#职场社畜日常
羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FkfL7nNtkidRbhntNuZ8qcV8FbVuv3.jpg
羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FkfL7nNtkidRbhntNuZ8qcV8FbVuv3.jpg
#职场社畜日常
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
#职场社畜日常
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
#职场社畜日常
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
#职场社畜日常
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgOUK5p3n2xj2hbwtfNBVfuaEM-Jv3.jpg
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgOUK5p3n2xj2hbwtfNBVfuaEM-Jv3.jpg
#职场社畜日常
其实一直不太能够理解，为什么那么多人在替飞书焦虑钉钉。
一个行业的领先者，甚至许多人眼中已经占据「垄断地位」的产品，不说超额收益了，甚至连盈亏平衡都费劲，这样创造出了无效垄断机会的行业，这个行业是慈善行业么？且不说飞书自己是不是真的那么在意外部竞争，即使战略上真的有参考价值，飞书可以摸着钉钉的石头过河，作为行业的后进者来说也并不是什么坏事吧。
根据公开市场的数据，钉钉 5、6亿的用户数， 2 - 3亿的活跃用户数。
其中有近 1/3 来自家校，虽然类比可能不恰当，但当课外培训要严防「资本无序扩张」的大环境下，一款服务于家校的工具产品为私企创造了超额收益，这合适吗？另外一个大部头是政企客户，同样也很难（不敢）创造出足够的利润空间。
而且过度定制化的服务方式，实际上抛弃了传统软件行业边际成本可以无限接近于零来增加单位销售额的巨大优势，转而把软件行业做成了服务业，需要在相当长的时间里持续维持投入，维持着巨大的人力成本负担。
与大家的观感可能不同，教育部门或教育行业并不是十年如一日一成不变，而恰恰是变化迅速，频繁的领域。教学计划与方式以学期为单位调整优化，每个学年固定的组织结构变化，2-3年就会出台重大的教育改革举措，每个 5年计划都会有新的教育部门规划，对应背后的法律法规、招考政策、教学教材、学校组织本身等；叠加上疫情下社会组织方式本身的因素（而疫情期间的很多模式在疫情结束后都会被抛弃），短时间内过度定制化的服务方式都会是成本巨兽利润的吞噬机。
同样政府国企单位在数字化转型的过程中，面对的最大挑战就是「变化」，短期内很难摸索出一套适应政企全国一体化的软件服务方案，但面对数字化进程中，行政管理需求和同样疫情大环境下的特殊供应要求，已经「上车」的服务商是不可能在这个过程中去思考利润的。
记得有朋友分享过「飞书不做定制化。定制化带来了眼前的客户，但是带来维护成本的无限提升。所以哪怕给自己的东家字节跳动也不做定制功能，字节内和字节外用的都是一个飞书。」而钉钉则恰巧启动了商业化产品和自己内部产品的分离，分成了钉钉和阿里钉，把公司内部的企业定制需求交给内部消化。
如果飞书一如战略规划的那样践行，那飞书和钉钉不论在产品层面，还是商业战略层面都根本不构成「市场竞争」的关系，大可以不必焦虑，或者摸着钉钉过河，等待甚至陪伴市场和行业的成长。
个人喜好，产品层面上来说，飞书确实比钉钉是更优秀的产品，适合长跑。;-)
https://cdnv2.ruguoapp.com/FtxUkvlYDGSImJ4v5zxQb8DlUoNhv3.jpg
其实一直不太能够理解，为什么那么多人在替飞书焦虑钉钉。
一个行业的领先者，甚至许多人眼中已经占据「垄断地位」的产品，不说超额收益了，甚至连盈亏平衡都费劲，这样创造出了无效垄断机会的行业，这个行业是慈善行业么？且不说飞书自己是不是真的那么在意外部竞争，即使战略上真的有参考价值，飞书可以摸着钉钉的石头过河，作为行业的后进者来说也并不是什么坏事吧。
根据公开市场的数据，钉钉 5、6亿的用户数， 2 - 3亿的活跃用户数。
其中有近 1/3 来自家校，虽然类比可能不恰当，但当课外培训要严防「资本无序扩张」的大环境下，一款服务于家校的工具产品为私企创造了超额收益，这合适吗？另外一个大部头是政企客户，同样也很难（不敢）创造出足够的利润空间。
而且过度定制化的服务方式，实际上抛弃了传统软件行业边际成本可以无限接近于零来增加单位销售额的巨大优势，转而把软件行业做成了服务业，需要在相当长的时间里持续维持投入，维持着巨大的人力成本负担。
与大家的观感可能不同，教育部门或教育行业并不是十年如一日一成不变，而恰恰是变化迅速，频繁的领域。教学计划与方式以学期为单位调整优化，每个学年固定的组织结构变化，2-3年就会出台重大的教育改革举措，每个 5年计划都会有新的教育部门规划，对应背后的法律法规、招考政策、教学教材、学校组织本身等；叠加上疫情下社会组织方式本身的因素（而疫情期间的很多模式在疫情结束后都会被抛弃），短时间内过度定制化的服务方式都会是成本巨兽利润的吞噬机。
同样政府国企单位在数字化转型的过程中，面对的最大挑战就是「变化」，短期内很难摸索出一套适应政企全国一体化的软件服务方案，但面对数字化进程中，行政管理需求和同样疫情大环境下的特殊供应要求，已经「上车」的服务商是不可能在这个过程中去思考利润的。
记得有朋友分享过「飞书不做定制化。定制化带来了眼前的客户，但是带来维护成本的无限提升。所以哪怕给自己的东家字节跳动也不做定制功能，字节内和字节外用的都是一个飞书。」而钉钉则恰巧启动了商业化产品和自己内部产品的分离，分成了钉钉和阿里钉，把公司内部的企业定制需求交给内部消化。
如果飞书一如战略规划的那样践行，那飞书和钉钉不论在产品层面，还是商业战略层面都根本不构成「市场竞争」的关系，大可以不必焦虑，或者摸着钉钉过河，等待甚至陪伴市场和行业的成长。
个人喜好，产品层面上来说，飞书确实比钉钉是更优秀的产品，适合长跑。;-)
https://cdnv2.ruguoapp.com/FtxUkvlYDGSImJ4v5zxQb8DlUoNhv3.jpg
#职场社畜日常
面试中我经常会让候选人问我问题作为结束，很多人都会问：“你们产品未来是怎么规划的？”
我很少看“面试宝典”类的内容，不知道这是不是一种模板？
倒没有说这个问题多差，我只是觉得反问这一环节应该问的问题，是有助于你选择工作、你关心的问题。想象我有几个offer在犹豫，我会因为哪些因素来做决定去这里、不去那里。
假设之前有几个面试官都回答了他们各自的产品规划，对你有多大帮助？也不能说没有，但我会觉得：
· 规划挺虚的，答得好的有可能会画饼，不能证明其它能力；
· 职场里当个leader基本都写过规划，这道题不太能甄别水平。
问什么好呢？我没有好的建议，因为：
· 我面试水平很差，经验也不多；
· 我喜欢的可能别的面试官会反感；
· 每个人对工作的追求不一样，应该问的就不一样。
但倒是有几个印象比较深的：
· 有人比较关心团队的，反问我：“你的职业背景是什么样的？”
别的面试官可能会觉得“不讲礼貌”，我个人还挺喜欢，说明TA有选择，说明TA在意团队的水平，于是老老实实的报了我的从业经验。
· 有人比较卷的，会问：“你们团队老人多吗？”
这种大概就比较在意队友有多弱，自己能不能打得过别人。
· 还遇到过有人问我：“你们团队有没有人像那个做flomo的，把产品心得记下来，写成‘产品沉思录’？”
面试中我经常会让候选人问我问题作为结束，很多人都会问：“你们产品未来是怎么规划的？”
我很少看“面试宝典”类的内容，不知道这是不是一种模板？
倒没有说这个问题多差，我只是觉得反问这一环节应该问的问题，是有助于你选择工作、你关心的问题。想象我有几个offer在犹豫，我会因为哪些因素来做决定去这里、不去那里。
假设之前有几个面试官都回答了他们各自的产品规划，对你有多大帮助？也不能说没有，但我会觉得：
· 规划挺虚的，答得好的有可能会画饼，不能证明其它能力；
· 职场里当个leader基本都写过规划，这道题不太能甄别水平。
问什么好呢？我没有好的建议，因为：
· 我面试水平很差，经验也不多；
· 我喜欢的可能别的面试官会反感；
· 每个人对工作的追求不一样，应该问的就不一样。
但倒是有几个印象比较深的：
· 有人比较关心团队的，反问我：“你的职业背景是什么样的？”
别的面试官可能会觉得“不讲礼貌”，我个人还挺喜欢，说明TA有选择，说明TA在意团队的水平，于是老老实实的报了我的从业经验。
· 有人比较卷的，会问：“你们团队老人多吗？”
这种大概就比较在意队友有多弱，自己能不能打得过别人。
· 还遇到过有人问我：“你们团队有没有人像那个做flomo的，把产品心得记下来，写成‘产品沉思录’？”
#职场社畜日常
早上10点15开全员会
David（应该是我们的CEO）垂头丧气：“正在度过关键时刻…做出艰难决定…调整架构…对package不满意请联系人事部门…再见…”
当时并没有什么感觉，甚至继续打开日历约会，随后同事告诉说，中国区大群被禁言了
中午吃饭，只有沉默的桌子和在讨论裁员方案的桌子
下午去上厕所，一堆同事抱着显示器等待电梯才开始感觉气氛怪异起来
一个男同事送另外一位进了电梯，拍了拍肩膀，“晚上一起吃饭啊？” 另外一位摆了摆手，“不吃了”，转身走进电梯
回到工位上，被告诉今年研发和QA的校招生全军覆没
“裁员的名额是周六定的，名单是周日定的”
“去年校招生太贵了，也没有太多经验，一些新入职的社招，这两类被优先列在清单里了”
开会的时候，对面的QA妹妹手里拿了一张纸回来，开始收拾东西—显示器、转接口、测试机、电脑
和我同组的PM校招生已经被吓得不敢冒气
上周五的时候，QA妹妹还加班到9点写自己的转正答辩和下周的用例，和我吐槽答辩材料有多难写
现在已经在咨询行政在哪里交还工卡了🪪
到晚上七点的时候，整层楼空了小一半，四处都在换位置，坏消息是支持我们的BA少了一半，好消息是短时间内工位和会议室可能再也不是紧俏资源了
走出大楼的时候，感觉今天穿的有点少，打开天气App一看，已经是21度了
周一快乐
早上10点15开全员会
David（应该是我们的CEO）垂头丧气：“正在度过关键时刻…做出艰难决定…调整架构…对package不满意请联系人事部门…再见…”
当时并没有什么感觉，甚至继续打开日历约会，随后同事告诉说，中国区大群被禁言了
中午吃饭，只有沉默的桌子和在讨论裁员方案的桌子
下午去上厕所，一堆同事抱着显示器等待电梯才开始感觉气氛怪异起来
一个男同事送另外一位进了电梯，拍了拍肩膀，“晚上一起吃饭啊？” 另外一位摆了摆手，“不吃了”，转身走进电梯
回到工位上，被告诉今年研发和QA的校招生全军覆没
“裁员的名额是周六定的，名单是周日定的”
“去年校招生太贵了，也没有太多经验，一些新入职的社招，这两类被优先列在清单里了”
开会的时候，对面的QA妹妹手里拿了一张纸回来，开始收拾东西—显示器、转接口、测试机、电脑
和我同组的PM校招生已经被吓得不敢冒气
上周五的时候，QA妹妹还加班到9点写自己的转正答辩和下周的用例，和我吐槽答辩材料有多难写
现在已经在咨询行政在哪里交还工卡了🪪
到晚上七点的时候，整层楼空了小一半，四处都在换位置，坏消息是支持我们的BA少了一半，好消息是短时间内工位和会议室可能再也不是紧俏资源了
走出大楼的时候，感觉今天穿的有点少，打开天气App一看，已经是21度了
周一快乐
❤1
#职场社畜日常
新经济100人✖️黄峥（2016年）：老一辈人终归是要老的，我们想做一个不一样的阿里
从今天看这个标题，黄峥的牛实现了80%。而在2016年，大家都会觉得这只是个吸睛的标题。那时候拼多多刚上线半年，拼多多和拼好货还没有合并。
核心观点：
1. 拼多多的起点是社交关系，由人来推荐人
2. 基本的解题思路是做自己力所能及的事
3. 只赚应该赚到的钱（本分）
4. 因为享受创造的过程而创业
欢迎大家到评论区讨论读后感～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FrLiaMlZV5q4Ub1kzX1oIvPzWFYfv3.png
新经济100人✖️黄峥（2016年）：老一辈人终归是要老的，我们想做一个不一样的阿里
从今天看这个标题，黄峥的牛实现了80%。而在2016年，大家都会觉得这只是个吸睛的标题。那时候拼多多刚上线半年，拼多多和拼好货还没有合并。
核心观点：
1. 拼多多的起点是社交关系，由人来推荐人
2. 基本的解题思路是做自己力所能及的事
3. 只赚应该赚到的钱（本分）
4. 因为享受创造的过程而创业
欢迎大家到评论区讨论读后感～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FrLiaMlZV5q4Ub1kzX1oIvPzWFYfv3.png
#职场社畜日常
“品牌绝对是一把手工程，或者是创始人工程。一致性和系统性比较强的品牌背后通常都有一个足够坚持边界的创始人或者团队。甚至这个品牌就是创始人的价值观的外化。”
----刀法 《万字拆解｜三顿半的取和舍》
最近在给语雀做新周边，读到刀姐写三顿半的这篇，表示深以为然。
（所以创始人出走或者以职业经理人为主的公司，是很难保持独特气质的🐶，每个创始人都是创业公司的重要资产
https://cdnv2.ruguoapp.com/Fk9OwjCruLjpYiTxOz0Le5bY6kkZv3.png
“品牌绝对是一把手工程，或者是创始人工程。一致性和系统性比较强的品牌背后通常都有一个足够坚持边界的创始人或者团队。甚至这个品牌就是创始人的价值观的外化。”
----刀法 《万字拆解｜三顿半的取和舍》
最近在给语雀做新周边，读到刀姐写三顿半的这篇，表示深以为然。
（所以创始人出走或者以职业经理人为主的公司，是很难保持独特气质的🐶，每个创始人都是创业公司的重要资产
https://cdnv2.ruguoapp.com/Fk9OwjCruLjpYiTxOz0Le5bY6kkZv3.png
