#运营
第五期，接着上一期讲。
你应该还记得上一期提到的四类人群
我们来做一个简单的假设（基于理想的状态）
整个平台上，每天的用户里
1.对“运营”感兴趣的人，有5000万人。
2.对“新媒体运营”感兴趣的人，有500w人。
3.对“新媒体运营方案”感兴趣的人，有50w人。
4对“新媒体运营方案ppt”感兴趣的人，有5w人。
那么问题来了，我是不是只能先从最小的人群选题做起，来触达最大的人群？
也就是我只能一步一步的测试选题，
有没有捷径？让我在做第四类人群的选题的时候就触达第一类人群。
答案显然是肯定的。
那么我们该如何操作？
很简单，你把这四类人群想象成一场舞会，不同的选题，去到不同的舞厅。
如果我们想混入其他的舞厅，就要给自己套上一层面具。
比如，常规的针对第四类人群的选题，可能是从以下方向切入：
抓痛点：《刚入职不会写新媒体运营方案的看过来。》
抓痒点：《如何写全渠道新媒体运营方案，快速升职加薪》
提供解决方案：《新媒体运营方案内容和模版》
等等方向。
那么，我们如果想混入其他的人群，该怎么优化选题？
这个技巧有很多，我给一个最简单的方法，回到第一类人群，搜索运营，筛选“最热”，看一看这群人使用的话语体系。
那么你的选题可以伪装成
《女生写运营方案，这些技巧和app一定要知道》
《迄今为止，这是我见过最会写运营方案的00后》
《今天看了一个00后运营女孩写的方案，真的有被惊艳到》。
通过对选题讲述方式的重新加工，即使你做的是第四类人群，也会被推送到其他三类人群中，并且有着不错的表现。
这个方法的底层逻辑就是，内容价值本身不变，只不过需要套上一层外衣，让内容推送到更大的人群。
即，针对小人群的选题，在优化讲述和表现方式的前提下，一步突破到大人群。
当然，以上属于简化过的版本，方便大家理解，实际操作过程中，还需要多摸索。
第五期，接着上一期讲。
你应该还记得上一期提到的四类人群
我们来做一个简单的假设（基于理想的状态）
整个平台上，每天的用户里
1.对“运营”感兴趣的人，有5000万人。
2.对“新媒体运营”感兴趣的人，有500w人。
3.对“新媒体运营方案”感兴趣的人，有50w人。
4对“新媒体运营方案ppt”感兴趣的人，有5w人。
那么问题来了，我是不是只能先从最小的人群选题做起，来触达最大的人群？
也就是我只能一步一步的测试选题，
有没有捷径？让我在做第四类人群的选题的时候就触达第一类人群。
答案显然是肯定的。
那么我们该如何操作？
很简单，你把这四类人群想象成一场舞会，不同的选题，去到不同的舞厅。
如果我们想混入其他的舞厅，就要给自己套上一层面具。
比如，常规的针对第四类人群的选题，可能是从以下方向切入：
抓痛点：《刚入职不会写新媒体运营方案的看过来。》
抓痒点：《如何写全渠道新媒体运营方案，快速升职加薪》
提供解决方案：《新媒体运营方案内容和模版》
等等方向。
那么，我们如果想混入其他的人群，该怎么优化选题？
这个技巧有很多，我给一个最简单的方法，回到第一类人群，搜索运营，筛选“最热”，看一看这群人使用的话语体系。
那么你的选题可以伪装成
《女生写运营方案，这些技巧和app一定要知道》
《迄今为止，这是我见过最会写运营方案的00后》
《今天看了一个00后运营女孩写的方案，真的有被惊艳到》。
通过对选题讲述方式的重新加工，即使你做的是第四类人群，也会被推送到其他三类人群中，并且有着不错的表现。
这个方法的底层逻辑就是，内容价值本身不变，只不过需要套上一层外衣，让内容推送到更大的人群。
即，针对小人群的选题，在优化讲述和表现方式的前提下，一步突破到大人群。
当然，以上属于简化过的版本，方便大家理解，实际操作过程中，还需要多摸索。
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如何处理与业务需求方之间的歧义
#产品知识库
处理与业务需求方的歧义是产品经理工作中常见的挑战之一。以下是一些建议来解决这种冲突并促进有效的合作： 主动沟通：及早与业务需求方进行沟通，确保大家对需求的期望和目标一致。在项目初期，组织会议或工作坊，以便明确所有利益相关者的期望，并将其纳入...
https://axurehub.com/14197.html
#产品知识库
处理与业务需求方的歧义是产品经理工作中常见的挑战之一。以下是一些建议来解决这种冲突并促进有效的合作： 主动沟通：及早与业务需求方进行沟通，确保大家对需求的期望和目标一致。在项目初期，组织会议或工作坊，以便明确所有利益相关者的期望，并将其纳入...
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#职场社畜日常
最近和一位前招行人聊了个话题：我一直觉得，招商银行是国内服务最好的银行，到底怎么做到的？招商银行的信用卡中心，为什么在所有信用卡中最挣钱？
他和我讲了，他在招行信用卡的工作状态：
1、为什么招行会实现超出其他国内银行的服务和体验呢？
他直接的观感是——
在其他银行，客服部门一般是“被告知”的部门，别的部门做了啥动作，只是和客服说一声。
但是，在招行信用卡，
客服部门有对业务动作的一票否决权。
客服部门是为用户体验负责的。
客服不认可某个流程改动、某个活动，就不能上线。
当然，
非要上线，通过老板打招呼，也是可以的。
但是，一般老板也不敢轻易动用这个权限。
因为强推下来，最后上线引发了体验问题，还得自己担责。
客服的权限，远大于其他公司。
他刚去招商银行时，还不知道这个规则。
但是，做了第一个项目，眼看要提需求时，有人提醒他要找客服确认一下。
客服提了一堆意见，结果赶不及Deadline了。
最后，只能灰头土脸的告诉Leader：我的产出要延期了，因为没和客服达成一致。
这么有过一次，
他就很快吸取了教训，凡事儿必须提前和客服沟通！沟通越早越好！
久而久之，自己也越来越熟悉体验、越习惯重视体验。
不过，这还只是制定方案的时候。
有时候，体验问题来自于执行疏忽，该做的啥、执行部门没做到位，结果引发了客诉。
一般公司，这种时候客服就要为执行部门擦屁股。
招行的做法则是——
有标准解决流程的小问题，客服解决。
一旦是大问题、客服绝不擦屁股。
谁惹出来的问题，发给谁自己解决。
于是，业务部门自己承担了解决客诉的成本。
业务部门解决多了、痛了，自然也会越来越重视用户体验。
2、
每个企业，在决策流程中，都有最硬的一堵墙，这堵墙其实才反映了企业的最高决策标准。
凡是违背这条标准的决策，都绝不能通过。
在招行信用卡，这堵墙就是“体验”。而负责筑墙的，就是“体验”，他们承担着体验目标，于是把体验越定义越细、倒逼所有人越做越好。
客服因为离用户最近、最了解用户，常常是适合筑起体验之墙的部门。
这样的墙，在有些企业是ROI，所以哪怕他说着“用户第一”，但是实际上仍然是效率第一，效率至上。
因为效率是最硬的一堵墙。
在有些企业是合规，所以合规、法务部门拥有一票否决权，就必然影响业务发展。
有些企业则是“老板意见”。员工自然放弃决策、自然惟上。
3、
招商银行的信用卡，为什么又能最挣钱呢？
其实，说起信用卡业务的激进程度、发卡发得猛不猛，交通、浦发可能做得更猛一点。
但是，招商银行的信用卡，在很长时间里，都是利润最高的。
因为，招行信用卡中心，还有第二堵墙，就是财务。
不过，与一般的财务不同。
常见的财务，是只关注眼前的收入和成本。只会看收入、成本、交易额，这几个结果指标。
但是，招行信用卡的财务，则是为“未来的长期利润”负责。
是会看过程指标、看业务逻辑的。
是一个会完全把握业务逻辑的裁判员角色。
因此，财务部门深入了解了业务逻辑。
了解了每类业务动作会产生的长期影响和短期影响。
并会基于这些影响建立决策模型，拟合出未来收益。
在审核每个部门的预算、规划，复盘、评价项目时，
财务部门还会说：
“你这个预测的增长逻辑不对呀？明明应该更高？”
“你确定这次能实现这样的ROI吗？同类的项目我看此前数据没有这么高？”
于是，
很多其他金融公司会发生的问题，在招商银行不会发生——
在大多数银行，风控都是个独立的部门，拥有最高的授权。
风控部门只会为风险负责。
要降低风险，就把客户能拒绝就多拒绝，反正规模的问题属于其他部门。
风险下去了、获客成本上去了，最终，部门之间互相伤害。
自然效率低，就不能挣钱。
但是，在招行信用卡。
风控要是只考虑风险，财务会问：你这个转化率怎么办？我一算转化率上的损失，得不偿失呀？
4、
财务筑起的是“长期利润必须提升”的墙。
这第二堵墙，运转到如今，就造就出了最挣钱的招行信用卡。
5、
客服的体验之墙、财务的长期利润之墙，塑造了招行信用卡的业务。
除了让招行的体验，强于其他银行。
信用卡也最挣钱之外。
还带来了几个好处。
第一，
执行力。
有一套预测业务的数据模型，目标下发就准了。
层层拍下来的目标更准，就更能驱动执行，招行信用卡的执行力，也显著强于其他银行。
第二，
虽然不如互联网公司，但是在银行中，招行信用卡中心的创新能力曾经是最强的。
因为，
员工有想推行的新思路，只要不碰到客服的墙、算下来长期收益为正，再考虑一下政策和风险底线，就能推下来。
有了清晰的决策标准，员工就有条件创新了。
第三，
在严格的要求下，招行只要再提供一点培训资源、给一点机会帮助团队成长。
基本上每个人到了招商银行，2年内，都会变成同样的人。
坚持要求，才是员工成长的第一要素。
两堵墙，塑造了员工的形状。
后来，这些人中不少离开了招行。
他们带走了招行的工作模式、对数据驱动的信念，
在很多金融公司成为了高管。
6、
为啥国内其他信用卡中心基本都没做到呢？
他们总是落后于招行很长时间的。
因为，早在02-04年，招行最早成立信用卡中心的时，负责人没有选择老员工。
一般企业用人，都是“信任优先”。
信任优先时，这个人能力就未必足够。
但是，招行在选信用卡中心负责人时，更像是“能力优先”。
负责整个信用卡中心的，是个从外面找来的台湾人。
他下面招的很多高管，是花旗银行出身。
花旗、Capital One等美国的银行，早就比中国银行，更早进入了基于数据精算决策的阶段。
人是新的，用老的管理方式，肯定不行。
所以，
招行也给了信用卡中心极大的自由度。
在那个时候，招行信用卡中心，更像是个创业公司，有浓厚的创业氛围。
而这些见过更先进经验的人，对数据驱动的做业务模式是相信的。
他们知道这么做，虽然一开始建立起来很难。
但是之后，会有更好的结果。
于是，在总部的授权下，建成了这套模式。
但是，
其他银行学习招行成立信用卡中心时，一般是调自己的老员工过去。
老员工们没见过新方法，
还是按照银行的老方法做事。
风控们也基本是按照老方法，只做基本的简单规则。
自然不行。
7、
选择什么模式，取决于对终点的理解和设想。
见过的人，才更容易相信。
而相信的人，才会坚持做到、并敢于为此付出成本。
在你的企业内，什么是最硬的那堵墙呢？
最近和一位前招行人聊了个话题：我一直觉得，招商银行是国内服务最好的银行，到底怎么做到的？招商银行的信用卡中心，为什么在所有信用卡中最挣钱？
他和我讲了，他在招行信用卡的工作状态：
1、为什么招行会实现超出其他国内银行的服务和体验呢？
他直接的观感是——
在其他银行，客服部门一般是“被告知”的部门，别的部门做了啥动作，只是和客服说一声。
但是，在招行信用卡，
客服部门有对业务动作的一票否决权。
客服部门是为用户体验负责的。
客服不认可某个流程改动、某个活动，就不能上线。
当然，
非要上线，通过老板打招呼，也是可以的。
但是，一般老板也不敢轻易动用这个权限。
因为强推下来，最后上线引发了体验问题，还得自己担责。
客服的权限，远大于其他公司。
他刚去招商银行时，还不知道这个规则。
但是，做了第一个项目，眼看要提需求时，有人提醒他要找客服确认一下。
客服提了一堆意见，结果赶不及Deadline了。
最后，只能灰头土脸的告诉Leader：我的产出要延期了，因为没和客服达成一致。
这么有过一次，
他就很快吸取了教训，凡事儿必须提前和客服沟通！沟通越早越好！
久而久之，自己也越来越熟悉体验、越习惯重视体验。
不过，这还只是制定方案的时候。
有时候，体验问题来自于执行疏忽，该做的啥、执行部门没做到位，结果引发了客诉。
一般公司，这种时候客服就要为执行部门擦屁股。
招行的做法则是——
有标准解决流程的小问题，客服解决。
一旦是大问题、客服绝不擦屁股。
谁惹出来的问题，发给谁自己解决。
于是，业务部门自己承担了解决客诉的成本。
业务部门解决多了、痛了，自然也会越来越重视用户体验。
2、
每个企业，在决策流程中，都有最硬的一堵墙，这堵墙其实才反映了企业的最高决策标准。
凡是违背这条标准的决策，都绝不能通过。
在招行信用卡，这堵墙就是“体验”。而负责筑墙的，就是“体验”，他们承担着体验目标，于是把体验越定义越细、倒逼所有人越做越好。
客服因为离用户最近、最了解用户，常常是适合筑起体验之墙的部门。
这样的墙，在有些企业是ROI，所以哪怕他说着“用户第一”，但是实际上仍然是效率第一，效率至上。
因为效率是最硬的一堵墙。
在有些企业是合规，所以合规、法务部门拥有一票否决权，就必然影响业务发展。
有些企业则是“老板意见”。员工自然放弃决策、自然惟上。
3、
招商银行的信用卡，为什么又能最挣钱呢？
其实，说起信用卡业务的激进程度、发卡发得猛不猛，交通、浦发可能做得更猛一点。
但是，招商银行的信用卡，在很长时间里，都是利润最高的。
因为，招行信用卡中心，还有第二堵墙，就是财务。
不过，与一般的财务不同。
常见的财务，是只关注眼前的收入和成本。只会看收入、成本、交易额，这几个结果指标。
但是，招行信用卡的财务，则是为“未来的长期利润”负责。
是会看过程指标、看业务逻辑的。
是一个会完全把握业务逻辑的裁判员角色。
因此，财务部门深入了解了业务逻辑。
了解了每类业务动作会产生的长期影响和短期影响。
并会基于这些影响建立决策模型，拟合出未来收益。
在审核每个部门的预算、规划，复盘、评价项目时，
财务部门还会说：
“你这个预测的增长逻辑不对呀？明明应该更高？”
“你确定这次能实现这样的ROI吗？同类的项目我看此前数据没有这么高？”
于是，
很多其他金融公司会发生的问题，在招商银行不会发生——
在大多数银行，风控都是个独立的部门，拥有最高的授权。
风控部门只会为风险负责。
要降低风险，就把客户能拒绝就多拒绝，反正规模的问题属于其他部门。
风险下去了、获客成本上去了，最终，部门之间互相伤害。
自然效率低，就不能挣钱。
但是，在招行信用卡。
风控要是只考虑风险，财务会问：你这个转化率怎么办？我一算转化率上的损失，得不偿失呀？
4、
财务筑起的是“长期利润必须提升”的墙。
这第二堵墙，运转到如今，就造就出了最挣钱的招行信用卡。
5、
客服的体验之墙、财务的长期利润之墙，塑造了招行信用卡的业务。
除了让招行的体验，强于其他银行。
信用卡也最挣钱之外。
还带来了几个好处。
第一，
执行力。
有一套预测业务的数据模型，目标下发就准了。
层层拍下来的目标更准，就更能驱动执行，招行信用卡的执行力，也显著强于其他银行。
第二，
虽然不如互联网公司，但是在银行中，招行信用卡中心的创新能力曾经是最强的。
因为，
员工有想推行的新思路，只要不碰到客服的墙、算下来长期收益为正，再考虑一下政策和风险底线，就能推下来。
有了清晰的决策标准，员工就有条件创新了。
第三，
在严格的要求下，招行只要再提供一点培训资源、给一点机会帮助团队成长。
基本上每个人到了招商银行，2年内，都会变成同样的人。
坚持要求，才是员工成长的第一要素。
两堵墙，塑造了员工的形状。
后来，这些人中不少离开了招行。
他们带走了招行的工作模式、对数据驱动的信念，
在很多金融公司成为了高管。
6、
为啥国内其他信用卡中心基本都没做到呢？
他们总是落后于招行很长时间的。
因为，早在02-04年，招行最早成立信用卡中心的时，负责人没有选择老员工。
一般企业用人，都是“信任优先”。
信任优先时，这个人能力就未必足够。
但是，招行在选信用卡中心负责人时，更像是“能力优先”。
负责整个信用卡中心的，是个从外面找来的台湾人。
他下面招的很多高管，是花旗银行出身。
花旗、Capital One等美国的银行，早就比中国银行，更早进入了基于数据精算决策的阶段。
人是新的，用老的管理方式，肯定不行。
所以，
招行也给了信用卡中心极大的自由度。
在那个时候，招行信用卡中心，更像是个创业公司，有浓厚的创业氛围。
而这些见过更先进经验的人，对数据驱动的做业务模式是相信的。
他们知道这么做，虽然一开始建立起来很难。
但是之后，会有更好的结果。
于是，在总部的授权下，建成了这套模式。
但是，
其他银行学习招行成立信用卡中心时，一般是调自己的老员工过去。
老员工们没见过新方法，
还是按照银行的老方法做事。
风控们也基本是按照老方法，只做基本的简单规则。
自然不行。
7、
选择什么模式，取决于对终点的理解和设想。
见过的人，才更容易相信。
而相信的人，才会坚持做到、并敢于为此付出成本。
在你的企业内，什么是最硬的那堵墙呢？
👍8
#程序员
一次有趣的 idea→build→sell 实践，《开发一个浏览器插件在第三天卖出 1000 元》https://lutaonan.com/blog/my-extension-sold-1k-yuan/，作者实践过程中几点心得：
1）在做出产品之前，先找到人群，试探一下市场
2）确定真正的 MVP，去解决看到的最直接的问题
3）验证产品价值——看市场付费意愿
4）先拍脑袋定价，因为 3）很重要
5）自动化很重要，但是最开始阶段不要做
6）自传播需要用户基数，冷启动阶段主动去 sell 自己的产品
7）记录好日志，及时解决 bug，快速发版
8）根据用户的反馈，拓展产品价值边界
作者的目标很简单，“解决小部分人的需求，让他们为产品提供的价值付费”，因此，“做产品，首先要想的不是怎么做，而是卖给谁”，很受启发。
一次有趣的 idea→build→sell 实践，《开发一个浏览器插件在第三天卖出 1000 元》https://lutaonan.com/blog/my-extension-sold-1k-yuan/，作者实践过程中几点心得：
1）在做出产品之前，先找到人群，试探一下市场
2）确定真正的 MVP，去解决看到的最直接的问题
3）验证产品价值——看市场付费意愿
4）先拍脑袋定价，因为 3）很重要
5）自动化很重要，但是最开始阶段不要做
6）自传播需要用户基数，冷启动阶段主动去 sell 自己的产品
7）记录好日志，及时解决 bug，快速发版
8）根据用户的反馈，拓展产品价值边界
作者的目标很简单，“解决小部分人的需求，让他们为产品提供的价值付费”，因此，“做产品，首先要想的不是怎么做，而是卖给谁”，很受启发。
B2B2C综合业务数据运营管理平台axure原型模板下载【涉及教育前后台管理平台、汽车平台】
#产品知识库
原型目录包括综合业务整体技术与系统架构、产品发展蓝图、版本修改记录、万讯社区教育连锁 V1.1.2、业务调研、用户痛点、业务痛点、业务模式、商业模式、用户场景、业务流程、人员架构与职责，薪资结构、产品架构、产品版本规划与发展路径、产品设计理...
https://axurehub.com/9091.html
#产品知识库
原型目录包括综合业务整体技术与系统架构、产品发展蓝图、版本修改记录、万讯社区教育连锁 V1.1.2、业务调研、用户痛点、业务痛点、业务模式、商业模式、用户场景、业务流程、人员架构与职责，薪资结构、产品架构、产品版本规划与发展路径、产品设计理...
https://axurehub.com/9091.html
北京职计划互联网科技产品经理培训报名指南及就业前景
#产品知识库
产品经理是互联网科技行业中的关键职位之一，拥有一定的专业知识和技能将为您在职业发展上提供更多机会。北京职计划互联网科技公司提供了一门针对产品经理的培训课程，本文将为您介绍该培训课程的报名指南。 培训课程概述：北京职计划互联网科技产品经理培训...
https://axurehub.com/14144.html
#产品知识库
产品经理是互联网科技行业中的关键职位之一，拥有一定的专业知识和技能将为您在职业发展上提供更多机会。北京职计划互联网科技公司提供了一门针对产品经理的培训课程，本文将为您介绍该培训课程的报名指南。 培训课程概述：北京职计划互联网科技产品经理培训...
https://axurehub.com/14144.html
#产品知识库
我喜欢审美好的产品，甚至有审美洁癖。但审美好是个产品诅咒。至少90%审美好的产品，不说壮大，就是小而美地活下来都做不到。
如果是团队作品，基本无疾而终。如果是个人作品，可能勉强维护，更新越来越少，像一副挂在小花园里的小画，落满灰尘，除了作者和少数粉丝拜访，无人观赏。
这并不是说审美与大众用户错位的问题。实质问题是，缺乏一种「生态系统中原始野蛮生长的凌厉」。这个精美、周到、透着人文/艺术/文艺气息的作品，在创造者的世界里美轮美奂，在现实世界里娇嫩脆弱。
不是说审美好是缺点，审美好本身加分。但审美好往往与两点强关联：
1. 作者有审美、有追求、有节操，因此在一个野蛮的竞争环境中常处于劣势；
2. 作者会下意识因审美，看不见、忽视或舍弃了产品生命里原始野蛮的部分。
同时，审美虽加分，如果缺乏其它优势，仍不足以支撑一个长期、健壮、强大的产品生命。
并非所有，十多年观察多数如此。
我喜欢审美好的产品，甚至有审美洁癖。但审美好是个产品诅咒。至少90%审美好的产品，不说壮大，就是小而美地活下来都做不到。
如果是团队作品，基本无疾而终。如果是个人作品，可能勉强维护，更新越来越少，像一副挂在小花园里的小画，落满灰尘，除了作者和少数粉丝拜访，无人观赏。
这并不是说审美与大众用户错位的问题。实质问题是，缺乏一种「生态系统中原始野蛮生长的凌厉」。这个精美、周到、透着人文/艺术/文艺气息的作品，在创造者的世界里美轮美奂，在现实世界里娇嫩脆弱。
不是说审美好是缺点，审美好本身加分。但审美好往往与两点强关联：
1. 作者有审美、有追求、有节操，因此在一个野蛮的竞争环境中常处于劣势；
2. 作者会下意识因审美，看不见、忽视或舍弃了产品生命里原始野蛮的部分。
同时，审美虽加分，如果缺乏其它优势，仍不足以支撑一个长期、健壮、强大的产品生命。
并非所有，十多年观察多数如此。
#产品知识库
万字干货说明书: 打造个人品牌 4 步法（基于Twitter和Newsletter的Playbook）
【万字干货说明书: 打造个人品牌4步法(based on Twitter & Newsletter)】
从去年7月到现在，我利用业余时间把推特follower从不到400增长到目前的1.8w, 并开启了自己的newsletter
我结合对10+顶尖创作者的学习（包括@刘飞Lufy 和 @少楠Plidezus 哈哈） ，以及自己的亲身实践，毫无保留的输出了这份Playbook
如果你对打造个人品牌、运营Twitter和Newsletter感兴趣，欢迎阅读、分享和订阅~👇
万字干货说明书: 打造个人品牌 4 步法（基于Twitter和Newsletter的Playbook）
【万字干货说明书: 打造个人品牌4步法(based on Twitter & Newsletter)】
从去年7月到现在，我利用业余时间把推特follower从不到400增长到目前的1.8w, 并开启了自己的newsletter
我结合对10+顶尖创作者的学习（包括@刘飞Lufy 和 @少楠Plidezus 哈哈） ，以及自己的亲身实践，毫无保留的输出了这份Playbook
如果你对打造个人品牌、运营Twitter和Newsletter感兴趣，欢迎阅读、分享和订阅~👇