#职场社畜日常
最近听了刘飞老师三五环播客中节目提到，流量逻辑和品牌逻辑的概念。
品牌逻辑是利用品牌建立自身影响力，让粉丝转化为忠实用户，核心资源就是品牌本身。
流量是利用别人的影响力让他们的粉丝转化为你的用户，核心资源是别人手中的流量分配权限。
品牌与流量的区别，特别像迪士尼与中影、华谊、哥伦比亚等电影公司的区别。迪士尼的核心IP资源都是自己创造出来的，享有知识产权保护。
其他电影公司的核心IP资源基本都是妮可基德曼、葛优等明星，但是这些核心IP资源不是属于自己的，自己无法掌控。
流量本质上不是品牌，而是渠道，而且是掌握在别人手中的渠道。
最近越发觉得，品牌逻辑和流量逻辑的概念理解可以延伸到很多领域。限于篇幅，我只举简单的例子，如果想要看展开内容可以评论区讨论。
职业发展领域：如果一个人在择业时只选择热点行业反复横跳，比如社区团购，web3，那他无疑是在选择流量逻辑。如果行业下行甚至消失，他将无法建立掌控权。甚至类似的“抖音网红”虽然看似在遵循品牌逻辑打造自己的专业人设，但一旦抖音流量下降，依然无法掌控。
知识管理领域：如果一个人一直再不停的寻找好用的知识管理工具，在不停的将“知识”从老工具迁移到新工具；或者成为一个学习方法的收集癖，不听的在学习新的学习方法，这依然是流量逻辑。因为流量逻辑的底层是“欲望”，即快速的通过走捷径的方式获取想要的利益。
所以从我的理解来看，品牌逻辑对于个人来讲一定是大于流量逻辑的。
品牌逻辑的内核是：低欲望+强秩序（掌控）+高内聚（稳定）长期主义
流量逻辑的内核是：高欲望+弱秩序（被掌控）+强耦合（发散）+短期主义
最近听了刘飞老师三五环播客中节目提到，流量逻辑和品牌逻辑的概念。
品牌逻辑是利用品牌建立自身影响力，让粉丝转化为忠实用户，核心资源就是品牌本身。
流量是利用别人的影响力让他们的粉丝转化为你的用户，核心资源是别人手中的流量分配权限。
品牌与流量的区别，特别像迪士尼与中影、华谊、哥伦比亚等电影公司的区别。迪士尼的核心IP资源都是自己创造出来的，享有知识产权保护。
其他电影公司的核心IP资源基本都是妮可基德曼、葛优等明星，但是这些核心IP资源不是属于自己的，自己无法掌控。
流量本质上不是品牌，而是渠道，而且是掌握在别人手中的渠道。
最近越发觉得，品牌逻辑和流量逻辑的概念理解可以延伸到很多领域。限于篇幅，我只举简单的例子，如果想要看展开内容可以评论区讨论。
职业发展领域：如果一个人在择业时只选择热点行业反复横跳，比如社区团购，web3，那他无疑是在选择流量逻辑。如果行业下行甚至消失，他将无法建立掌控权。甚至类似的“抖音网红”虽然看似在遵循品牌逻辑打造自己的专业人设，但一旦抖音流量下降，依然无法掌控。
知识管理领域：如果一个人一直再不停的寻找好用的知识管理工具，在不停的将“知识”从老工具迁移到新工具；或者成为一个学习方法的收集癖，不听的在学习新的学习方法，这依然是流量逻辑。因为流量逻辑的底层是“欲望”，即快速的通过走捷径的方式获取想要的利益。
所以从我的理解来看，品牌逻辑对于个人来讲一定是大于流量逻辑的。
品牌逻辑的内核是：低欲望+强秩序（掌控）+高内聚（稳定）长期主义
流量逻辑的内核是：高欲望+弱秩序（被掌控）+强耦合（发散）+短期主义
#职场社畜日常
前段时间面试的时候，一个面试官问我，你最近看过哪些产品书？
这个问题把我问懵了，我没看过产品书，而且我为啥要看产品书，早过了入门那年纪了。
我随便说了几本，都是之前刚刚入行那时候看的，现在觉得要么是水书，要么有点不太贴合当前的互联网了。可能里面有一本面试官也看过，就问我能不能复述一下这本书的框架，或者里面印象深刻的内容。我说，早记不清了，那是我刚刚入门的时候看的，两年前了。而且那本书也不是什么好书，内容浮于表面，刚入门的看看入行还行，对我来说我觉得有点浅了。
他又反问我，你不看产品书，那你平时怎么学习，你怎么沉淀你的产品知识？
我一时无语住了。我跟他说我自己会调研竞品，我会看视频网站的 UGC 视频和用研报告来了解用户，我会看我们公司内部的课堂内容，我会看历史业务的文档……看产品书对我现在有点浅，那些基础的产品技能我早就掌握了，现在需要的是在某个行业或领域内深挖的知识，以及对用户的深度了解，这些东西书给不了我。
他后面说，那行，你给我讲一个你最近学到的东西吧。
那行，我也不管他了，最近在看出价策略，我估计他也不是做广告的，听不懂，那我就给他对比了一下海内外主流的出价策略，以及为啥海内外的出价策略会有差异。
听得懂吗？我就是想让你听不懂。书里一说大家都能懂的事情，没什么门槛，或者说对于从业一段时间的 pm 来说没啥价值，说了，大家一会儿听不懂，要么是行业独有的特性，要么是深挖之后的洞察，必须要有积累才能听懂的，这些才是宝贵的收获。
我一直觉得做好 pm 绝对不能靠看书。
这就引申到 pm 的学习。非常多新入行 pm 的同学都喜欢从书，或者现有的资料里面去找东西。说实话，这仅限于刚刚入行纯小白的阶段，有了一定的的业务积累之后，再去看这些内容，收益非常小，近似于浪里淘金。
书的话，真正好的书无非个位数。近些年来出的 pm 书实属井喷，但是实际上能读的书甚至能数的出来——太少了。大多数只是去阐述理论或者机制，某个模块或者某个领域是怎么运行的。这是扫盲，扫盲扫不出来深刻的洞察。而且了解某个模块或领域是怎么运行起来的，往往是 PM 上岗之后的第一件事，也是最简单的事。真正卡住的点，往往不是这个机制怎么运行，而是下一步怎么运行，运行有好几条路的时候怎么决策。
人人或者知乎之类的网站，好东西大多都是在 14 年甚至在更早的时候，随着网站越来越泛化，应届生为了求职或者炫技写的各路产品分析，以及卖课老师为了引流写的各种粗制滥造的东西充斥其中，而且这些也能获得很多产品新人的喜爱，觉得有理有据、全面可信。他们不知道这些东西大多都是从 UI 角度结合自己浅薄的产品经验做出的推断，并没有去追溯当时的历史背景和产品迭代路径，也没有结合组织角度去分析决策原因…
总之，我一直觉得看书或者文章，只能作为一个补充，尤其是在当你入行一段时间之后，它所占的比重应该越来越小。比如说广告领域，《计算广告》无疑是一本非常经典的，在广告领域算是教科书级别的书，但是对我们的实际业务来说也只是起到了领人入门的作用。随着广告技术的发展，广告系统已经变得更为复杂、广告产品更加多样，早已不能将《计算广告》当做现实状况。以及从组织层面如何适应广告业务的增长，广告的技产运销角色如何协同、如何看待当前国内公司行业划分闭环非闭环（内循环外循环）的趋势、如何看待国内外广告的异同，都不能从书里找到。这些才是更深刻的问题，更需要思考的问题，而不是仅仅停留在简单的 ecpm 公式上。当然，即便是 ecpm 公式也还有很多东西可以深挖，bid 的影响因素是什么，能不能不让广告主出 bid（nobid）， ctr、cvr 的问题还可以延伸出计费比的影响因素等等……实际的广告业务问题千变万化，绝不仅仅是看书能解决的。
再回到学习的问题，对于 pm 来说，学的应该是什么？
从技能的角度，最基础的东西确实必须掌握，能够熟练地使用原型工具画出所需的产品原型、能够按照一定的格式清晰地表达自己的观点、能够了解如何推动各方进行协作和项目管理、能够了解基本的数据处理方法和效果度量手段等等。
从认知的角度，这是 pm 更需要学习的事情。
我觉得比较重要的几点，比如说：
- 对客户认识的积累
- 数据分析方法与增效评估方法
- 组织架构的理解
- 业务模式的理解
- 看人的能力
对客户的理解，没地儿也没人告诉你，要么有用研团队支持，要么你自己找客户聊，要么就从各处 UGC 地方看视频，这个只能靠你自己来。他人外部的资料最多只是参考。
数据分析与增效评估这个确实得看书。了解基本的分析思路和分析方法（其实见得最多的就是分群下钻），以及了解 AB 和因果等不同场景的增效评估方式原理、限制因素、应用场景、报告评估等等。
组织架构的理解。还是得你请教高人，以及自己顺藤摸瓜梳理出一份自己公司的架构琢磨，这个更不会有书教你。
业务模式的理解，我觉得同上。
看人的能力，我也觉得同上。
至少在我的逻辑里面，pm 的学习是不能靠看书的。把时间花在了解用户上、梳理组织架构上、请教高人上，远比看书重要。
再多一个层次，看清楚组织架构适不适合你的产品发展、看清楚团队里面谁不是明白人，我也觉得比看几本书重要…
前段时间面试的时候，一个面试官问我，你最近看过哪些产品书？
这个问题把我问懵了，我没看过产品书，而且我为啥要看产品书，早过了入门那年纪了。
我随便说了几本，都是之前刚刚入行那时候看的，现在觉得要么是水书，要么有点不太贴合当前的互联网了。可能里面有一本面试官也看过，就问我能不能复述一下这本书的框架，或者里面印象深刻的内容。我说，早记不清了，那是我刚刚入门的时候看的，两年前了。而且那本书也不是什么好书，内容浮于表面，刚入门的看看入行还行，对我来说我觉得有点浅了。
他又反问我，你不看产品书，那你平时怎么学习，你怎么沉淀你的产品知识？
我一时无语住了。我跟他说我自己会调研竞品，我会看视频网站的 UGC 视频和用研报告来了解用户，我会看我们公司内部的课堂内容，我会看历史业务的文档……看产品书对我现在有点浅，那些基础的产品技能我早就掌握了，现在需要的是在某个行业或领域内深挖的知识，以及对用户的深度了解，这些东西书给不了我。
他后面说，那行，你给我讲一个你最近学到的东西吧。
那行，我也不管他了，最近在看出价策略，我估计他也不是做广告的，听不懂，那我就给他对比了一下海内外主流的出价策略，以及为啥海内外的出价策略会有差异。
听得懂吗？我就是想让你听不懂。书里一说大家都能懂的事情，没什么门槛，或者说对于从业一段时间的 pm 来说没啥价值，说了，大家一会儿听不懂，要么是行业独有的特性，要么是深挖之后的洞察，必须要有积累才能听懂的，这些才是宝贵的收获。
我一直觉得做好 pm 绝对不能靠看书。
这就引申到 pm 的学习。非常多新入行 pm 的同学都喜欢从书，或者现有的资料里面去找东西。说实话，这仅限于刚刚入行纯小白的阶段，有了一定的的业务积累之后，再去看这些内容，收益非常小，近似于浪里淘金。
书的话，真正好的书无非个位数。近些年来出的 pm 书实属井喷，但是实际上能读的书甚至能数的出来——太少了。大多数只是去阐述理论或者机制，某个模块或者某个领域是怎么运行的。这是扫盲，扫盲扫不出来深刻的洞察。而且了解某个模块或领域是怎么运行起来的，往往是 PM 上岗之后的第一件事，也是最简单的事。真正卡住的点，往往不是这个机制怎么运行，而是下一步怎么运行，运行有好几条路的时候怎么决策。
人人或者知乎之类的网站，好东西大多都是在 14 年甚至在更早的时候，随着网站越来越泛化，应届生为了求职或者炫技写的各路产品分析，以及卖课老师为了引流写的各种粗制滥造的东西充斥其中，而且这些也能获得很多产品新人的喜爱，觉得有理有据、全面可信。他们不知道这些东西大多都是从 UI 角度结合自己浅薄的产品经验做出的推断，并没有去追溯当时的历史背景和产品迭代路径，也没有结合组织角度去分析决策原因…
总之，我一直觉得看书或者文章，只能作为一个补充，尤其是在当你入行一段时间之后，它所占的比重应该越来越小。比如说广告领域，《计算广告》无疑是一本非常经典的，在广告领域算是教科书级别的书，但是对我们的实际业务来说也只是起到了领人入门的作用。随着广告技术的发展，广告系统已经变得更为复杂、广告产品更加多样，早已不能将《计算广告》当做现实状况。以及从组织层面如何适应广告业务的增长，广告的技产运销角色如何协同、如何看待当前国内公司行业划分闭环非闭环（内循环外循环）的趋势、如何看待国内外广告的异同，都不能从书里找到。这些才是更深刻的问题，更需要思考的问题，而不是仅仅停留在简单的 ecpm 公式上。当然，即便是 ecpm 公式也还有很多东西可以深挖，bid 的影响因素是什么，能不能不让广告主出 bid（nobid）， ctr、cvr 的问题还可以延伸出计费比的影响因素等等……实际的广告业务问题千变万化，绝不仅仅是看书能解决的。
再回到学习的问题，对于 pm 来说，学的应该是什么？
从技能的角度，最基础的东西确实必须掌握，能够熟练地使用原型工具画出所需的产品原型、能够按照一定的格式清晰地表达自己的观点、能够了解如何推动各方进行协作和项目管理、能够了解基本的数据处理方法和效果度量手段等等。
从认知的角度，这是 pm 更需要学习的事情。
我觉得比较重要的几点，比如说：
- 对客户认识的积累
- 数据分析方法与增效评估方法
- 组织架构的理解
- 业务模式的理解
- 看人的能力
对客户的理解，没地儿也没人告诉你，要么有用研团队支持，要么你自己找客户聊，要么就从各处 UGC 地方看视频，这个只能靠你自己来。他人外部的资料最多只是参考。
数据分析与增效评估这个确实得看书。了解基本的分析思路和分析方法（其实见得最多的就是分群下钻），以及了解 AB 和因果等不同场景的增效评估方式原理、限制因素、应用场景、报告评估等等。
组织架构的理解。还是得你请教高人，以及自己顺藤摸瓜梳理出一份自己公司的架构琢磨，这个更不会有书教你。
业务模式的理解，我觉得同上。
看人的能力，我也觉得同上。
至少在我的逻辑里面，pm 的学习是不能靠看书的。把时间花在了解用户上、梳理组织架构上、请教高人上，远比看书重要。
再多一个层次，看清楚组织架构适不适合你的产品发展、看清楚团队里面谁不是明白人，我也觉得比看几本书重要…
#职场社畜日常
你在公司负责整个产品的话，和你共事的人能给你产品上的指导吗？有人在产品上指导自己是否重要呢？
创始人是技术/投资转业务线负责人，没有产品背景，所以我算是团队产品的天花板。
我的思考如下：
第一，问自己想要的是产品上的成长，还是说更本质的成长。
我对职业发展的期待不是产品骨干、产品组长、产品总监、产品总经理这样一路上去。我其实没觉得自己要做一辈子的产品。
之所以我毕业到现在做产品经理，是因为我觉得产品经理是在新人阶段，更容易接触到本质决策核心的岗位。
“做产品”是我的手段，不是目的。
而因为创始人之前在自己的职业路线上走到比较高的位置，其实已经有非常多本质的东西可以分享给我，让我有很多成长。
极端点说，产品上的成长就相对没有那么重要。
当然，既然我们选择“产品”作为自己职业发展成长的切入口，至少在前期，还是需要在产品这个岗位上做深做透。
在达到一通百通、殊途同归的境界前，还有很长一段路，我们还是要有一开始从岗位上积累起的专用能力作为依凭。
第二，即使对于“产品”上的成长，有人带和自己摸索各有利弊。
如果有产品老大来带我，我会更快地学到更多体系化的东西。
但弊端在于，一旦有人带你，你的决策有人兜底，人的本能一定会偷懒，你不会像上面说的那样因为担心自己的决策质量直接影响最终结果而拼尽全力。
还要考虑到当你创业在做的事情相对还比较新，其实既往的产品知识，可能复用性也没有那么高。
此外，现在的知识是很富余的，掌握高效精准的检索能力，自学理论上完全够用。
确实我自己在做决策过程中，会遇到蛮多的产品问题，但这些问题通过寻找知识源（书籍、分享、教程等）自学，结合实践，基本上都可以解决掉了。
在这样的前提下，因为你是通过自主摸索自己遇到问题自己决策，然后去试错，反而会觉得这些知识会内化得更深刻。
你在公司负责整个产品的话，和你共事的人能给你产品上的指导吗？有人在产品上指导自己是否重要呢？
创始人是技术/投资转业务线负责人，没有产品背景，所以我算是团队产品的天花板。
我的思考如下：
第一，问自己想要的是产品上的成长，还是说更本质的成长。
我对职业发展的期待不是产品骨干、产品组长、产品总监、产品总经理这样一路上去。我其实没觉得自己要做一辈子的产品。
之所以我毕业到现在做产品经理，是因为我觉得产品经理是在新人阶段，更容易接触到本质决策核心的岗位。
“做产品”是我的手段，不是目的。
而因为创始人之前在自己的职业路线上走到比较高的位置，其实已经有非常多本质的东西可以分享给我，让我有很多成长。
极端点说，产品上的成长就相对没有那么重要。
当然，既然我们选择“产品”作为自己职业发展成长的切入口，至少在前期，还是需要在产品这个岗位上做深做透。
在达到一通百通、殊途同归的境界前，还有很长一段路，我们还是要有一开始从岗位上积累起的专用能力作为依凭。
第二，即使对于“产品”上的成长，有人带和自己摸索各有利弊。
如果有产品老大来带我，我会更快地学到更多体系化的东西。
但弊端在于，一旦有人带你，你的决策有人兜底，人的本能一定会偷懒，你不会像上面说的那样因为担心自己的决策质量直接影响最终结果而拼尽全力。
还要考虑到当你创业在做的事情相对还比较新，其实既往的产品知识，可能复用性也没有那么高。
此外，现在的知识是很富余的，掌握高效精准的检索能力，自学理论上完全够用。
确实我自己在做决策过程中，会遇到蛮多的产品问题，但这些问题通过寻找知识源（书籍、分享、教程等）自学，结合实践，基本上都可以解决掉了。
在这样的前提下，因为你是通过自主摸索自己遇到问题自己决策，然后去试错，反而会觉得这些知识会内化得更深刻。
#职场社畜日常
长期主义者的逻辑2：为什么说当你想挣钱的时候，你就已经输了？
我一直有一个观点：阻碍一个企业做大的，让竞争对手有机会战胜它的，都是“想挣钱”。
先讲个故事。
有个行业，叫做“智能猫砂盆”。
这妥妥是个风口上的产品，还碰上了两个风口，一是宠物，一是智能设备。
智能猫砂盆解决的是啥问题呢？
好多白领们养猫。
我在公司问同事，十个同事里，得有俩养猫。
原因也很简单。
比起仓鼠，猫能摸，偶尔还粘人、有互动。
比起狗，猫不用遛，作为宠物成本低廉。
但是，白领们也难免有时候出差不在家。
这会儿猫咪们的吃喝拉撒，就可以靠智能设备来料理了。
靠智能喂食器，给水给粮。
智能猫沙盆，铲屎铲尿。
最早做智能猫沙盆的创业者们，一算账。
发现产品是好产品，有需求。
生产成本也不高。
但是，开模成本太贵了……
开一套模具，得两三百万。
这时候，摆在创业者们面前，就有两条路了——
第一，要么找工厂，少订货，订个3000套，每套卖贵一点。
他也不知道最后能卖出去多少。
好在，套数少，只要能卖掉，稳赚不赔。
第二，要么，狠一点，定他几十万套，开模成本就被摊薄了。
价格就可以低，肯定会卖得更好。
但是万一卖不掉砸手里，库存成本就会很感人……
不意外，大多数创业者选择了第一条路。
一套要卖到2000-3000元。
这是个白领们买起来也有点心疼的价格。
但是忽然有一天，一个品牌选择了第二条路，直接把别人定价2000多的产品打到799元。
它很快，成为了行业的销量第一。
那些曾经定价2000-3000的产品，只能跟着降价。
但是作为跟随者，也已经错过了先机。
如果我们看一个个行业，都会发现同样的规律。
先挣钱的输给后挣钱的。
挣大钱的输给挣小钱的。
一个企业只要开始追求越来越大的利润，基本就离被干趴下不远了。
背后的逻辑是什么呢？
每个产品都有性价比，正常情况下，性价比最高的产品最容易赢得消费者的选择。
员工打工也有性价比，正常情况下，每个人择业，也会选择性价比更高的工作。
谁都想准点下班、收入满意、还能有成长。
这些都意味着——
你要是想多挣钱，那好，要么你破坏产品的性价比，找用户多收钱。
用户就会选择竞品。
你要是想抠工资，那好，优秀的员工就会被别人挖走。
只有你自己挣得少，消费者和员工才乐意和你玩儿。
那作为老板，什么时候才能挣钱呢？
或者，你得在不降工资的前提下，找到办法把成本降得比别人都低，才能开始挣钱。
所以，一旦有了钱，你就要投钱盖工厂。
或者搞自动化生产线。
或者，你得花钱建立品牌，让自己给用户的交付、总是大于用户的价格，直到有一天，你卖啥用户就买啥。
获客成本远远低于别家，你也会开始挣钱。
但此前，你就得花钱做品牌、花钱提高品质。
所以我很相信一句话——
“好老板，是企业里最后一个挣钱的人”。
他得先让本来挣1万的员工，挣到1万1。
也得先把本来卖1000的产品，卖到900。
自己可能只挣10块。
还要把这仅有的10块、甚至于赔钱，不断投入到长期价值上。
最终，员工只能一个月挣1万1。
但是他可以慢慢从几百万人身上挣到每人10块。
才能挣到大钱。
在这里，我特别想引用一段关于“老干妈辣酱”如何定价的评价。
在老干妈本人掌舵老干妈辣酱时，老干妈很多年不涨价。
它早就是行业第一品牌，但是一罐也只卖不到10块钱。
卖一罐辣酱，老干妈只挣1-2元。
于是，其他的企业，谁都不敢进老干妈的市场——
你比他便宜？老干妈才挣1-2元，你就得赔钱。
你比他贵？不是老干妈、还比老干妈贵，别人凭什么买它！
最终，别看老干妈每罐就挣1-2元。
但是它可以挣50年。
这才是长期主义者的态度。
晚挣钱、从每个客户身上挣“小钱”，最后才能保持长久的竞争力，挣到大钱。
道理不难。
但是很少有人能做到，
这也是长期主义者需要面临的另一个难题：对抗利润的诱惑。
所以，长期主义者，一定会选择更低毛利，一定不断将利润再次投资于长期价值。
因此，好老板一定是最后挣钱的那个人。
这是“长期主义者的逻辑”的第2篇，明天会更新第3篇！
长期主义者的逻辑2：为什么说当你想挣钱的时候，你就已经输了？
我一直有一个观点：阻碍一个企业做大的，让竞争对手有机会战胜它的，都是“想挣钱”。
先讲个故事。
有个行业，叫做“智能猫砂盆”。
这妥妥是个风口上的产品，还碰上了两个风口，一是宠物，一是智能设备。
智能猫砂盆解决的是啥问题呢？
好多白领们养猫。
我在公司问同事，十个同事里，得有俩养猫。
原因也很简单。
比起仓鼠，猫能摸，偶尔还粘人、有互动。
比起狗，猫不用遛，作为宠物成本低廉。
但是，白领们也难免有时候出差不在家。
这会儿猫咪们的吃喝拉撒，就可以靠智能设备来料理了。
靠智能喂食器，给水给粮。
智能猫沙盆，铲屎铲尿。
最早做智能猫沙盆的创业者们，一算账。
发现产品是好产品，有需求。
生产成本也不高。
但是，开模成本太贵了……
开一套模具，得两三百万。
这时候，摆在创业者们面前，就有两条路了——
第一，要么找工厂，少订货，订个3000套，每套卖贵一点。
他也不知道最后能卖出去多少。
好在，套数少，只要能卖掉，稳赚不赔。
第二，要么，狠一点，定他几十万套，开模成本就被摊薄了。
价格就可以低，肯定会卖得更好。
但是万一卖不掉砸手里，库存成本就会很感人……
不意外，大多数创业者选择了第一条路。
一套要卖到2000-3000元。
这是个白领们买起来也有点心疼的价格。
但是忽然有一天，一个品牌选择了第二条路，直接把别人定价2000多的产品打到799元。
它很快，成为了行业的销量第一。
那些曾经定价2000-3000的产品，只能跟着降价。
但是作为跟随者，也已经错过了先机。
如果我们看一个个行业，都会发现同样的规律。
先挣钱的输给后挣钱的。
挣大钱的输给挣小钱的。
一个企业只要开始追求越来越大的利润，基本就离被干趴下不远了。
背后的逻辑是什么呢？
每个产品都有性价比，正常情况下，性价比最高的产品最容易赢得消费者的选择。
员工打工也有性价比，正常情况下，每个人择业，也会选择性价比更高的工作。
谁都想准点下班、收入满意、还能有成长。
这些都意味着——
你要是想多挣钱，那好，要么你破坏产品的性价比，找用户多收钱。
用户就会选择竞品。
你要是想抠工资，那好，优秀的员工就会被别人挖走。
只有你自己挣得少，消费者和员工才乐意和你玩儿。
那作为老板，什么时候才能挣钱呢？
或者，你得在不降工资的前提下，找到办法把成本降得比别人都低，才能开始挣钱。
所以，一旦有了钱，你就要投钱盖工厂。
或者搞自动化生产线。
或者，你得花钱建立品牌，让自己给用户的交付、总是大于用户的价格，直到有一天，你卖啥用户就买啥。
获客成本远远低于别家，你也会开始挣钱。
但此前，你就得花钱做品牌、花钱提高品质。
所以我很相信一句话——
“好老板，是企业里最后一个挣钱的人”。
他得先让本来挣1万的员工，挣到1万1。
也得先把本来卖1000的产品，卖到900。
自己可能只挣10块。
还要把这仅有的10块、甚至于赔钱，不断投入到长期价值上。
最终，员工只能一个月挣1万1。
但是他可以慢慢从几百万人身上挣到每人10块。
才能挣到大钱。
在这里，我特别想引用一段关于“老干妈辣酱”如何定价的评价。
在老干妈本人掌舵老干妈辣酱时，老干妈很多年不涨价。
它早就是行业第一品牌，但是一罐也只卖不到10块钱。
卖一罐辣酱，老干妈只挣1-2元。
于是，其他的企业，谁都不敢进老干妈的市场——
你比他便宜？老干妈才挣1-2元，你就得赔钱。
你比他贵？不是老干妈、还比老干妈贵，别人凭什么买它！
最终，别看老干妈每罐就挣1-2元。
但是它可以挣50年。
这才是长期主义者的态度。
晚挣钱、从每个客户身上挣“小钱”，最后才能保持长久的竞争力，挣到大钱。
道理不难。
但是很少有人能做到，
这也是长期主义者需要面临的另一个难题：对抗利润的诱惑。
所以，长期主义者，一定会选择更低毛利，一定不断将利润再次投资于长期价值。
因此，好老板一定是最后挣钱的那个人。
这是“长期主义者的逻辑”的第2篇，明天会更新第3篇！
#职场社畜日常
太好笑了，一定要给大家分享一下拙劣开屏大赏。你在网上吐槽微信难用、号召身边的人开始用起电报。有人冷不丁评论一句：哪里难用？我可以反馈给微信的高级工程师。
就好像你准备移民欧洲，结果一个路人说他认识朝鲜的乡镇领导，有什么不满的帮你说说。
你牛，就你牛。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FmF5RxfP-FDnPu5tLWdq1snU2Pxgv3.jpg
太好笑了，一定要给大家分享一下拙劣开屏大赏。你在网上吐槽微信难用、号召身边的人开始用起电报。有人冷不丁评论一句：哪里难用？我可以反馈给微信的高级工程师。
就好像你准备移民欧洲，结果一个路人说他认识朝鲜的乡镇领导，有什么不满的帮你说说。
你牛，就你牛。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FmF5RxfP-FDnPu5tLWdq1snU2Pxgv3.jpg
#职场社畜日常
十年前，很难想象苹果和 Facebook 会成为直接竞争对手。目前在广告和 AR/VR 的领域，二者已经剑拔弩张了。苹果在美国智能手机的市场份额已经超过了android，这大概是fb不想与之竞争的又一个对手。
大公司到最后可能都是殊途同归，想起之前王兴关于「企业边界」的看法，颇有道理。
所以美团和支付宝长得越来越像，实在不是值得大惊小怪的事情，背后的业务终极形态太相似了，产品的前台永远是业务逻辑的直观体现。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgKOxvDVv3HYmmJclK4Tsn3y4gLyv3.jpg
十年前，很难想象苹果和 Facebook 会成为直接竞争对手。目前在广告和 AR/VR 的领域，二者已经剑拔弩张了。苹果在美国智能手机的市场份额已经超过了android，这大概是fb不想与之竞争的又一个对手。
大公司到最后可能都是殊途同归，想起之前王兴关于「企业边界」的看法，颇有道理。
所以美团和支付宝长得越来越像，实在不是值得大惊小怪的事情，背后的业务终极形态太相似了，产品的前台永远是业务逻辑的直观体现。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgKOxvDVv3HYmmJclK4Tsn3y4gLyv3.jpg
#职场社畜日常
工具产品的核心在于show case
—— 玩midjourney 和 stable diffusion 有感
-
因为如果技术上不是数量级的差异
那么纯粹的技术优势并不重要
因为再厉害的锤子，对用户来说
最大的问题是，不知道拿来砸什么
图片来自Midjourney 社区
princess of roses, soft portrait, looking down, face form the side , fair skin, painted by ArtGerm, Alphonse Mucha, Roberto Ferri, Ross Tran, Pixar, low angle shot, digital painting, epic rim lighting, Unreal Engine 5, 8K --ar 2:3 --upbeta --test --creative --upbeta
https://cdnv2.ruguoapp.com/FvfWMPsIB9aPKd3NpVhZj6QpTotZv3.jpg
工具产品的核心在于show case
—— 玩midjourney 和 stable diffusion 有感
-
因为如果技术上不是数量级的差异
那么纯粹的技术优势并不重要
因为再厉害的锤子，对用户来说
最大的问题是，不知道拿来砸什么
图片来自Midjourney 社区
princess of roses, soft portrait, looking down, face form the side , fair skin, painted by ArtGerm, Alphonse Mucha, Roberto Ferri, Ross Tran, Pixar, low angle shot, digital painting, epic rim lighting, Unreal Engine 5, 8K --ar 2:3 --upbeta --test --creative --upbeta
https://cdnv2.ruguoapp.com/FvfWMPsIB9aPKd3NpVhZj6QpTotZv3.jpg
#职场社畜日常
羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FkfL7nNtkidRbhntNuZ8qcV8FbVuv3.jpg
羊了个羊崩了，我感觉它爆火的关键是，反常识的第二关地狱级难度，这是循环里的核心，其他BGM、省级排名、分享文案等等都是锦上添花，大家觉得呢？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FkfL7nNtkidRbhntNuZ8qcV8FbVuv3.jpg
#职场社畜日常
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
今天晚上去踢球，在入口，保安机械地说，戴好口罩，扫码进入。你知道的，保安可能是异人，他用能力把方圆两公里内的病毒困在了球场入口。于是外面和里面都不用戴口罩，只有进门的几步路要带上。
总有人不信邪，一个看上去年纪不小的老大哥，口罩带了一半，往里面走。
保安拦住住他了，说你怎么不好口罩！戴口罩！带好！
这个放荡不羁的老大哥顶嘴两句说，我口罩坏了。
保安这时怒上心头，说给我看看你核酸！不看不要紧，一看，三天！保安怒吼道：“三天了，你出去！有规定，只能两天的才能进，门口贴着呢！”
最后这个大哥被赶出了球场，他美好的周五结束了。
你说这是谁的责任呢，我觉得既不是保安也不是这个放荡不羁的大哥，而是不能提得走叉总。
有时候，你会觉得某些底层劳动人民（比如产品民工的我🐶）会在自己权力范围内极尽所能的使用权力来恶心别人。
这背后其实隐藏着另一个前提，就是他在日常中没有得到过太多尊重和善意。于是这类人可能会随时爆炸。有权力的时候使用权力恶心你，没有权力可能就和你一起爆炸。
我每天晚上下班到小区门口，都象征性的拿起手机壳，扫一个二维码，热情的给保安说：“嗨，你好啊！”
保安也会热情的回一句：“暴风城欢迎你，我的朋友。”
#职场社畜日常
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
很多 To B 产品经理都有个困惑，To B 产品用户调研门槛高，自己又没开过公司不具备全局的业务观，同理心在这里起不到太大的作用。
那么在受限于调研的现实条件下，如何区分客户需求的真伪？
我的观点是，真正驱动 To B 业务的引擎是高质量客户的高质量需求，不是团队的执行力、更不是有远见的创始人和产品经理。 同时这也意味着产品经理不要有太强的 ego 非要去创造，更不要以己推人。
产研需要完全 follow 那些高质量的客户，因为企业级客户找解决方案是 "严肃性的商业行为”，尤其是那些还带着钱来找解决方案的客户。
我们要做的是把有限的精力花在确定性高的客户身上，如何反向找到确定性相对高的客户，这是最核心的解法。 以电商 SaaS 为例，通常会有以下这几个判断标准。
1. 这个客户已经付费了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
2. 这个客户是标杆吗？（比如网站的 Alex 排名在 xx 以上， Ins 粉丝量在 xx 以上，Amazon 店铺评分在 xx 以上）
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。如果是肯定的，进入下一步
3. 这个客户最近活跃了吗？
如果答案是否定的， 请先暂时放一边。 如果是肯定的，可以深入聊聊看。
我所理解的 To B 行业里确定性高的需求对应的客户通常具备这样的画像：付费、标杆、活跃。
#职场社畜日常
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
很多产品经理特别喜欢琢磨一种特别虚的能力，叫做产品能力。
产品能力感觉就是一种半桶水能力，是一种嫁接于业务与技术之间的润滑剂能力，知道用什么方法在夹缝中术生存，但凡业务的人懂点技术，多看一些互联网产品，技术的人花点时间了解业务，所谓的产品能力就变得脆弱不堪，很容易被取而代之，因为它太通用了，都是一些方法论的东西，但凡别人上进点，各种公开的学习网站都可以接触得到，不用花多少时间就可以轻松掌握，除非能像咨询公司一样真的可以把方法论掌握到炉火纯青。
大多数产品经理讲起如何做产品，各种哲学理论头头是道，但是真正谈起行业，聊起业务却好像特别浅，不愿意下功夫，这些都是实打实需要靠在行业里摸爬滚打才能获得的经验，本质来说，就是大家觉得业务的东西不太高大上，谈产品谈思想才显得比较牛逼，别人问你是干嘛的，按老一辈的，都会说我是干物流的，干教育的，现在的人只会说，我做产品的，what？谁不是做产品的？谁不是产品的一环，搞得好像只有产品经理才是干产品的一样，总而言之，大家更享受当产品经理的感觉，更热衷讨论产品经理应该要有什么能力，而不是做好一款产品需要什么能力。
要真正提高做产品的能力，要忘掉产品经理这个身份，忘掉各种所谓的产品方法论，少跟产品经理混，多去跟业务的人聊，多去做用户调研，让自己成为一个业务专家，成为一个用户，多学习技术，知道技术能干什么，多学习商业运作，了解各个行业牛逼的商业模式，多看一些各个领域专业的书，这样才能让自己具备不可替代的竞争力，才具备做好一款产品的能力。
不要去想产品经理应该干什么，不要去琢磨什么产品能力，而且让自己深入垂直领域中学习，业务，技术，商业。
#职场社畜日常
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgOUK5p3n2xj2hbwtfNBVfuaEM-Jv3.jpg
昨天聊了一个清华博士，现在牛津大学深造。激发我的好奇心，就算在格林尼治时间我也要联系TA，因为他是学医，胸外科！为什么要来做产品经理？
结果答案很纯粹，因为学医习医的旅程，看到了太多黑暗隐秘的角落，违背了TA的初心！要改变～其实我还蛮感动的，初心真得很可贵～
当你发现周遭的人跟你交流的方式是：
老板有个输入，他想怎么样？（不断repeat～）
老板有个输入、要如何拆解呢？
orz～🙄️
配图是2016，穿过德雷克海峡到达南极洲，拍的首三张照片，当时唯一的感觉就是，趁年轻，follow u heart～
https://cdnv2.ruguoapp.com/FgOUK5p3n2xj2hbwtfNBVfuaEM-Jv3.jpg
