#产品经理
今天看到一个经典的产品岗面试题目：800 斤的牛如何通过承重只有 700 斤的桥？简单分享下自己的想法，给刚毕业的同学一些思路。
所有的问题，如果是架设在非现实的场景中，那么就变得没有意义。譬如，如果是在西游世界，说不定这头牛是牛魔王，自己就能飞过去。
面试问题考察的，实际上是面试者的分析过程，至于是不是能想出成功过桥的方法，并不重要。
职场初入门的同学，经常犯的一个错误是：经常把上司的需求按照字面意思去执行，既不会将需求扩充成一个具体可执行的方案，也不会去思索需求背后的目的。
对应到这个面试题目，800 斤的牛要通过 700 斤的桥，第一反应是天方夜谭，然后就抓瞎了。其实当我们面对这个问题的时候，作为产品经理，第一反应永远是第一性原理：这个需求背后是为了解决什么问题？
牛要过桥，本质上是为了什么？或许是它要作为食材被运送到对面的屠宰场，或许是它生病了要去看兽医。但无论如何，牛过桥是为了到达对岸。
现在，我们大概可以这么理解这个问题：
目的：将牛运送到对岸；
方案：通过桥；
知道了目的，这件事就变得好办了。条条大路通罗马，通过桥到达对岸只是一种方式，那有没有别的方式？比如绕路，或者有别的桥可以过。
如果实在没有别的方式，只有过桥这一种方式。那我们只能再进一步的思考，到达对岸是要做什么？（不推荐加固桥这种方式，因为不现实，和用魔法让牛飞过去没什么区别）
也许，到达对岸是为了看兽医。那么，有没有一种方式，能够在只有过桥才能通行的情况下，让牛看兽医？有，因为本质上是为了让牛看到兽医，既然牛过不去，那么让兽医过来又为什么不可以呢？
当然，如果特别极端的情况，只有让牛过桥才能达成某种目的，那么这道题是无解的，但这种无解的情况，也是根据上述的分析最终得出的。
除了第一性原理外，其实上面的分析也隐含了第一个要点：问题到底是什么？第一性让我们为问题添加了目的，但本质上我们对问题是模糊的。让 800 斤的牛通过承重 700 斤的桥，这里非常重要的缺乏的信息是：究竟是让 800 斤的活着的牛通过桥，还是死了的牛也可以？如果是死了的牛也可以，那么问题就非常简单了，把牛剁成两半即可。
从产品经理的视角看，这道面试题本质上也只是面试官对产品经理提的一个需求而已。只是这个需求里，夹杂着面试官自己的解决方案（过桥）。
作为产品经理，在接到这样的需求时，一定要想办法把需求的真正目的弄清，让目的清晰且具体，没有含糊的地方，再思考相应的解决方案（如果是现实中还要先判断业务价值）和其中的关键路径，最后择优而选，考虑成本、效益、团队能力及资源之后做出综合的判断。
今天看到一个经典的产品岗面试题目：800 斤的牛如何通过承重只有 700 斤的桥？简单分享下自己的想法，给刚毕业的同学一些思路。
所有的问题，如果是架设在非现实的场景中，那么就变得没有意义。譬如，如果是在西游世界，说不定这头牛是牛魔王，自己就能飞过去。
面试问题考察的，实际上是面试者的分析过程，至于是不是能想出成功过桥的方法，并不重要。
职场初入门的同学，经常犯的一个错误是：经常把上司的需求按照字面意思去执行，既不会将需求扩充成一个具体可执行的方案，也不会去思索需求背后的目的。
对应到这个面试题目，800 斤的牛要通过 700 斤的桥，第一反应是天方夜谭，然后就抓瞎了。其实当我们面对这个问题的时候，作为产品经理，第一反应永远是第一性原理：这个需求背后是为了解决什么问题？
牛要过桥，本质上是为了什么？或许是它要作为食材被运送到对面的屠宰场，或许是它生病了要去看兽医。但无论如何，牛过桥是为了到达对岸。
现在，我们大概可以这么理解这个问题：
目的：将牛运送到对岸；
方案：通过桥；
知道了目的，这件事就变得好办了。条条大路通罗马，通过桥到达对岸只是一种方式，那有没有别的方式？比如绕路，或者有别的桥可以过。
如果实在没有别的方式，只有过桥这一种方式。那我们只能再进一步的思考，到达对岸是要做什么？（不推荐加固桥这种方式，因为不现实，和用魔法让牛飞过去没什么区别）
也许，到达对岸是为了看兽医。那么，有没有一种方式，能够在只有过桥才能通行的情况下，让牛看兽医？有，因为本质上是为了让牛看到兽医，既然牛过不去，那么让兽医过来又为什么不可以呢？
当然，如果特别极端的情况，只有让牛过桥才能达成某种目的，那么这道题是无解的，但这种无解的情况，也是根据上述的分析最终得出的。
除了第一性原理外，其实上面的分析也隐含了第一个要点：问题到底是什么？第一性让我们为问题添加了目的，但本质上我们对问题是模糊的。让 800 斤的牛通过承重 700 斤的桥，这里非常重要的缺乏的信息是：究竟是让 800 斤的活着的牛通过桥，还是死了的牛也可以？如果是死了的牛也可以，那么问题就非常简单了，把牛剁成两半即可。
从产品经理的视角看，这道面试题本质上也只是面试官对产品经理提的一个需求而已。只是这个需求里，夹杂着面试官自己的解决方案（过桥）。
作为产品经理，在接到这样的需求时，一定要想办法把需求的真正目的弄清，让目的清晰且具体，没有含糊的地方，再思考相应的解决方案（如果是现实中还要先判断业务价值）和其中的关键路径，最后择优而选，考虑成本、效益、团队能力及资源之后做出综合的判断。
🥱4😁2🤩2
#职场社畜日常
和日本人做咨询项目是什么体验？
日本文化里面有一条很重要的，就是不要给别人添麻烦。
在做咨询顾问时，我经常有机会和不同地区的人做项目。有一次是帮美国企业做采购降本工作，这家公司在亚洲10个国家都有分支机构，我们要跟不同国家的客户团队谈采购降本事宜，需要当地团队协助和供应商完成谈判。
在其他国家谈的过程都很正常，但在日本，日本同事就感觉很困惑，为什么要跟供应商谈判？我们和日本员工说这项目我们在中国、东南亚、韩国等国家的降本效果很不错，想要复制在其他地方做的工作。为了集团考虑，在采购上多省出一些利润空间。
日本人却觉得成本还可控，不应该给企业供应商添麻烦。
这是总部的项目，没办法，我们一直压着日本人去和供应商谈判，一到谈判场上发现根本没法谈。当时场景是这样的，采购部的日本人先站起来，90 度躬鞠，说对不起，给您添麻烦了；对面供应商也站起来，90 度地躬鞠，说是我们没有做得太好。我和另一个德国小伙相互看着，到底我俩是应该站起来还是不站起来？
当时场面特别尴尬，当面谈也谈不出什么结果。最后选择不和供应商见面了，邮件谈吧。 日本人写邮件全篇非常谦逊。
第一段，说抱歉，这不是我们的本意，公司面临很大的成本压力，请了外部顾问，一定要把成本降低百分之多少，不得已来跟你谈；
第二段，为什么我们认为还有 10% 的下降空间，比如材料可以换，制造工艺可以再精简等；
第三段，客气话，说提了这么多要求，非常抱歉，有没有可能在两周后，收到你们的邮件，看看你们初步的想法基于你们初步想法再讨论项目。
在其他的国家基本上只需要 4- 6 周，整个的谈判、新合同拟定都能完成，在日本搞了 6 个月。中间没有再用其他方法推进，因为日本供应商那边一层层汇报，我们这边也是一层层汇报，都很小心。
💨集团雇主担心我们是不是要的太多，影响大家的关系。因为顾问做完项目就走了，他们还得一起工作，日本方对集团有意见怎么办？
💨供应商也很犹豫，说要是给的多了，就显得之前不够有诚意；要是给的少了，显得现在不够有诚意。怎么才能既有诚意，还有足够的降本空间？万一你们还要回来再谈呢？
国家和国家之间的差别真的很大，体会到了和日本人做项目的神奇经历，和大家分享。
和日本人做咨询项目是什么体验？
日本文化里面有一条很重要的，就是不要给别人添麻烦。
在做咨询顾问时，我经常有机会和不同地区的人做项目。有一次是帮美国企业做采购降本工作，这家公司在亚洲10个国家都有分支机构，我们要跟不同国家的客户团队谈采购降本事宜，需要当地团队协助和供应商完成谈判。
在其他国家谈的过程都很正常，但在日本，日本同事就感觉很困惑，为什么要跟供应商谈判？我们和日本员工说这项目我们在中国、东南亚、韩国等国家的降本效果很不错，想要复制在其他地方做的工作。为了集团考虑，在采购上多省出一些利润空间。
日本人却觉得成本还可控，不应该给企业供应商添麻烦。
这是总部的项目，没办法，我们一直压着日本人去和供应商谈判，一到谈判场上发现根本没法谈。当时场景是这样的，采购部的日本人先站起来，90 度躬鞠，说对不起，给您添麻烦了；对面供应商也站起来，90 度地躬鞠，说是我们没有做得太好。我和另一个德国小伙相互看着，到底我俩是应该站起来还是不站起来？
当时场面特别尴尬，当面谈也谈不出什么结果。最后选择不和供应商见面了，邮件谈吧。 日本人写邮件全篇非常谦逊。
第一段，说抱歉，这不是我们的本意，公司面临很大的成本压力，请了外部顾问，一定要把成本降低百分之多少，不得已来跟你谈；
第二段，为什么我们认为还有 10% 的下降空间，比如材料可以换，制造工艺可以再精简等；
第三段，客气话，说提了这么多要求，非常抱歉，有没有可能在两周后，收到你们的邮件，看看你们初步的想法基于你们初步想法再讨论项目。
在其他的国家基本上只需要 4- 6 周，整个的谈判、新合同拟定都能完成，在日本搞了 6 个月。中间没有再用其他方法推进，因为日本供应商那边一层层汇报，我们这边也是一层层汇报，都很小心。
💨集团雇主担心我们是不是要的太多，影响大家的关系。因为顾问做完项目就走了，他们还得一起工作，日本方对集团有意见怎么办？
💨供应商也很犹豫，说要是给的多了，就显得之前不够有诚意；要是给的少了，显得现在不够有诚意。怎么才能既有诚意，还有足够的降本空间？万一你们还要回来再谈呢？
国家和国家之间的差别真的很大，体会到了和日本人做项目的神奇经历，和大家分享。
💯6👍2🤝1
段永平:
1、做企业如跳水运动员，动作越少越好。大企业比什么？比谁犯的错误少。
2、大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。
3、 这是《乔布斯传》最后一章“遗产：无比辉煌的创新天堂”中的一段自述，我反复读了很多遍，字里行间跃然纸上的是一个虽有阴暗面却始终闪亮的灵魂。吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
① 有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
② 如果你是一个有“利润之上”追求的manager（管理者），你就会找到很多ideas（主意，办法），但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
4、所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。
5、 正直和诚信--integrity。这是所有伟大企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。
6、只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。
7、“守正不出奇”的意思是“守正”不是为了“出奇”。很多说“守正出奇”时脑子里想的都是“出奇制胜”，“弯道超车”啥的。好企业的“奇兵”大多都是熬出来的，不然也奇不了多久。
8、我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
9、 多数公司碰到问题时、讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。
10、事实上我们也会经常有点小变形的，发现了就改。利益导向就像打球时的加力，是个心魔，克服不容易。好的企业文化对克服这个心魔作用很大。
11、 其实我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。
12、企业行事是是利益还是以是非为标准。如果凡事是以利益为准绳的，我就不太喜欢。
13、经营企业和投资一样，少犯错很重要。但所谓少犯错不是通过什么都不敢做实现的，那叫裹足不前。少犯错是通过坚持做对的事情来实现。
而所谓坚持做对的事情、是通过发现是错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。stop doing list也很重要。
14、松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。
15、不赚钱的生意，多少营业额都是没用的。好的商业模式很简单，就是利润和净现金流一直都是杠杠的，而且竞争对手哪怕在很长时间里也很难抢。你可以想想谁的生意是很难抢的？然后再想想为什么？
16、除非迫不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
17、追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的。老百姓心里有杆秤：好货不便宜啊。
18、如果大凡你能做好一件东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
就像怎样改变茅台在中国人心中的地位啊？多推一些便宜的非53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水、茅台酒店、茅台手机、茅台空调，加快推出的速度，5年出厂的规矩也不要了，假酒也不管了……10年后，茅台的地位应该就彻底不一样了。
19、这里透露一个小机密：任何东西都是标实价、不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言，是个非常短视且成本很高的行为。
成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对客户而言，任何讨价还价都会让他们有“可能吃亏了”的感觉，因为客户觉得价钱还没还够。
所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。
20、消费者长期来讲，是极聪明的一个群体。所谓的营销对一个公司来说，只是一个环节而已，相当于木桶的一块板。
凡是认为公司好是因为营销好的说法，其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。
21、扩张的时候要谨慎。我把这个叫“足够的最小发展速度”，就是兼顾足够和安全的意思。
1、做企业如跳水运动员，动作越少越好。大企业比什么？比谁犯的错误少。
2、大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。
3、 这是《乔布斯传》最后一章“遗产：无比辉煌的创新天堂”中的一段自述，我反复读了很多遍，字里行间跃然纸上的是一个虽有阴暗面却始终闪亮的灵魂。吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
① 有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
② 如果你是一个有“利润之上”追求的manager（管理者），你就会找到很多ideas（主意，办法），但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
补充一点：有“利润之上”追求并不是好企业的充分条件，但有“利润之上”追求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。
4、所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。
5、 正直和诚信--integrity。这是所有伟大企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。
6、只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。
7、“守正不出奇”的意思是“守正”不是为了“出奇”。很多说“守正出奇”时脑子里想的都是“出奇制胜”，“弯道超车”啥的。好企业的“奇兵”大多都是熬出来的，不然也奇不了多久。
8、我认为企业最重要的是安全，而不是像某些人说的要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
9、 多数公司碰到问题时、讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。
10、事实上我们也会经常有点小变形的，发现了就改。利益导向就像打球时的加力，是个心魔，克服不容易。好的企业文化对克服这个心魔作用很大。
11、 其实我也没有一个所谓的格式或公式去判别一个公司的企业文化，不过，我经常会用拟人化的角度去想一家公司。我不想打交道的人我也不想投资他们的公司。
12、企业行事是是利益还是以是非为标准。如果凡事是以利益为准绳的，我就不太喜欢。
13、经营企业和投资一样，少犯错很重要。但所谓少犯错不是通过什么都不敢做实现的，那叫裹足不前。少犯错是通过坚持做对的事情来实现。
而所谓坚持做对的事情、是通过发现是错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。stop doing list也很重要。
14、松下幸之助讲过，企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。
15、不赚钱的生意，多少营业额都是没用的。好的商业模式很简单，就是利润和净现金流一直都是杠杠的，而且竞争对手哪怕在很长时间里也很难抢。你可以想想谁的生意是很难抢的？然后再想想为什么？
16、除非迫不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
17、追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的。老百姓心里有杆秤：好货不便宜啊。
18、如果大凡你能做好一件东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？
就像怎样改变茅台在中国人心中的地位啊？多推一些便宜的非53度酒，包括茅台啤酒和红酒，甚至茅台米酒啥的，以及茅台矿泉水、茅台酒店、茅台手机、茅台空调，加快推出的速度，5年出厂的规矩也不要了，假酒也不管了……10年后，茅台的地位应该就彻底不一样了。
19、这里透露一个小机密：任何东西都是标实价、不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言，是个非常短视且成本很高的行为。
成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对客户而言，任何讨价还价都会让他们有“可能吃亏了”的感觉，因为客户觉得价钱还没还够。
所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。
20、消费者长期来讲，是极聪明的一个群体。所谓的营销对一个公司来说，只是一个环节而已，相当于木桶的一块板。
凡是认为公司好是因为营销好的说法，其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。
21、扩张的时候要谨慎。我把这个叫“足够的最小发展速度”，就是兼顾足够和安全的意思。
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#运营
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