雷军在武汉大学 2023 年毕业典礼发言：“同学们，江湖再见！”
6月20日上午，武汉大学举行 2023 年毕业典礼。数千名2020届因疫情原因未能线下参加学位授予仪式的毕业生也受邀参加。珞珈山下欢送 1.7 万余名学生，规模达到历年之最，小米创始人雷军作为校友代表发言时称，“毫无疑问，这是一个全新的时代，更是属于你们的时代。同学们，江湖再见！”
“从软件到电商，再到手机，再到汽车，空前的跨度，更是空前的难度。”雷军提到，他的每次决定，都是武大给的勇气。在武大的几年教会他学习能力比知识更重要。他鼓励武大学子，无论什么时候，无论经历什么，都要永远保持自信。
雷军称，“路是一步一步走的，连起来，就是我们的成长旅程。”从操作系统开始，聚焦 100 位初始用户，小米一步步走向“做全球最好的手机”的愿景。雷军表达对毕业生们衷心的期待与祝愿：聚焦目标、脚踏实地，积极拥抱这个全新的时代！
6月20日上午，武汉大学举行 2023 年毕业典礼。数千名2020届因疫情原因未能线下参加学位授予仪式的毕业生也受邀参加。珞珈山下欢送 1.7 万余名学生，规模达到历年之最，小米创始人雷军作为校友代表发言时称，“毫无疑问，这是一个全新的时代，更是属于你们的时代。同学们，江湖再见！”
“从软件到电商，再到手机，再到汽车，空前的跨度，更是空前的难度。”雷军提到，他的每次决定，都是武大给的勇气。在武大的几年教会他学习能力比知识更重要。他鼓励武大学子，无论什么时候，无论经历什么，都要永远保持自信。
雷军称，“路是一步一步走的，连起来，就是我们的成长旅程。”从操作系统开始，聚焦 100 位初始用户，小米一步步走向“做全球最好的手机”的愿景。雷军表达对毕业生们衷心的期待与祝愿：聚焦目标、脚踏实地，积极拥抱这个全新的时代！
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ERP进销存库存采购管理系统-商家版电商后台-完整版Axure源文件
#产品知识库
整体业务流程 单据状态图 库存模块图 单据联动说明 系统 登录界面 首页 初始化 消息中心 采购管理 采购订单 采购订单列表 进货单 进货单列表 进货量查询 进货量汇总 销售管理 销售订单 销售订单列表 销货单 销货单列表 信用查询 销货量...
https://axurehub.com/1411.html
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芯片大神 Jim Keller 被问到芯片公司要如何与 Nvidia 竞争？
他从商业角度给出了解释，创业公司应该去做很创新、赚钱很少的业务。因为大公司的规模和商业模式决定了，他们没办法去做一个这么小的生意，哪怕他们明明知道这代表着未来。
如何跟巨头打，很多企业家也说过类似的观点，比如「柔道战略」、「小池塘里最大的鱼」。
Jim Keller：
（如果你能比 Nvidia 更加专注，就能更好地与 Nvidia 竞争）我怀疑这种做法会失败。问题是模型在不断变化。你要考虑生成模型、训练、稳定扩散模型是关于语言还是图像。所以这些都是计算平台。你不会仅通过专注就击败那些投入数十亿美元进行研究并积累数万人年经验的现有公司。
Nvidia 对他们所做的一切非常专注。你必须做些不同的事情，或者找一个不同的商业模式或市场，正如 Allen 所说，大公司的问题是它们在很多方面赚取数十亿美元，如果你有一个伟大的创意，但一开始可能只能赚十万美元，对他们来说就很难执行。这是正常的商业过程。
他从商业角度给出了解释，创业公司应该去做很创新、赚钱很少的业务。因为大公司的规模和商业模式决定了，他们没办法去做一个这么小的生意，哪怕他们明明知道这代表着未来。
如何跟巨头打，很多企业家也说过类似的观点，比如「柔道战略」、「小池塘里最大的鱼」。
Jim Keller：
（如果你能比 Nvidia 更加专注，就能更好地与 Nvidia 竞争）我怀疑这种做法会失败。问题是模型在不断变化。你要考虑生成模型、训练、稳定扩散模型是关于语言还是图像。所以这些都是计算平台。你不会仅通过专注就击败那些投入数十亿美元进行研究并积累数万人年经验的现有公司。
Nvidia 对他们所做的一切非常专注。你必须做些不同的事情，或者找一个不同的商业模式或市场，正如 Allen 所说，大公司的问题是它们在很多方面赚取数十亿美元，如果你有一个伟大的创意，但一开始可能只能赚十万美元，对他们来说就很难执行。这是正常的商业过程。
股权投资中对项目判断的非量化指标：创始人（谦卑、韧性、激情、深度思考、高执行力）、团队状态、公司文化、技术路线、产品力、品牌力、国产替代、行业痛点、踩过坑、穿越过周期、离职率低、科学家气质....等等，都重要，但也都能找到失败的反例，而且是大量的失败反例。
#产品知识库
如果你痴迷塞尔达，一定不要放弃思考开放世界和 ChatGPT 探索的可比性。
例如你可能和我一样，一开始也不喜欢「地下世界」——毕竟到处是黑暗、不确定性和恐惧感知。
直到好奇心逼迫你找到正确的打开方式，有了更多心流，不断获取正反馈，就开始痴迷在地下世界的无限展开了。
ChatGPT 也是语义空间，只是超越了我们三维化的直觉理解。但智能的本质是具有「参考系」的空间属性，词汇构建的世界也是开放和有序的。行动与认知相辅相成，只要勇于探索就能突破理解。
拥抱能动性和偶然性，将持续改变你对未知世界的洞见。
如果你还具有某种远大目标和使命，那么，没有什么复杂世界的地图难以点亮。
如果你痴迷塞尔达，一定不要放弃思考开放世界和 ChatGPT 探索的可比性。
例如你可能和我一样，一开始也不喜欢「地下世界」——毕竟到处是黑暗、不确定性和恐惧感知。
直到好奇心逼迫你找到正确的打开方式，有了更多心流，不断获取正反馈，就开始痴迷在地下世界的无限展开了。
ChatGPT 也是语义空间，只是超越了我们三维化的直觉理解。但智能的本质是具有「参考系」的空间属性，词汇构建的世界也是开放和有序的。行动与认知相辅相成，只要勇于探索就能突破理解。
拥抱能动性和偶然性，将持续改变你对未知世界的洞见。
如果你还具有某种远大目标和使命，那么，没有什么复杂世界的地图难以点亮。
分享个观点：为什么马云说的三个方向，解决不了阿里的困局？
昨天，晚点报道了马云在阿里的非公开会议，马云指出了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。
在我看来，这几个方向，会让阿里的状况有所改善，但是并不足以解决问题。
为啥呢？
1、
和拼多多的朋友沟通时，有一点让我印象特别深刻。
我问一位拼多多的朋友：你们靠什么赢得这么多的用户？
他很坚定的说——
“因为便宜”。
就像我问京东的朋友，京东靠什么赢得用户？
他也会坚定的说——
“品质好！”
而这个问题，问阿里的朋友们，答案就五花八门了。
没啥共识。
这其实就是为什么在阿里那么大之后，京东、拼多多还能崛起的原因。
因为阿里只是“挣钱”。
但是，拼多多和京东解答了一个问题——“我靠什么挣钱”。
这一点，决定了企业长期发展的差异。
为什么呢？
也不难理解：
挣钱是个结果嘛！
当我只要结果、只看结果导向时，见效是快的、管理也更简单。
相比于连结果都不导向的企业，是有优势的。
但是，结果导向就会有一个问题——“只要结果达成，你用的方法没有特定方向”。
于是，
为了冲高交易额，有人做便宜、有人做品质、有人搞会员活动。
资源就被分散到了不同的方向。
不像拼多多，“也要结果”，但是，主要通过“更便宜”的方式实现结果。
于是，
所有的资源自然都会聚集向如何使得商品更便宜、再继续便宜。
自然，随着积累，
找到的爆款会越来越多、销量也会更向爆款集中。
各种降低成本、实现低价的工具，也会越来越多。
最终，
就实现了前所未有的便宜。
用户关于拼多多的认知也前所未有的一致。
2、
对一个企业，最重要的问题，就是“靠什么挣钱”的问题。
因为消费者总在不断的比较和选择。
只有在至少一个点上，不断加码、持久投入，才会最终实现竞争力，赢得用户持久的选择。
而这个“靠什么挣钱”的“什么”，必须落在用户价值里。
在马老师的三个“回归”中，阿里开始思考这个问题了。
思考就比不思考强。
但是，甭管是回归阿里、回归用户、还是回归互联网，都没有给这个问题一个好的答案。
最糙的说——
你回归了用户，拼多多专注得只让用户“买得更便宜”。
最终，贪便宜的用户，还是会选择拼多多。
此刻，在淘系，刚刚达成的共识是：
收入是交易的结果，交易是流量的结果。
算是比原先进了一步，至少想清楚了“要靠流量挣钱”。
但是，
这仍然不是一个足够扭转局面的答案。
因为流量从何而来呢？
用户满足了什么价值，才会来到淘宝呢？
仍然是未被解决的问题。
只是将核心指标从收入、转变成DAU。
最终，很多变形的动作还是会发生。
你不是要DAU吗？
那好，我让活动更多倾向于“低价商品”——反正要流量、不要收入嘛，商品价格越低，一年就可以搞越多次补贴。
但是，用户质量难免大幅度下降。
我在商品推荐上，更多倾向于水果、纸巾等高频商品，拉日活嘛！
但是，这些真的是淘宝的优势品类吗？应该成为淘宝的优势品类吗？
只要没想清楚“靠什么用户价值挣钱”。
这个问题，就必然会发生。
更不用说，在想清楚之后，还需要组织机制的保障，将要求转换为全体员工的动作。
3、
先想清楚“靠什么挣钱”。
通过组织机制，保障整个组织在这一点上持续投入。
最终在这一点上形成别人永远无法追上的优势。
换得用户持久的选择。
最终实现收益。
这才是任何时代都有效的制胜之路。
4、
对比之下，亚马逊的做法，很值得参考。
在亚马逊，
他们有一个坚定的信念——“我是靠给用户更好的体验挣钱”。
要让商品品质更好、服务更好、更便宜，才能更挣钱。
那问题来了，用户体验说不清道不明，怎么让所有的人都服务于体验、并在体验上持续投入呢？
第一，
“体验”就要摆在数据之前。
在亚马逊，立项一个项目时，是不要求严格算清楚ROI的。
必须要在评审会上说明白的，只有一个核心话题：
我这个方案，会提高用户的什么体验？
为什么能提高体验？为什么可行？
Leader们评审完，方案就能通过。
第二，
那有没有可能Leader们基于个人利益、为了刷业绩放水，或者判断力不足呢？
很可能。
所以，体验评审不只一次。
在Leader们评审完之后，亚马逊还有一个完全中立的“全球体验委员会”，对体验进行终审。
一帮老头子、老太太们，
确保这个方案看起来会友好于用户体验，且不会伤害其他用户。
这个项目就算过完了立项环节。
第三，
过了立项，项目就能进研发。
研发完，所有项目都要被AB测试。
这个时候，才开始看数据。
数据核心要证实的，也不是收入、利润，而是是否能证实真正提高了体验的结果。
很多体验的影响，需要极为长期的观察。
于是，
一个项目，需要在线上看多久，亚马逊就会让它AB测试挂多久。
变化微小也不怕。
最终产出数据的，是一帮数学家领军的分析师团队。
这几个机制，保证了“体验”成为一切亚马逊项目的思考出发点和决策标准。
那还有一个问题：
“体验”毕竟是个虚头巴脑的东西，怎样保证所有人在评审时，能够关于“体验”有相对一致的判断呢？
亚马逊在面试时，就会问每个候选人一个问题——
“你历史上，有做过哪些事儿改善了用户体验？”
做过的多少，可能还没那么重要。
但是，
只要这个人能回答出来、能自圆其说，就说明了他关于体验，早有关注和思考。
也就具备着评审体验的基础。
“靠体验挣钱”的核心战略，和上面对应的组织动作，使得亚马逊成为了全球最大的电商公司。
在这条路上，此刻的阿里，差得有点远。
4、
不过，阿里面对的问题，也确实比京东、拼多多更难。
在阿里崛起的时机，他是电商的普及者。
为用户解决了“从无到有”的问题。
让大多数用户从买不到、变成了买得到。
因此，
取得了快速的增长。
但是时代变了。
今天，用户都能买掉了，用户开始“挑”了。
于是，
京东靠品质、拼多多靠价格，才可以胜出。
然而，
京东可以只要品质敏感的用户。
拼多多可以只要价格敏感用户。
但是，
阿里是曾经拥有全部电商用户的。
他选择专注任何一种用户价值，都意味着可能会更快失去其他用户。
这是个两难的选择。
什么都要，注定输给京东、拼多多。
专注一点，注定失去其他用户。
这才是对于此刻的阿里，可能最纠结的过程。
而留给阿里思考的时间，可能没有那么多了。
他的竞争对手们，在相应的用户价值上，已经形成了越来越厚的积累。
也会越来越难以追上。
昨天，晚点报道了马云在阿里的非公开会议，马云指出了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。
在我看来，这几个方向，会让阿里的状况有所改善，但是并不足以解决问题。
为啥呢？
1、
和拼多多的朋友沟通时，有一点让我印象特别深刻。
我问一位拼多多的朋友：你们靠什么赢得这么多的用户？
他很坚定的说——
“因为便宜”。
就像我问京东的朋友，京东靠什么赢得用户？
他也会坚定的说——
“品质好！”
而这个问题，问阿里的朋友们，答案就五花八门了。
没啥共识。
这其实就是为什么在阿里那么大之后，京东、拼多多还能崛起的原因。
因为阿里只是“挣钱”。
但是，拼多多和京东解答了一个问题——“我靠什么挣钱”。
这一点，决定了企业长期发展的差异。
为什么呢？
也不难理解：
挣钱是个结果嘛！
当我只要结果、只看结果导向时，见效是快的、管理也更简单。
相比于连结果都不导向的企业，是有优势的。
但是，结果导向就会有一个问题——“只要结果达成，你用的方法没有特定方向”。
于是，
为了冲高交易额，有人做便宜、有人做品质、有人搞会员活动。
资源就被分散到了不同的方向。
不像拼多多，“也要结果”，但是，主要通过“更便宜”的方式实现结果。
于是，
所有的资源自然都会聚集向如何使得商品更便宜、再继续便宜。
自然，随着积累，
找到的爆款会越来越多、销量也会更向爆款集中。
各种降低成本、实现低价的工具，也会越来越多。
最终，
就实现了前所未有的便宜。
用户关于拼多多的认知也前所未有的一致。
2、
对一个企业，最重要的问题，就是“靠什么挣钱”的问题。
因为消费者总在不断的比较和选择。
只有在至少一个点上，不断加码、持久投入，才会最终实现竞争力，赢得用户持久的选择。
而这个“靠什么挣钱”的“什么”，必须落在用户价值里。
在马老师的三个“回归”中，阿里开始思考这个问题了。
思考就比不思考强。
但是，甭管是回归阿里、回归用户、还是回归互联网，都没有给这个问题一个好的答案。
最糙的说——
你回归了用户，拼多多专注得只让用户“买得更便宜”。
最终，贪便宜的用户，还是会选择拼多多。
此刻，在淘系，刚刚达成的共识是：
收入是交易的结果，交易是流量的结果。
算是比原先进了一步，至少想清楚了“要靠流量挣钱”。
但是，
这仍然不是一个足够扭转局面的答案。
因为流量从何而来呢？
用户满足了什么价值，才会来到淘宝呢？
仍然是未被解决的问题。
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最终，很多变形的动作还是会发生。
你不是要DAU吗？
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但是，用户质量难免大幅度下降。
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但是，这些真的是淘宝的优势品类吗？应该成为淘宝的优势品类吗？
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先想清楚“靠什么挣钱”。
通过组织机制，保障整个组织在这一点上持续投入。
最终在这一点上形成别人永远无法追上的优势。
换得用户持久的选择。
最终实现收益。
这才是任何时代都有效的制胜之路。
4、
对比之下，亚马逊的做法，很值得参考。
在亚马逊，
他们有一个坚定的信念——“我是靠给用户更好的体验挣钱”。
要让商品品质更好、服务更好、更便宜，才能更挣钱。
那问题来了，用户体验说不清道不明，怎么让所有的人都服务于体验、并在体验上持续投入呢？
第一，
“体验”就要摆在数据之前。
在亚马逊，立项一个项目时，是不要求严格算清楚ROI的。
必须要在评审会上说明白的，只有一个核心话题：
我这个方案，会提高用户的什么体验？
为什么能提高体验？为什么可行？
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所以，体验评审不只一次。
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他的竞争对手们，在相应的用户价值上，已经形成了越来越厚的积累。
也会越来越难以追上。
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