#职场社畜日常
微博上博主“给我妈解释了一下什么叫做上班的焦虑，就是比如你已经想好了晚上做一盘鱼香肉丝，然后领导从早上7点半开始问你，你的步骤写行事历了吗？几点买菜几点切菜几点下锅想好了吗？
然后每隔半小时问你一次菜买了吗，作料选了吗，你准备怎么做啊？切丝还是切块？
等你耐心告诉他你准备怎么做之后又给你提意见，我觉得这样做不对，你能不能有点创意？鱼香肉丝做成酸的怎么样？不尝试一下怎么知道不行呢？这样你再给一稿制作方案，时间比较紧了，半个小时之后给我。
等你强人所难了给了一个酸笋肉丝的制作步骤之后，他会问你，你推荐哪一种？理由是什么？此时无论你选的什么给的啥样的理由，他都会再说，我觉得这两款我都不满意，你再尝试一下，能不能创新的同时也能满足传统的需求。
此时已经到了下午4点，距离晚饭时间只剩2小时，可是你却因为要给他写这些乱七八糟的制作方案连菜都还没买。
于是你告诉领导再不定的话这菜怕是来不及做了，他终于告诉你，他觉得青椒肉丝比较好吃。再叼你一顿说为什么说鱼香肉丝就只想鱼香肉丝不能发散思维想一下茄子肉末青椒肉丝酸辣土豆丝的做法。
你火速跑到菜场买了青椒肉丝的材料回来一顿操作猛如虎把菜做完了，领导说，不是跟你说了主题是鱼香肉丝吗？你做个青椒肉丝是个什么意思？你问他，不是你说青椒肉丝好吃吗，他说，我没说啊？我只说了好吃也没说今晚吃这个。
话说到这里，我妈按住了我，说好了你别说了我血压爆了。”
身临其境了！！！
微博上博主“给我妈解释了一下什么叫做上班的焦虑，就是比如你已经想好了晚上做一盘鱼香肉丝，然后领导从早上7点半开始问你，你的步骤写行事历了吗？几点买菜几点切菜几点下锅想好了吗？
然后每隔半小时问你一次菜买了吗，作料选了吗，你准备怎么做啊？切丝还是切块？
等你耐心告诉他你准备怎么做之后又给你提意见，我觉得这样做不对，你能不能有点创意？鱼香肉丝做成酸的怎么样？不尝试一下怎么知道不行呢？这样你再给一稿制作方案，时间比较紧了，半个小时之后给我。
等你强人所难了给了一个酸笋肉丝的制作步骤之后，他会问你，你推荐哪一种？理由是什么？此时无论你选的什么给的啥样的理由，他都会再说，我觉得这两款我都不满意，你再尝试一下，能不能创新的同时也能满足传统的需求。
此时已经到了下午4点，距离晚饭时间只剩2小时，可是你却因为要给他写这些乱七八糟的制作方案连菜都还没买。
于是你告诉领导再不定的话这菜怕是来不及做了，他终于告诉你，他觉得青椒肉丝比较好吃。再叼你一顿说为什么说鱼香肉丝就只想鱼香肉丝不能发散思维想一下茄子肉末青椒肉丝酸辣土豆丝的做法。
你火速跑到菜场买了青椒肉丝的材料回来一顿操作猛如虎把菜做完了，领导说，不是跟你说了主题是鱼香肉丝吗？你做个青椒肉丝是个什么意思？你问他，不是你说青椒肉丝好吃吗，他说，我没说啊？我只说了好吃也没说今晚吃这个。
话说到这里，我妈按住了我，说好了你别说了我血压爆了。”
身临其境了！！！
#职场社畜日常
老板找你：“来了几个月了，感受如何？”该怎么回答？
我有个习惯，是在每个加入大团队的正式员工入职2-3个月后和他/她喝个咖啡聊聊，问问入职后的整体感受。往往在我问道：“来了几个月了，你感受如何？”后，得到的最多的回答就是简单的：“蛮好的。”，然后这天就聊不下去了。或者大家就是重复下平时例会同步的内容。
无论那种情况，都白白浪费一个和公司VP深入沟通的机会。
我分享几个针对这种沟通场景的建议给大家。
1.入职后不要等到老板来找你聊
作为新员工，在入职一段时间，有了一些观察和学习后，应该主动去找小老板或者是大老板（前提是公司内不介意主动跨级沟通）喝个咖啡，聊聊一些入职后的感受。这代表了新员工积极融入公司的态度和工作的主动性，是会被大小老板看见甚至赏识的。
2.聊感受大于聊具体工作
既然老板问的是入职后的工作感受，那就不要在简单重复平时开会的工作内容了，从个人感受出发给老板些反馈。
我一般发起和新入职的员工的沟通，其实会关心他/她几方面的感受，供大家做沟通准备的时候参考：
a) 新员工觉得团队和公司的氛围怎样？和直线老板和小团队同事的关系如何？是否有融入问题？是否能跟上团队节奏？是否喜欢公司和团队的文化？ b) 新员工觉得入职后的工作是否满足入职前的预期？是否觉得自己有能力或者经验的不足，或者有额外精力可以承担更多的职责？ c) 整体入职后是否干得开心？有没有遇上谈得来的同事？公司的各种福利和社团活动是否满意？
毕竟，现在能招到一个工作能力和经验匹配的员工很不容易，我作为公司VP主动发起和新入职同学沟通的目的也是希望他们能在公司干得开心，发挥出自己的职场能力。
从新入职员工角度，讲完感受，也可以像一般和老板1-on-1时那样，讲讲工作亮点，下一步计划和可以尝试的新方向。
3. 给老板一些建议
我在和新入职员工的沟通中，往往还希望他/她能提供一些建议给到公司和我。尤其是对那些来自同行或者是更大平台公司的新员工，我会深入询问下他/她在现在的和之前环境工作情况的对比，现在团队有哪些做的好的地方可以发扬光大，以前公司有哪些他/她觉得比较好的做法我们可以学习。
当然，给建议不等于抱怨和吐槽，大家和老板沟通的时候也要把握好尺度。
希望对大家以后去新环境和老板沟通有帮助！
老板找你：“来了几个月了，感受如何？”该怎么回答？
我有个习惯，是在每个加入大团队的正式员工入职2-3个月后和他/她喝个咖啡聊聊，问问入职后的整体感受。往往在我问道：“来了几个月了，你感受如何？”后，得到的最多的回答就是简单的：“蛮好的。”，然后这天就聊不下去了。或者大家就是重复下平时例会同步的内容。
无论那种情况，都白白浪费一个和公司VP深入沟通的机会。
我分享几个针对这种沟通场景的建议给大家。
1.入职后不要等到老板来找你聊
作为新员工，在入职一段时间，有了一些观察和学习后，应该主动去找小老板或者是大老板（前提是公司内不介意主动跨级沟通）喝个咖啡，聊聊一些入职后的感受。这代表了新员工积极融入公司的态度和工作的主动性，是会被大小老板看见甚至赏识的。
2.聊感受大于聊具体工作
既然老板问的是入职后的工作感受，那就不要在简单重复平时开会的工作内容了，从个人感受出发给老板些反馈。
我一般发起和新入职的员工的沟通，其实会关心他/她几方面的感受，供大家做沟通准备的时候参考：
a) 新员工觉得团队和公司的氛围怎样？和直线老板和小团队同事的关系如何？是否有融入问题？是否能跟上团队节奏？是否喜欢公司和团队的文化？ b) 新员工觉得入职后的工作是否满足入职前的预期？是否觉得自己有能力或者经验的不足，或者有额外精力可以承担更多的职责？ c) 整体入职后是否干得开心？有没有遇上谈得来的同事？公司的各种福利和社团活动是否满意？
毕竟，现在能招到一个工作能力和经验匹配的员工很不容易，我作为公司VP主动发起和新入职同学沟通的目的也是希望他们能在公司干得开心，发挥出自己的职场能力。
从新入职员工角度，讲完感受，也可以像一般和老板1-on-1时那样，讲讲工作亮点，下一步计划和可以尝试的新方向。
3. 给老板一些建议
我在和新入职员工的沟通中，往往还希望他/她能提供一些建议给到公司和我。尤其是对那些来自同行或者是更大平台公司的新员工，我会深入询问下他/她在现在的和之前环境工作情况的对比，现在团队有哪些做的好的地方可以发扬光大，以前公司有哪些他/她觉得比较好的做法我们可以学习。
当然，给建议不等于抱怨和吐槽，大家和老板沟通的时候也要把握好尺度。
希望对大家以后去新环境和老板沟通有帮助！
#运营
2023年，小红书做了很多改变，我从个体的视角出发，总结了4点，同时也希望理性的探讨。
1.小红书提出了种草值的概念
更加科学有效的评估种草效果
CPM、CPE这些数据指标，其实并不能真实的反馈种草效果的好坏，久而久之如果商家发现种草并不好，这可是小红书的基本盘，所以小红书先破局了。
并且还有一个很重要的信号，小红书蒲公英入驻门槛的降低，以前是5000粉丝，现在1000多就可以入驻，这也在告诉品牌：别走水下笔记了，走平台吧，让我也赚点钱。
2.小红书对本地生活的探索
小红书今年的营销campaign很多，我熟知的就5个，并且在武汉、长沙、厦门、上海都做了在地化营销，其实这些campaign都在说一件事，小红书开始向本地生活发力了，野心更大，触角开始延伸消费者的全部消费决策。
3.小红书对电商的探索
今年小红书对电商发力更明显了，虽然没有找准自己的命门是什么但是有了一些方向，首先是直播方向的探索，打造showcase刻不容缓。
董洁的案例给出了直播带货的B面，虽然体量不大，但是至少看到了希望，叫卖直播的B面就是故事感的直播间，没有喧嚣的直播间。
同样，小红书电商也出现在了一级流量入口，给了充足的流量，但是依旧没有明确的方向，太多太多无货源电商模式在消耗消费者的信任。
4.小红书对自身流量的保护
小红书不希望自身的流量外窜到其他平台，今年打击格外严格，动作也很明显，比如：全面开放群聊、鼓励个体开店、疯狂封杀用户私信，杜绝导流行为...
太狠了。
2023年，小红书做了很多改变，我从个体的视角出发，总结了4点，同时也希望理性的探讨。
1.小红书提出了种草值的概念
更加科学有效的评估种草效果
CPM、CPE这些数据指标，其实并不能真实的反馈种草效果的好坏，久而久之如果商家发现种草并不好，这可是小红书的基本盘，所以小红书先破局了。
并且还有一个很重要的信号，小红书蒲公英入驻门槛的降低，以前是5000粉丝，现在1000多就可以入驻，这也在告诉品牌：别走水下笔记了，走平台吧，让我也赚点钱。
2.小红书对本地生活的探索
小红书今年的营销campaign很多，我熟知的就5个，并且在武汉、长沙、厦门、上海都做了在地化营销，其实这些campaign都在说一件事，小红书开始向本地生活发力了，野心更大，触角开始延伸消费者的全部消费决策。
3.小红书对电商的探索
今年小红书对电商发力更明显了，虽然没有找准自己的命门是什么但是有了一些方向，首先是直播方向的探索，打造showcase刻不容缓。
董洁的案例给出了直播带货的B面，虽然体量不大，但是至少看到了希望，叫卖直播的B面就是故事感的直播间，没有喧嚣的直播间。
同样，小红书电商也出现在了一级流量入口，给了充足的流量，但是依旧没有明确的方向，太多太多无货源电商模式在消耗消费者的信任。
4.小红书对自身流量的保护
小红书不希望自身的流量外窜到其他平台，今年打击格外严格，动作也很明显，比如：全面开放群聊、鼓励个体开店、疯狂封杀用户私信，杜绝导流行为...
太狠了。
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“虽然全球范围内的视频广告收益增长了120%，但还是避免不了亏损。
可能年轻人都没什么钱，面向他们的广告卖不出价。虽然都说年轻人是未来，但玩酷的年轻人扎堆的社群，有着浓烈的社区文化，使得对平台内容和风气的满足阈值特别高，不但要保持源源不断的高质量产出，而且社区氛围往往排斥广告。这就需要在内容、流量、广告之间保持平衡。
这并不容易。年轻人虽然有着强烈的消费欲望，但是消费能力不能和中年人相匹敌，对广告本身还有苛责，如果不能够满足需求反而会产生负效果，属于广告商最为头疼的人群。
十余年前，英特尔等巨头和Vice达成长期合作协议的原因是认为Vice可以在潜移默化中影响年轻人的消费偏好，给未来的消费主力在潜意识里埋下引子。但是当经济形势不够好的时候，广告主们更喜欢能够直接见效变现的投入，这就导致Vice的故事很难再说服广告主。”
可能年轻人都没什么钱，面向他们的广告卖不出价。虽然都说年轻人是未来，但玩酷的年轻人扎堆的社群，有着浓烈的社区文化，使得对平台内容和风气的满足阈值特别高，不但要保持源源不断的高质量产出，而且社区氛围往往排斥广告。这就需要在内容、流量、广告之间保持平衡。
这并不容易。年轻人虽然有着强烈的消费欲望，但是消费能力不能和中年人相匹敌，对广告本身还有苛责，如果不能够满足需求反而会产生负效果，属于广告商最为头疼的人群。
十余年前，英特尔等巨头和Vice达成长期合作协议的原因是认为Vice可以在潜移默化中影响年轻人的消费偏好，给未来的消费主力在潜意识里埋下引子。但是当经济形势不够好的时候，广告主们更喜欢能够直接见效变现的投入，这就导致Vice的故事很难再说服广告主。”
Web端如何实现图片点击全屏化及鼠标悬停扩大，axure8/9教程
#产品经理
目前越来越多的 web 端以及H5端，又或者是app端，都会加入大量的图片，这些图片有些可以全屏查看，有些鼠标点击后可使其扩大，给人一种可全息更大视野的感觉。 相关知识： 窗口函数使用 Windows.width：获取浏览器的当前宽度。 W...
https://axurehub.com/587.html
#产品经理
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👍1
#运营
【内部分享——我心目中的好方案】
好未来述职有很多，我从中学习了很多优秀的述职，也听取了团队里很多各有特色的述职。在这里总结一下，给team的伙伴一些反馈，共识一些标准。
如果是做一个方案，合理的框架包含如下六点：
1. 问题定义：一个方案最重要的事情。
绝大部分人最不擅长的，就是定义问题。 讨论什么，不讨论什么；解决什么，不解决什么；边界是什么，假设是什么；这些问题如果一开始不定义清楚，拉平认知，后续的沟通往往都会出问题。
2. 背景介绍：主要说清楚业界的最佳实践。第二重要的事情。
这个步骤在学术中，叫文献综述。通常一个问题，行业里一定有人涉及过，他们遇到了什么困难，如何解决的，有哪些流派，每个流派的思考逻辑是什么，这些都值得深度参考。
没有弄清楚最佳实践的创新，往往都是自我感觉良好。许多的伙伴给我讲了一堆所谓的创新，其实最佳实践里调研一番，都是常规操作。这是非常sad的，一个人在台上眉飞色舞的讲自己的创新，而对台下知道最佳实践的人来讲，毫无新意。
这个步骤如此重要，以至于，往往搜罗完最佳实践之后，解决方案就能自然呈现了。
3. 方案展示：讲讲你的方案，是如何创新的解决你所定义的问题的。
找创新的方式有很多，适合工业界业务级的，最常见的方式有二：一是跨行业的结合，二是学术变现。
跨行业是指，一个行业的瓶颈，如果能拎清楚底层逻辑，往往能发现在另一个行业里，已经有聪明的方法突破了。如此的事情太多以至于举例子都显得多余。
学术变现是指，学术研究往往领先于产品应用，一个问题通常在学术研究中有所涉及，如果能带着问题去阅读书籍和文献，往往会带来巨大的红利。在AI Lab和Brandy的每个阶段，都有对我的认知影响非常大的书籍和文献。
如果一个方案连逻辑都讲不清楚，很难期待能执行到位。不用把方案看得多么高大上，每个人都会遇到，因为每个人都是自己的架构师。
4. 里程碑定义：关键事件的定义，与时间节点的呈现
有些方案在讲解的时候，非常漂亮，但是没有时间和可定义，可量化结果的方案，都是纸上谈兵。
一个好的方案，milestone应该是一个逐层递进的过程，也可以是终局倒推的过程。
5. 资源需求：组织，预算。
如果说里程碑是定义结果达成的时间，那资源需求就是定义结果达成需要的人和财。一定有方案是目标和愿景都很好，但是资源消耗和目前更高一层组织的战略不匹配。
6. 评价定义：如何评价这个方案执行到位了。
1. 数据量化。如果评价一个方案的执行好坏，需要提前定义，拉平认知。数据是最好的方式。而对一个业务来讲，好的指标涵盖与效率相关的数据，人效，资金效率（获客成本），内容制作效率等，都可以用具体的数字来量化。
2. 对比分析。人往往擅长对比，提出竞品和市场的比较，是一个有效的方式。
3. 时间迭代。在方案落地过程中，市场往往是可变的，需要对评价指标做适时的调整。
【内部分享——我心目中的好方案】
好未来述职有很多，我从中学习了很多优秀的述职，也听取了团队里很多各有特色的述职。在这里总结一下，给team的伙伴一些反馈，共识一些标准。
如果是做一个方案，合理的框架包含如下六点：
1. 问题定义：一个方案最重要的事情。
绝大部分人最不擅长的，就是定义问题。 讨论什么，不讨论什么；解决什么，不解决什么；边界是什么，假设是什么；这些问题如果一开始不定义清楚，拉平认知，后续的沟通往往都会出问题。
2. 背景介绍：主要说清楚业界的最佳实践。第二重要的事情。
这个步骤在学术中，叫文献综述。通常一个问题，行业里一定有人涉及过，他们遇到了什么困难，如何解决的，有哪些流派，每个流派的思考逻辑是什么，这些都值得深度参考。
没有弄清楚最佳实践的创新，往往都是自我感觉良好。许多的伙伴给我讲了一堆所谓的创新，其实最佳实践里调研一番，都是常规操作。这是非常sad的，一个人在台上眉飞色舞的讲自己的创新，而对台下知道最佳实践的人来讲，毫无新意。
这个步骤如此重要，以至于，往往搜罗完最佳实践之后，解决方案就能自然呈现了。
3. 方案展示：讲讲你的方案，是如何创新的解决你所定义的问题的。
找创新的方式有很多，适合工业界业务级的，最常见的方式有二：一是跨行业的结合，二是学术变现。
跨行业是指，一个行业的瓶颈，如果能拎清楚底层逻辑，往往能发现在另一个行业里，已经有聪明的方法突破了。如此的事情太多以至于举例子都显得多余。
学术变现是指，学术研究往往领先于产品应用，一个问题通常在学术研究中有所涉及，如果能带着问题去阅读书籍和文献，往往会带来巨大的红利。在AI Lab和Brandy的每个阶段，都有对我的认知影响非常大的书籍和文献。
如果一个方案连逻辑都讲不清楚，很难期待能执行到位。不用把方案看得多么高大上，每个人都会遇到，因为每个人都是自己的架构师。
4. 里程碑定义：关键事件的定义，与时间节点的呈现
有些方案在讲解的时候，非常漂亮，但是没有时间和可定义，可量化结果的方案，都是纸上谈兵。
一个好的方案，milestone应该是一个逐层递进的过程，也可以是终局倒推的过程。
5. 资源需求：组织，预算。
如果说里程碑是定义结果达成的时间，那资源需求就是定义结果达成需要的人和财。一定有方案是目标和愿景都很好，但是资源消耗和目前更高一层组织的战略不匹配。
6. 评价定义：如何评价这个方案执行到位了。
1. 数据量化。如果评价一个方案的执行好坏，需要提前定义，拉平认知。数据是最好的方式。而对一个业务来讲，好的指标涵盖与效率相关的数据，人效，资金效率（获客成本），内容制作效率等，都可以用具体的数字来量化。
2. 对比分析。人往往擅长对比，提出竞品和市场的比较，是一个有效的方式。
3. 时间迭代。在方案落地过程中，市场往往是可变的，需要对评价指标做适时的调整。
👍4❤1
#工程师工具 推荐一款做得不错的 Ai 聚合聊天工具「ChatHub」，通过浏览器扩展的方式巧妙的让你可以调用到的网页版本 Api，独特优势是可以在一个地方使用 ChatGPT, Bing, Bard, Claude, 讯飞星火和一些开源的大模型。并且可以同时看到多个机器人的回答，方便比较结果。
🤖 https://chathub.gg/
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2010年11月1日，Simoleon Sense采访了巴菲特的传记作者爱丽丝·施奈德（Alice Schroeder），以下是采访纪要。
米格尔：沃伦和其他价值投资者有什么不同？
爱丽丝：首先，他更在乎钱。这对他的投资行为有什么影响呢？
第一，在投资的时候，他的典型做法是投入大量的精力核实细节问题并挖掘出海量的信息，研究资产负债表仅仅是一小部分而已。他会追溯并深入考察一家公司过去几十年的历史，他过去经常花钱雇人参加他考察的公司的股东大会并代他提问。他会调查他所投资公司的经理的个人生活，想知道他们的财务状况如何、他们的个人习惯以及他们的动力是什么，他的做法就像是一位调查记者。他说，通过《穆迪手册》来选股只是嘴上说说而已，这个手册对他来说是一个screening，不过他绝不会止步于此。
第二，他在商业史、政治以及宏观经济学方面的知识既是百科全书式的，又是细致入微的，他做的一切事情都来源于这些知识。如果加州某个邮区的糖果销售量上升了，他知道这意味着什么，因为他对这个邮区的人口状况以及整个加州的经济走势了如指掌；当棉花价格出现波动的时候，他知道这对他所有的企业有何影响；等等。
第三个方面是他考察商业模式的方式。我能够对此作出的描述是这样的：就好比看动物，你我这样的常人看到的只是动物，他看到的是动物的DNA。他对动物是否有皮毛不感兴趣，他只关注这只动物能不能跑、繁衍后代的能力有多强，这是决定一个物种能否旺盛的两个关键因素。
我记得，他女儿的编织店刚开张的时候，换作一般的父母，他们可能会说，苏珊这孩子真让我自豪，她真有想法，这是她自己的事业，可能会让她衣食无忧。但巴菲特这个父亲是这样说的，我为苏珊感到骄傲，一家编织店一年的销售额可能会有50万美元，这家店每年的租金是多少，奥马哈的人工很便宜，它是多少一年。当年他的儿子皮特推出多媒体秀“The Seventh Fire”的时候，巴菲特也是这么做的。一般的父母可能会说，哇，我的儿子真棒，推出了一档如此成功、广受赞誉的节目。沃伦显然也想到了这一点，不过他说出来的是，这场秀每张门票的价格是40美元，我觉得奥马哈这个市场太小了，这样的票价可能会导致入不敷出，在圣路易斯演出的话，收入可能抵得过成本，我想他为帐篷花的钱太多了，因为观众其实并不怎么在意他们坐的帐篷是什么样的，这降低了利润率，等等。
米格尔：沃伦和其他价值投资者有什么不同？
爱丽丝：首先，他更在乎钱。这对他的投资行为有什么影响呢？
第一，在投资的时候，他的典型做法是投入大量的精力核实细节问题并挖掘出海量的信息，研究资产负债表仅仅是一小部分而已。他会追溯并深入考察一家公司过去几十年的历史，他过去经常花钱雇人参加他考察的公司的股东大会并代他提问。他会调查他所投资公司的经理的个人生活，想知道他们的财务状况如何、他们的个人习惯以及他们的动力是什么，他的做法就像是一位调查记者。他说，通过《穆迪手册》来选股只是嘴上说说而已，这个手册对他来说是一个screening，不过他绝不会止步于此。
第二，他在商业史、政治以及宏观经济学方面的知识既是百科全书式的，又是细致入微的，他做的一切事情都来源于这些知识。如果加州某个邮区的糖果销售量上升了，他知道这意味着什么，因为他对这个邮区的人口状况以及整个加州的经济走势了如指掌；当棉花价格出现波动的时候，他知道这对他所有的企业有何影响；等等。
第三个方面是他考察商业模式的方式。我能够对此作出的描述是这样的：就好比看动物，你我这样的常人看到的只是动物，他看到的是动物的DNA。他对动物是否有皮毛不感兴趣，他只关注这只动物能不能跑、繁衍后代的能力有多强，这是决定一个物种能否旺盛的两个关键因素。
我记得，他女儿的编织店刚开张的时候，换作一般的父母，他们可能会说，苏珊这孩子真让我自豪，她真有想法，这是她自己的事业，可能会让她衣食无忧。但巴菲特这个父亲是这样说的，我为苏珊感到骄傲，一家编织店一年的销售额可能会有50万美元，这家店每年的租金是多少，奥马哈的人工很便宜，它是多少一年。当年他的儿子皮特推出多媒体秀“The Seventh Fire”的时候，巴菲特也是这么做的。一般的父母可能会说，哇，我的儿子真棒，推出了一档如此成功、广受赞誉的节目。沃伦显然也想到了这一点，不过他说出来的是，这场秀每张门票的价格是40美元，我觉得奥马哈这个市场太小了，这样的票价可能会导致入不敷出，在圣路易斯演出的话，收入可能抵得过成本，我想他为帐篷花的钱太多了，因为观众其实并不怎么在意他们坐的帐篷是什么样的，这降低了利润率，等等。