊一个月才能做得下去，聊清楚了，中台说不好意思，他优先级在核心业务上，创新业务我们支持不了，没时间。
你看本来中台是为了创新好吗？是为了维护你老业务吗？然后就变成要上升到最高层，让老板来点头说：“中台啊，创新业务那边也很重要。”
然后中台的同学就难受了，中台一个人要支撑多个业务线呗，我怎么同时支持啊？所以他就阳副阴违。
最后你说中台干着干的变成啥了？变成核心业务的外包部门。
这个世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。
而且呢，遥遥无期，什么时候能完成？
等我们新业务也能用得上，历史早变迁了，时代早就过去了，科技早就发展了，原来那个东西根本用不了了，老系统又得重构了。
然后呢，等中台重新再重构一遍，我们新业务再做吗？
新业务只好自己养几个人，做闭环，不跟中台玩了。
所以这个事情就很奇怪。
但是为什么中台在这么长时间还是没有人去反思呢？
因为它有惯性。
启动了一个大的项目，你都还没有做到最后的时候，你怎么就认为它不行呢？
这些研发同学会不断的向公司反馈和证明，说我们现在支持不到的主要原因是因为我们还没开发完，等到我们把所有东西整理好就OK了。那高层又要支持到技术同学，又希望公司未来能吸引更多的优秀的技术人才，现在怎么做？高层直接驳斥他们说不搞了，我们过去做了个重大的失误，所以我们不做中台了？
你能做吗？
所以就要在错误的路径上继续狂奔。
这就是为什么很多的公司会衰败、会出问题的主要原因——就算你知道是错的，你也不能够马上刹车。
但是你开启三年，刹车三年，加起来就六年。六年，足够很多公司起来了，足够你错过很多的机会了。
“这世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。”
为什么我一直反对中台呢？先讲一下中台的历史。
当时搞中台就回应了几件事情：
一个是因为几个大佬之间在竞争，包括刘强东、马云这些人。
从马云的角度来说，他一直认为只有用更少的人完成了更大的业务结果，才显示出互联网这种轻资产的厉害，所以他就有一个这样的思考，就是：我要利用技术手段来解决更多问题，而不是光靠堆人。
然后他们出国到了一家游戏公司访问。游戏公司做游戏呢，它一般来讲就是做出一款游戏以后，然后上架了，卖的还不错，然后就做第二款，第二款一般就是第一款的续作，或者是第一款的换皮做，这样成本最低，又能够挣到更多的钱，显得他们的人效特别高。
所以他们回来以后就说，那我们就应该把所有不同电商的板块，什么天猫呀、淘宝、聚划算，全部都放到一个地方来做底层的这种中间的构建，然后我在上面再想搭出一个新业务的话，我就利用这个底层的东西，直接快速的前端换皮，就可以上线了——我这个商业模式不就打败了京东、打败了亚马逊嘛。
于是那一年就启动了中台战略：把很多东西都合并到一起，用户啊、资金的流转啊、交易系统、商品管理啊什么的——就是希望说等到我们最终把它合好了，有一个新的业务，想要起一个新方向的时候，就可以快速搭建出它的业务的前端的东西。
所以你看从这么多角度来看，中台都是有很多好处的：效率提升，创新加快，成本节省。
但是有一个东西没有说服我：整合了以后效率变得更高了——我的感觉是中台整合得多长时间，等整合完得什么时候，等到那个时候我们公司还有竞争力吗？
我创新的业务现在就得做，我现在做的时候能用得上那个整合系统吗？而且整合系统，不得加人吗？原来本来只要维护这些系统就好了，现在为了整合，还得另外再做一套共用系统，再把慢慢的把每个系统迁上去，原来的人没减少，这边还要增加人员，整个公司不是要增加人手吗？那不成本上升了吗？
但是我人微言轻啊，我说了有啥用。
我做中台的时候更有体感。
你们懂业务吧，你用一个通用的东西，非要往一个固定的标准里面套。那个业务跟这个业务看起来一样，其实不一样。
我举个例子，你们觉得拼多多跟淘宝是一样的东西吗？不一样啊。
但是技术不懂，他只是看系统，他觉得说你系统上都有商品，都有下单，都有订单，都有上下架，那就是一样的呀。
我说是名字一样，但是流程不一样，它的优先级不一样，它路径不一样，你看这边有购物车，这边没有购物车。技术说，那为什么没有购物车呢？拼多多加购物车不就好了吗？
——变成这种问题。
只是举个例子，就是在公司内充斥的这种莫名其妙的聊天，然后就变成要跟他们普及业务知识。但是中台的人又隶属于单独部门，跟业务之间是合作关系，明白吗？他说哎呀，你不用跟我们讲业务了，你就告诉我们要做什么，然后我们按我们的计划来。
中台有自己的计划，他不是为业务做的，他是为自己做的，懂吗？
所以从那个时候开始我就知道完了，中台结束了。
所以当时我提醒我下面那个中台部门的同学，我是这么跟他说的，我说作为产品来讲呢，我现在拧不过来，我只能提醒你们，做薄不要做厚。
做中台的人有一种为了证明自己强大的思想，就是“要让所有的业务系统都能合并到中台来”，但是任何差异化需求都不做。差异化需求还得我自己部门来做，我干嘛不如自己全部一起做呢？我每次本来跟一个研发团队沟通完了就完了，我现在要跟三个部门沟通，然后天天吵架，一个需求要聊一个月才能做得下去，聊清楚了，中台说不好意思，他优先级在核心业务上，创新业务我们支持不了，没时间。
你看本来中台是为了创新好吗？是为了维护你老业务吗？然后就变成要上升到最高层，让老板来点头说：“中台啊，创新业务那边也很重要。”
然后中台的同学就难受了，中台一个人要支撑多个业务线呗，我怎么同时支持啊？所以他就阳副阴违。
最后你说中台干着干的变成啥了？变成核心业务的外包部门。
这个世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。
而且呢，遥遥无期，什么时候能完成？
等我们新业务也能用得上，历史早变迁了，时代早就过去了，科技早就发展了，原来那个东西根本用不了了，老系统又得重构了。
然后呢，等中台重新再重构一遍，我们新业务再做吗？
新业务只好自己养几个人，做闭环，不跟中台玩了。
所以这个事情就很奇怪。
但是为什么中台在这么长时间还是没有人去反思呢？
因为它有惯性。
启动了一个大的项目，你都还没有做到最后的时候，你怎么就认为它不行呢？
这些研发同学会不断的向公司反馈和证明，说我们现在支持不到的主要原因是因为我们还没开发完，等到我们把所有东西整理好就OK了。那高层又要支持到技术同学，又希望公司未来能吸引更多的优秀的技术人才，现在怎么做？高层直接驳斥他们说不搞了，我们过去做了个重大的失误，所以我们不做中台了？
你能做吗？
所以就要在错误的路径上继续狂奔。
这就是为什么很多的公司会衰败、会出问题的主要原因——就算你知道是错的，你也不能够马上刹车。
但是你开启三年，刹车三年，加起来就六年。六年，足够很多公司起来了，足够你错过很多的机会了。
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为什么抄袭可以光明正大的赢，
这年头真的是内容为王了吗？🤔
这年头真的是内容为王了吗？🤔
爱国这事远比想象的复杂，河北人没有经历过东晋，山西人没有经历过南宋，“爱国诗人”屈原爱的其实是只是湖南湖北两省，逼死他的无非是现在也吃粽子怀念他的陕西人，李白出生于吉尔吉斯坦，康德的故乡现在属于俄罗斯，爱国可是个精细的活儿，不太好弄
#职场社畜日常
这两天很多人谈金钱观。我的金钱观特别朴素，就一句话，钱是挣出来的，不是想出来的。
我非常佩服我的一个学妹，她本科也在清华法学院。怎么形容她呢？不知道大家还记不记得有段时间玲娜贝儿特别火，她在追玲娜贝儿之余，发现很多人想对玩偶做些个性化的调整，加个蝴蝶结、做个笑脸、改下耳朵之类的。
豆瓣上有人专门接这种活儿，报价五六百，周期还特别长。她想，豆瓣报价这么贵，为什么不自己做呢？
她问了家附近的老裁缝，这个活儿几乎没有技术难度，裁缝只收二十块。转手到豆瓣上，就是几十倍的纯利。她也由此小赚了一笔。
我的感悟是，为什么用户愿意付几百块钱，来做成本只要二十块的事情？当然，最重要的是他们有钱，他们对玲娜贝儿的喜爱很值钱。
除此之外，他们希望获得的是像他们自己对待玲娜贝儿一样把玩偶视若珍宝的服务，不能随便交给哪个不懂行的裁缝。老裁缝们技术再好，也接不到这种单子。
如果说还有一点，谁说清华本科毕业、学法律的同学，不能去给人当裁缝呢？
这个故事在法律界也一样成立。传统的法律业务永远内卷，一代代律师要成长靠的都是突破原有的业务范围。
最出名的，公司并购过去都是交易双方自己协商，合同也很简单。恶意收购的兴起让并购极度复杂化，合同长到非律师几乎看不完，到现在公司并购是几乎所有大律所最核心的业务。
我在美国工作的律所也很有这样的拓展精神。他们会帮基金写做空用的调查报告，帮境外债权人做财产调查，还有很多人看不起的移民业务。
移民业务听起来不太挣钱，但如果是给被美国制裁的俄罗斯寡头做全球身份的规划和申诉呢？
所以每次在网上看到律师经营“副业”，不论是常见的职业规划、留学申请、技能培训，乃至当网红带货，我一般都不会批评，看到靠谱的还会点个赞。关键是服务要到位，价格要公道，真的能给对方带来价值。
谁敢说这些副业做不大、做不成功呢？
这些副业不光是赚钱，从中也能学到如何跟个人客户沟通，怎么定价，怎么运营，这是在大律所搬砖干活很难学到的。
如果把个人比做公司，这些副业是把单一的出卖劳动力赚钱的经营模式，扩展到靠贸易赚钱、靠服务赚钱、靠资本赚钱，哪怕初期金额不大，公司的财务也会更健康。
钱就是钱，钱是身外之物，不是内心的能量。任何金钱方面的焦虑，都可以通过进入金钱流动的市场经济秩序来解决。
就像一开始的玲娜贝儿的故事，多少人在豆瓣围观热帖，又有几个能转化为自己赚钱的机会呢？如果用焦虑的时间去赚几万块零花钱，焦虑大概也会相应减少。
这两天很多人谈金钱观。我的金钱观特别朴素，就一句话，钱是挣出来的，不是想出来的。
我非常佩服我的一个学妹，她本科也在清华法学院。怎么形容她呢？不知道大家还记不记得有段时间玲娜贝儿特别火，她在追玲娜贝儿之余，发现很多人想对玩偶做些个性化的调整，加个蝴蝶结、做个笑脸、改下耳朵之类的。
豆瓣上有人专门接这种活儿，报价五六百，周期还特别长。她想，豆瓣报价这么贵，为什么不自己做呢？
她问了家附近的老裁缝，这个活儿几乎没有技术难度，裁缝只收二十块。转手到豆瓣上，就是几十倍的纯利。她也由此小赚了一笔。
我的感悟是，为什么用户愿意付几百块钱，来做成本只要二十块的事情？当然，最重要的是他们有钱，他们对玲娜贝儿的喜爱很值钱。
除此之外，他们希望获得的是像他们自己对待玲娜贝儿一样把玩偶视若珍宝的服务，不能随便交给哪个不懂行的裁缝。老裁缝们技术再好，也接不到这种单子。
如果说还有一点，谁说清华本科毕业、学法律的同学，不能去给人当裁缝呢？
这个故事在法律界也一样成立。传统的法律业务永远内卷，一代代律师要成长靠的都是突破原有的业务范围。
最出名的，公司并购过去都是交易双方自己协商，合同也很简单。恶意收购的兴起让并购极度复杂化，合同长到非律师几乎看不完，到现在公司并购是几乎所有大律所最核心的业务。
我在美国工作的律所也很有这样的拓展精神。他们会帮基金写做空用的调查报告，帮境外债权人做财产调查，还有很多人看不起的移民业务。
移民业务听起来不太挣钱，但如果是给被美国制裁的俄罗斯寡头做全球身份的规划和申诉呢？
所以每次在网上看到律师经营“副业”，不论是常见的职业规划、留学申请、技能培训，乃至当网红带货，我一般都不会批评，看到靠谱的还会点个赞。关键是服务要到位，价格要公道，真的能给对方带来价值。
谁敢说这些副业做不大、做不成功呢？
这些副业不光是赚钱，从中也能学到如何跟个人客户沟通，怎么定价，怎么运营，这是在大律所搬砖干活很难学到的。
如果把个人比做公司，这些副业是把单一的出卖劳动力赚钱的经营模式，扩展到靠贸易赚钱、靠服务赚钱、靠资本赚钱，哪怕初期金额不大，公司的财务也会更健康。
钱就是钱，钱是身外之物，不是内心的能量。任何金钱方面的焦虑，都可以通过进入金钱流动的市场经济秩序来解决。
就像一开始的玲娜贝儿的故事，多少人在豆瓣围观热帖，又有几个能转化为自己赚钱的机会呢？如果用焦虑的时间去赚几万块零花钱，焦虑大概也会相应减少。
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恭喜我校又多两位诺奖得主！🎉这周宾大全校欢庆，还有各种见面会和海报。
能研发出mRNA疫苗真的功德无上，但Kariko教授的故事却充满唏嘘感慨。
很多人说宾大欠女科学家一个道歉。1995年她在宾大担任教授因为研究方向不热门被降职降薪。2013年，她担任BioNTech的总裁。“当我告诉他们我要离开时，他们嘲笑我说，BioNTech甚至没有网站。”
30年的冷板凳，中年失业、患癌，最终换来逆袭拯救全人类，还培养出了一个奥运会冠军女儿。奇迹会降临在坚韧不拔的人身上。
不要忽视，第一代移民科学家、女性在学术科研路上所受到的挫折和艰辛。
希望更多科学家和创业者拿到应得的经费、理想的待遇和不迟到的尊重。
很喜欢这一句话, 【Kariko打过一个比方，做科学和她女儿划赛艇有相似之处，赛艇运动员是背对着自己前进的方向的，“她们看不到终点线，看不到距离终点线还有多远，她们只是隐约感觉得到。科学有时也是这样。”】
能研发出mRNA疫苗真的功德无上，但Kariko教授的故事却充满唏嘘感慨。
很多人说宾大欠女科学家一个道歉。1995年她在宾大担任教授因为研究方向不热门被降职降薪。2013年，她担任BioNTech的总裁。“当我告诉他们我要离开时，他们嘲笑我说，BioNTech甚至没有网站。”
30年的冷板凳，中年失业、患癌，最终换来逆袭拯救全人类，还培养出了一个奥运会冠军女儿。奇迹会降临在坚韧不拔的人身上。
不要忽视，第一代移民科学家、女性在学术科研路上所受到的挫折和艰辛。
希望更多科学家和创业者拿到应得的经费、理想的待遇和不迟到的尊重。
很喜欢这一句话, 【Kariko打过一个比方，做科学和她女儿划赛艇有相似之处，赛艇运动员是背对着自己前进的方向的，“她们看不到终点线，看不到距离终点线还有多远，她们只是隐约感觉得到。科学有时也是这样。”】
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