人与人无法相互理解。
年薪 12w 的程序员，无法理解年薪 120w 的程序员，这非常正常。大家写的都是代码，凭啥你是我的 10 倍薪水？
年薪 120w 的程序员，无法理解年入 1200w 的老板，也很正常。大家都是人中龙凤，指不定我还更聪明，凭啥你是我的 10 倍年收入？
掌握别人所没有的核心资源，愿意为了核心资源，付出 10 倍 100 倍的努力，而且，愿意冒巨大的风险。
一步踏出，仙凡永殊。
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掌握别人所没有的核心资源，愿意为了核心资源，付出 10 倍 100 倍的努力，而且，愿意冒巨大的风险。
一步踏出，仙凡永殊。
👎8👍4💩2👏1😱1
#运营
写文案时的14条自检清单（通用版）。
运营人日常要写文案的时候太多了，转发文案、社群文案、活动文案、产品文案……写的多了难免会麻，在我的工作工具箱里，长期存着这个文案自检清单（通用版）希望对你也帮助：
1、我有想清楚这次文案为什么而写吗？重点是销售、公关、传播还是品牌塑造......？
2、我的文案目标用户是谁？人群具体画像是什么样的？
3、我的选题（切入点）和别人有什么不同吗？有比别人的认知和思考更深一层吗？
4、这个选题是否能带来分享动机？比如提供谈资、帮助别人、展示形象、帮助表达、促进社交比较。
5、读者在阅读每一句文案之后，内心会产生什么疑问？我后面的文案是否有对此疑问解答?
6、我写文案是站在企业专家角度去写的？还是会切换到用户视角去创作？是否有地方是用户根本不懂或不关心的？
7、文案标题是否能吸引目标用户点击？为什么？
8、这个标题以及这个内容我自己愿意转发到自己朋友圈吗？为什么？
9、在朋友圈看到这个文案标题的人会愿意点开吗？为什么？
10、人们看了这条文案后，会立即采取你希望他们做出的行动吗？如果不会，可能的原因在哪？
11、如果人们有冲动采取行动，他会存在哪些顾虑，我的文案有打消这些顾虑吗？
12、如果用户会选择某一段、某一句作为转发文案，会是哪一句？我有提前准备好这样的金句吗？
13、我的文案中是否有制造 “Wow Moment(惊叹时刻)” ？用户会产生 “原来是这样啊” “涨见识了” “太棒了” 的感觉吗？
14、对于特别重要的文案标题和正文，有没有做小范围测试？
写文案时的14条自检清单（通用版）。
运营人日常要写文案的时候太多了，转发文案、社群文案、活动文案、产品文案……写的多了难免会麻，在我的工作工具箱里，长期存着这个文案自检清单（通用版）希望对你也帮助：
1、我有想清楚这次文案为什么而写吗？重点是销售、公关、传播还是品牌塑造......？
2、我的文案目标用户是谁？人群具体画像是什么样的？
3、我的选题（切入点）和别人有什么不同吗？有比别人的认知和思考更深一层吗？
4、这个选题是否能带来分享动机？比如提供谈资、帮助别人、展示形象、帮助表达、促进社交比较。
5、读者在阅读每一句文案之后，内心会产生什么疑问？我后面的文案是否有对此疑问解答?
6、我写文案是站在企业专家角度去写的？还是会切换到用户视角去创作？是否有地方是用户根本不懂或不关心的？
7、文案标题是否能吸引目标用户点击？为什么？
8、这个标题以及这个内容我自己愿意转发到自己朋友圈吗？为什么？
9、在朋友圈看到这个文案标题的人会愿意点开吗？为什么？
10、人们看了这条文案后，会立即采取你希望他们做出的行动吗？如果不会，可能的原因在哪？
11、如果人们有冲动采取行动，他会存在哪些顾虑，我的文案有打消这些顾虑吗？
12、如果用户会选择某一段、某一句作为转发文案，会是哪一句？我有提前准备好这样的金句吗？
13、我的文案中是否有制造 “Wow Moment(惊叹时刻)” ？用户会产生 “原来是这样啊” “涨见识了” “太棒了” 的感觉吗？
14、对于特别重要的文案标题和正文，有没有做小范围测试？
👍3👎2
#产品经理
“这个赛道有多大的体量？”
“我所在的品类有没有足够的规模？”
最近聊天比较多见的问题，说一下我的思考，欢迎讨论：
1. 首先还是要想清楚，为什么要规模化？一定要规模化吗？商业世界会列举规模效应的各种好处，但很少有人告诉我们，这也必然要付出对应的代价，绝大多数人是走不到那一天的，反而过程中可能失去更多，且没有底限。
2. 另一方面，几乎所有的产品又都可以发展出足够的规模，也没有上限，一瓶“糖水”可以是可口可乐，一瓶“盐水”可以是宝矿力水特，一件瑜伽服可以成为lululemon，一块塑料片也可以成为乐高宇宙，所以并不是品类或赛道决定了规模，而是企业持续创造了多少价值。
3. 企业经营的本质就是创造价值，通过商业化应用兑现价值，事实也是如此，有多少能力就兑换多少价值，我们关注规模，先要关注能力，规模不是目标，它是能力的结果，也是能力的验证，核心的能力是组织力，产品力和品牌力。
4. 产品不到阶段，规模只会让负面体验也扩大，品牌不到火候，大分销可能会失去对局面的控制，认知不到层级，战略定力不够容易被鼓动带偏，看到棍子就是杠杆，遇到弯道就要超车，结果飞出赛道。
5. 还是那句话，有多少能力就兑现多少价值，实践出能力，能力出价值，多点实践，更加具体，多些耐心，更加坚定，查理芒格说，拥有长时间的注意力且可以长时间集中于一件事的能力是巨大的优势，巨大的。
6. 不是只有规模化才是所谓的终局，特别是消费品，不是赢家通吃，这世界有多样的商业形态，也有不断自我迭代的商业公司，无论大而伟的apple，还是小而美的d&department，他们都有一个共同点，他们不是资本和市场的做题家，他们首先是不断生长的本我。
也没做好，只是共勉。
“这个赛道有多大的体量？”
“我所在的品类有没有足够的规模？”
最近聊天比较多见的问题，说一下我的思考，欢迎讨论：
1. 首先还是要想清楚，为什么要规模化？一定要规模化吗？商业世界会列举规模效应的各种好处，但很少有人告诉我们，这也必然要付出对应的代价，绝大多数人是走不到那一天的，反而过程中可能失去更多，且没有底限。
2. 另一方面，几乎所有的产品又都可以发展出足够的规模，也没有上限，一瓶“糖水”可以是可口可乐，一瓶“盐水”可以是宝矿力水特，一件瑜伽服可以成为lululemon，一块塑料片也可以成为乐高宇宙，所以并不是品类或赛道决定了规模，而是企业持续创造了多少价值。
3. 企业经营的本质就是创造价值，通过商业化应用兑现价值，事实也是如此，有多少能力就兑换多少价值，我们关注规模，先要关注能力，规模不是目标，它是能力的结果，也是能力的验证，核心的能力是组织力，产品力和品牌力。
4. 产品不到阶段，规模只会让负面体验也扩大，品牌不到火候，大分销可能会失去对局面的控制，认知不到层级，战略定力不够容易被鼓动带偏，看到棍子就是杠杆，遇到弯道就要超车，结果飞出赛道。
5. 还是那句话，有多少能力就兑现多少价值，实践出能力，能力出价值，多点实践，更加具体，多些耐心，更加坚定，查理芒格说，拥有长时间的注意力且可以长时间集中于一件事的能力是巨大的优势，巨大的。
6. 不是只有规模化才是所谓的终局，特别是消费品，不是赢家通吃，这世界有多样的商业形态，也有不断自我迭代的商业公司，无论大而伟的apple，还是小而美的d&department，他们都有一个共同点，他们不是资本和市场的做题家，他们首先是不断生长的本我。
也没做好，只是共勉。
👍2
笑死了，有人来我这给我贩卖焦虑了😂
我不是说了我在创业嘛，然后有的人就来问我你多大啦，业务规模做的多大。
我说我不到30，今年可能加把劲能XXX万营收吧。
人家就说你这也不行啊！你看我认识的00后的95后的，现在入手就1000万，公司规模几个亿，你这还得努力啊！
我听完这话之后，我真的毫不客气的就想跟他说“滚蛋”。
我刚进入一个新的领域，就拿我跟别人卷攀比，非得用社会的一套体系规则来制约我每个人吗？有什么意思吗？
这不跟我们在职场打工的时候，我赚30万，他赚40万，另一个人赚50万。我们在读书的时候，我读普通学校，他读985，另一个人都清北。
那30万的人就一定不如50万的人。普通一本的人就一定不如985的人？
这种简单粗暴且单一的社会评价体系，早已经过时了。
但有的人真的是已经被这种结构化的社会评价体系完全捆绑了。
我现在更认可的一个理念：我们要按照自己的评价标准和体系过这么一生。成功没有标准答案，有很多种答案。
分享一个让我印象特别深刻启发极大的一个视频：
一位女生，去街头采访路人，问路人说：
让你给我的身材相貌打分，你会打几分？
我不知道你们会怎么回答这个问题。我当时听到的几个答案，让我成长。他说：
“我觉得你非常的棒，但这是你的身体，我没有权利给你评价，你自己觉得好是最重要的”
虽然说这个故事跟上面的关联性不大，但是我真的觉得我们需要去构建自己的评价体系。
成功幸福不应该只有一种标准，美貌也不应该只有一个模样。
有许多的东西，跟钱无关，跟颜值无关，跟社会地位无关。
我不是说了我在创业嘛，然后有的人就来问我你多大啦，业务规模做的多大。
我说我不到30，今年可能加把劲能XXX万营收吧。
人家就说你这也不行啊！你看我认识的00后的95后的，现在入手就1000万，公司规模几个亿，你这还得努力啊！
我听完这话之后，我真的毫不客气的就想跟他说“滚蛋”。
我刚进入一个新的领域，就拿我跟别人卷攀比，非得用社会的一套体系规则来制约我每个人吗？有什么意思吗？
这不跟我们在职场打工的时候，我赚30万，他赚40万，另一个人赚50万。我们在读书的时候，我读普通学校，他读985，另一个人都清北。
那30万的人就一定不如50万的人。普通一本的人就一定不如985的人？
这种简单粗暴且单一的社会评价体系，早已经过时了。
但有的人真的是已经被这种结构化的社会评价体系完全捆绑了。
我现在更认可的一个理念：我们要按照自己的评价标准和体系过这么一生。成功没有标准答案，有很多种答案。
分享一个让我印象特别深刻启发极大的一个视频：
一位女生，去街头采访路人，问路人说：
让你给我的身材相貌打分，你会打几分？
我不知道你们会怎么回答这个问题。我当时听到的几个答案，让我成长。他说：
“我觉得你非常的棒，但这是你的身体，我没有权利给你评价，你自己觉得好是最重要的”
虽然说这个故事跟上面的关联性不大，但是我真的觉得我们需要去构建自己的评价体系。
成功幸福不应该只有一种标准，美貌也不应该只有一个模样。
有许多的东西，跟钱无关，跟颜值无关，跟社会地位无关。
👍7😱1
航班上学习了一下risk parity，感觉原理很简单，难道NB的达里奥就靠这个挣钱（挣管理费）的？
可能关键问题不是如何组合相同风险的资产，而是如何动态的评估特定资产的风险。
可能关键问题不是如何组合相同风险的资产，而是如何动态的评估特定资产的风险。
留给飞书的时间真的不多了吗？前两天和朋友在群里聊起了「飞书」为什么不推出个人付费版的话题，零零总总群友们的观点主要在于：
1. 国内用户付费习惯差，天花板太低，做死做活一年可能也到不了1000w
2. 如果做了还要牵扯到复杂的权益方案设计和个人版适配化开发，ROI可能并不划算
聊到这使我不得不联想到「金山办公」这家我觉得国内一直“被误解”的神奇软件厂商，上几个我细研究后发现的其实并不是很深入的反常识点：
1. 金山办公去年30亿+RMB营收，重点在于C端个人订阅收入贡献了超30%的营收！！！同时毛利常年80%以上，ROE也基本常年在20%左右不远的水平徘徊🙌🙌🙌
2. 金山办公C端个人订阅的用户核心购买点是「稻壳」，直观理解就是模板库，简历模板、PPT模板、各种模板🤔🤔🤔
金山办公的会员订阅收入让我对【国内用户就是付费习惯差】这个所谓commen sense产生了深深的怀疑：咦，咱不是说国人付费习惯差吗？为啥人家阿金就能做出来啊？！这个问题的答案伴随着我最近的阅读和群里对于飞书为什么不做个人付费版的话题讨论貌似已经呼之欲出：
飞书的核心在于协作：组织内部的协作、组织间的上下游协作，而究竟什么是协作？或者是协作在什么样的社会环境中产生呢？
—— “高度分工化的社会才会产生高度协同化的需求”——这是我最近阅读费老的《乡土中国》找到的答案。而反观国内市场，除开互联网科技公司这类诞生之初就强协作的“优等生”外，在拿掉“优等生偏差”的滤镜之下，有多少产业行业存在强协作需求？或者说有协作，但这些协作在现实世界里、在电话微信中。（这点是可证伪的，在此脑暴式的想法发散就不去找数了）
扯回来，so：为什么金山搞个人版能有得赚而飞书不能？
--- 金山个人版会员的价值点在于【个人单点效率的提升】，而飞书的价值在于【组织效能的提升释放】，具体来说：
--- a）金山WPS个人版会员体现着传统国内中小微B端客户的信息化需求，传统信息化需求：文员、打印材料、做表格、合同存档管理。
对于这些公司来讲，信息化不是组织层面的需求，而是组织内部某些具体职能岗位单点的需求，例如人事行政秘书、财会出纳。对于这些岗位角色间的协作不在软件上，而在办公室摇椅来回旋转间以及微信电话上。
在过去和朋友的交流讨论中，我把国内过去大部分公司内的这种信息化现象（事实上直到今天绝大部分行业公司可能仍然是）称作“代表B端的C”。
--- b）再来讲讲飞书，“先进团队先用飞书”&“留给飞书的时间不多了”——站在上文的论述上，飞书无疑是先进的、它作为工具只能代表着“新生产资料”而不是“新生产力”，只有“新劳动力”的出现和“新生产资料”共同组合才能代表着建设新商业世界、新社会的“新生产力”。
沿着海外几个率先开始工业化、现代化的国家看看，可能就会得出不是“留给飞书的时间不多了”而是“留给一些老旧行业传统劳动者的时间不多了”，那所以是“留给金山WPS的时间不多了吗？”答案是不，金山在疫情后即宣布了将“协作”提升到公司战略层级，在疫情的加速催化下一切都变了。
从金山现在的动作来讲，面向协作的转型之路不得不启动，但是新旧生产力的迭代永远不是一蹴而就，其选择的方式在我看来更为温和，面向中小微B端客户的企业方案仍然基于按需按量购买C端会员账号，再增值购买协作产品组件即可，面向的协作场景核心也是“微信”而非其他企业IM，捡起的第一个场景也是传统企业足够痛的微信场景中文件安全性和过期需求的洞察，这或许就是属于大公司的日拱一卒吧。
「社会变迁常是发生在旧有社会结构不能应付新环境的时候。新的环境发生了，人们最初遭遇到的是旧方法不能获得有效的结果，生活上发生了困难。人们不会在没有发觉旧方法不适用之前就把它放弃的。旧的生活方法有习惯的惰性。但是如果它已不能答复人们的需要，它终必会失去人们对它的信仰，守住一个没有效力的工具是没有意义的，会引起生活上的不便，甚至蒙受损失。另一方面，新的方法却又不是现存的，必须有人发明，或是有人向别种文化去学习，输入，此外，还得经过试验，才能被人接受，完成社会变迁的过程。」费孝通《乡土中国》
1. 国内用户付费习惯差，天花板太低，做死做活一年可能也到不了1000w
2. 如果做了还要牵扯到复杂的权益方案设计和个人版适配化开发，ROI可能并不划算
聊到这使我不得不联想到「金山办公」这家我觉得国内一直“被误解”的神奇软件厂商，上几个我细研究后发现的其实并不是很深入的反常识点：
1. 金山办公去年30亿+RMB营收，重点在于C端个人订阅收入贡献了超30%的营收！！！同时毛利常年80%以上，ROE也基本常年在20%左右不远的水平徘徊🙌🙌🙌
2. 金山办公C端个人订阅的用户核心购买点是「稻壳」，直观理解就是模板库，简历模板、PPT模板、各种模板🤔🤔🤔
金山办公的会员订阅收入让我对【国内用户就是付费习惯差】这个所谓commen sense产生了深深的怀疑：咦，咱不是说国人付费习惯差吗？为啥人家阿金就能做出来啊？！这个问题的答案伴随着我最近的阅读和群里对于飞书为什么不做个人付费版的话题讨论貌似已经呼之欲出：
飞书的核心在于协作：组织内部的协作、组织间的上下游协作，而究竟什么是协作？或者是协作在什么样的社会环境中产生呢？
—— “高度分工化的社会才会产生高度协同化的需求”——这是我最近阅读费老的《乡土中国》找到的答案。而反观国内市场，除开互联网科技公司这类诞生之初就强协作的“优等生”外，在拿掉“优等生偏差”的滤镜之下，有多少产业行业存在强协作需求？或者说有协作，但这些协作在现实世界里、在电话微信中。（这点是可证伪的，在此脑暴式的想法发散就不去找数了）
扯回来，so：为什么金山搞个人版能有得赚而飞书不能？
--- 金山个人版会员的价值点在于【个人单点效率的提升】，而飞书的价值在于【组织效能的提升释放】，具体来说：
--- a）金山WPS个人版会员体现着传统国内中小微B端客户的信息化需求，传统信息化需求：文员、打印材料、做表格、合同存档管理。
对于这些公司来讲，信息化不是组织层面的需求，而是组织内部某些具体职能岗位单点的需求，例如人事行政秘书、财会出纳。对于这些岗位角色间的协作不在软件上，而在办公室摇椅来回旋转间以及微信电话上。
在过去和朋友的交流讨论中，我把国内过去大部分公司内的这种信息化现象（事实上直到今天绝大部分行业公司可能仍然是）称作“代表B端的C”。
--- b）再来讲讲飞书，“先进团队先用飞书”&“留给飞书的时间不多了”——站在上文的论述上，飞书无疑是先进的、它作为工具只能代表着“新生产资料”而不是“新生产力”，只有“新劳动力”的出现和“新生产资料”共同组合才能代表着建设新商业世界、新社会的“新生产力”。
沿着海外几个率先开始工业化、现代化的国家看看，可能就会得出不是“留给飞书的时间不多了”而是“留给一些老旧行业传统劳动者的时间不多了”，那所以是“留给金山WPS的时间不多了吗？”答案是不，金山在疫情后即宣布了将“协作”提升到公司战略层级，在疫情的加速催化下一切都变了。
从金山现在的动作来讲，面向协作的转型之路不得不启动，但是新旧生产力的迭代永远不是一蹴而就，其选择的方式在我看来更为温和，面向中小微B端客户的企业方案仍然基于按需按量购买C端会员账号，再增值购买协作产品组件即可，面向的协作场景核心也是“微信”而非其他企业IM，捡起的第一个场景也是传统企业足够痛的微信场景中文件安全性和过期需求的洞察，这或许就是属于大公司的日拱一卒吧。
「社会变迁常是发生在旧有社会结构不能应付新环境的时候。新的环境发生了，人们最初遭遇到的是旧方法不能获得有效的结果，生活上发生了困难。人们不会在没有发觉旧方法不适用之前就把它放弃的。旧的生活方法有习惯的惰性。但是如果它已不能答复人们的需要，它终必会失去人们对它的信仰，守住一个没有效力的工具是没有意义的，会引起生活上的不便，甚至蒙受损失。另一方面，新的方法却又不是现存的，必须有人发明，或是有人向别种文化去学习，输入，此外，还得经过试验，才能被人接受，完成社会变迁的过程。」费孝通《乡土中国》
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