#职场社畜日常
周末时，和我老婆聊了一个话题：很多人都说要“发挥优势”，那到底什么是优势呢？
优势其实是一种“选择”。
为什么呢？
先讲个故事。
起因是，我老婆和我说：“老公我觉得自己太懒了怎么办？这么懒创业怎么可能成功嘛？”
她从今年二月份开始创业。
选的是服务业，找场地、简单装修，三月正式开张。
实话说，到目前为止没接到多少订单，离打平房租还遥遥无期。
但是，我也并不觉得我老婆懒，她每天也累得要死。
我俩一到周末，累到躺床上两个人谁都起不来。
那时间都去哪儿了呢？
第一花时间的是上课，她报了好多课学技术。
早在五月份时，她的课表就已经满满当当排到了明年。
第二，她还花了不少时间上芭蕾、美美美。
我家在五环外面，要上芭蕾课得坐大半个小时的车，从五环到三环。
加上最近两周我岳父的病。
更是让服务彻底暂停了下来。
眼看订单量上不去，她也焦虑。
想着得赶快获客、赶快招人做大规模，把房租背回来。
经常抱怨“房租太贵了！挣不回来怎么办呀！”
但是，抱怨归抱怨，身体很诚实。
当有时间的时候，比起发小红书、多接客户，她总是更喜欢学习技术。
到8月为止，上完的课远大于接待的客户。
我就问她——
“为什么比起多干活，会选择花更多时间上课呢？”
“一方面是自己确实好奇，想听听别人怎么讲。一方面是觉得万一技术不扎实、解决不了客户的问题怎么办？”
“为什么不能放弃芭蕾和其它爱好呢？”
“工作是为了生活呀！美对我那么重要，为了工作，最后不美了，可不是本末倒置嘛！”
其实她不是懒。
只是在工作之外，有更多的地方吸引着她去投入精力。
但是，你说这些精力投入，真的就是浪费、或者走弯路吗？
如果她的模式，是薄利多销，要做更多的订单、实现最低的价格，那精力就不该分散。应该投入所有精力在眼前的经营中。
但是，她选择的是服务高端客户，服务付费能力最强的那帮人。
她的核心目标，不是做大订单规模，而是做高每单价格——
那好！
高端客户乐意多付钱，希望买到的肯定是最好的服务、最好的技术。
技术不扎实，多干多错反而毁了口碑，远不如先学好技术稳妥！
高端客户也希望自己看到的服务者心情愉悦。
要是这个服务者每天累得灰头土脸，高端客户根本不想看见他！
好多针对有钱人的服务者，反而还得单独花钱去学有钱人的娱乐。
而我老婆呢？
有审美、有品位、会玩儿，还会跳芭蕾。
你要是有钱人，会选一个灰头土脸焦虑上头的服务者？还是选技术扎实、会跳芭蕾的她？
她只是有她的特点。
她的喜好，决定了她更乐意为了学习和美投入精力。
如果做低端服务，她的特点的确就是劣势。
好在，她可以选择做高端，于是特点成为了只有极少有人才能拥有的巨大优势。
特点是中性的。
最终，是“选择做什么”将特点变成了优势，为自己找到了胜算。
个人如此，企业也是如此。
美团是从低毛利业务起家的。
但是呢，低毛利业务做久了，就形成了特别适合于低毛利业务的经营特点。比如；
从上至下制定战略、更谨慎的决策、想清楚再做而非试了再说。
当他再选择下一个业务时，也要选择拼效率的低毛利业务，才能将特点变成优势发挥出来。
他要是有一天非要做内容、拼创意，挺进抖音的市场？那难免自讨苦吃。
后来，我总结出了一句选择的原则——
最好的选择，是市场需要与企业特点的匹配。
作为个体呢？
企业特点来自于经营者的特点与选择。
个体最好的选择，也是市场需要与个人特点的匹配。
周末时，和我老婆聊了一个话题：很多人都说要“发挥优势”，那到底什么是优势呢？
优势其实是一种“选择”。
为什么呢？
先讲个故事。
起因是，我老婆和我说：“老公我觉得自己太懒了怎么办？这么懒创业怎么可能成功嘛？”
她从今年二月份开始创业。
选的是服务业，找场地、简单装修，三月正式开张。
实话说，到目前为止没接到多少订单，离打平房租还遥遥无期。
但是，我也并不觉得我老婆懒，她每天也累得要死。
我俩一到周末，累到躺床上两个人谁都起不来。
那时间都去哪儿了呢？
第一花时间的是上课，她报了好多课学技术。
早在五月份时，她的课表就已经满满当当排到了明年。
第二，她还花了不少时间上芭蕾、美美美。
我家在五环外面，要上芭蕾课得坐大半个小时的车，从五环到三环。
加上最近两周我岳父的病。
更是让服务彻底暂停了下来。
眼看订单量上不去，她也焦虑。
想着得赶快获客、赶快招人做大规模，把房租背回来。
经常抱怨“房租太贵了！挣不回来怎么办呀！”
但是，抱怨归抱怨，身体很诚实。
当有时间的时候，比起发小红书、多接客户，她总是更喜欢学习技术。
到8月为止，上完的课远大于接待的客户。
我就问她——
“为什么比起多干活，会选择花更多时间上课呢？”
“一方面是自己确实好奇，想听听别人怎么讲。一方面是觉得万一技术不扎实、解决不了客户的问题怎么办？”
“为什么不能放弃芭蕾和其它爱好呢？”
“工作是为了生活呀！美对我那么重要，为了工作，最后不美了，可不是本末倒置嘛！”
其实她不是懒。
只是在工作之外，有更多的地方吸引着她去投入精力。
但是，你说这些精力投入，真的就是浪费、或者走弯路吗？
如果她的模式，是薄利多销，要做更多的订单、实现最低的价格，那精力就不该分散。应该投入所有精力在眼前的经营中。
但是，她选择的是服务高端客户，服务付费能力最强的那帮人。
她的核心目标，不是做大订单规模，而是做高每单价格——
那好！
高端客户乐意多付钱，希望买到的肯定是最好的服务、最好的技术。
技术不扎实，多干多错反而毁了口碑，远不如先学好技术稳妥！
高端客户也希望自己看到的服务者心情愉悦。
要是这个服务者每天累得灰头土脸，高端客户根本不想看见他！
好多针对有钱人的服务者，反而还得单独花钱去学有钱人的娱乐。
而我老婆呢？
有审美、有品位、会玩儿，还会跳芭蕾。
你要是有钱人，会选一个灰头土脸焦虑上头的服务者？还是选技术扎实、会跳芭蕾的她？
她只是有她的特点。
她的喜好，决定了她更乐意为了学习和美投入精力。
如果做低端服务，她的特点的确就是劣势。
好在，她可以选择做高端，于是特点成为了只有极少有人才能拥有的巨大优势。
特点是中性的。
最终，是“选择做什么”将特点变成了优势，为自己找到了胜算。
个人如此，企业也是如此。
美团是从低毛利业务起家的。
但是呢，低毛利业务做久了，就形成了特别适合于低毛利业务的经营特点。比如；
从上至下制定战略、更谨慎的决策、想清楚再做而非试了再说。
当他再选择下一个业务时，也要选择拼效率的低毛利业务，才能将特点变成优势发挥出来。
他要是有一天非要做内容、拼创意，挺进抖音的市场？那难免自讨苦吃。
后来，我总结出了一句选择的原则——
最好的选择，是市场需要与企业特点的匹配。
作为个体呢？
企业特点来自于经营者的特点与选择。
个体最好的选择，也是市场需要与个人特点的匹配。
#职场社畜日常
同理心对产品经理来说是必须的吗？
我的看法：有同理心很好，没有影响也不大。用得好是加分项，用得不好反而减分。
为什么？
同理心（empathy）其实是一种手段，一种试图理解用户所感所想的方法。这个词在心理学中翻译成“共情”，最早由罗杰斯提出。
罗杰斯认为，共情是指体验他人精神世界的一种能力，就好像那是自身的精神世界一样。
回到产品经理的角色上，同理心只是一种方法，产品经理可以通过这种方法理解用户，从而做出更好的产品。
理解用户的方法有很多种，同理心只是其中一种。相比心理学、统计学和已被验证的经验，同理心的作用既不能量化，看起来也不大（个人感受）。
而实际工作中，“同理心”这个词很容易滥用。PM常常有一种误解，认为自己的感受也是用户的感受，然后将其称之为“同理心”。
PM认为自己的感受代表用户，这是一种自我中心视角，而不是客观的第三方视角，带有很强的主观性（很多老板也有这个问题哈哈哈哈哈，相信大家比我懂）。而PM的工作恰恰要求PM站在客观的、真正反应用户需要的角度做判断。
当然，这并不是说同理心没有用。它是有用的，用得好，会提供新的视角，用得不好就容易陷入“我即用户”的陷阱。同理心产生的价值也因人而异。
那如何正确地使用同理心？
我认为，应该先把自己剥离（避免自我中心），站在客观的第三方视角，再运用同理心进行适当的情感卷入，感受用户的感受、体会用户的情绪。同时保持对自己判断的合理怀疑。
个人看法，欢迎一起讨论💡
同理心对产品经理来说是必须的吗？
我的看法：有同理心很好，没有影响也不大。用得好是加分项，用得不好反而减分。
为什么？
同理心（empathy）其实是一种手段，一种试图理解用户所感所想的方法。这个词在心理学中翻译成“共情”，最早由罗杰斯提出。
罗杰斯认为，共情是指体验他人精神世界的一种能力，就好像那是自身的精神世界一样。
回到产品经理的角色上，同理心只是一种方法，产品经理可以通过这种方法理解用户，从而做出更好的产品。
理解用户的方法有很多种，同理心只是其中一种。相比心理学、统计学和已被验证的经验，同理心的作用既不能量化，看起来也不大（个人感受）。
而实际工作中，“同理心”这个词很容易滥用。PM常常有一种误解，认为自己的感受也是用户的感受，然后将其称之为“同理心”。
PM认为自己的感受代表用户，这是一种自我中心视角，而不是客观的第三方视角，带有很强的主观性（很多老板也有这个问题哈哈哈哈哈，相信大家比我懂）。而PM的工作恰恰要求PM站在客观的、真正反应用户需要的角度做判断。
当然，这并不是说同理心没有用。它是有用的，用得好，会提供新的视角，用得不好就容易陷入“我即用户”的陷阱。同理心产生的价值也因人而异。
那如何正确地使用同理心？
我认为，应该先把自己剥离（避免自我中心），站在客观的第三方视角，再运用同理心进行适当的情感卷入，感受用户的感受、体会用户的情绪。同时保持对自己判断的合理怀疑。
个人看法，欢迎一起讨论💡
#职场社畜日常
BeReal 日活 790W，6 月份的时候只有 600W，增长了 30%。估值 6 亿美元，单日活用户价值 100 美元，Meta 的单日活价值 149 美元，Snap 单日活用户 45 美元，预期很高。不过 Clubhouse 当年也这样，单日活用户价值已经 800 美元了，但现在……
https://ifttt.com/images/no_image_card.png
BeReal 日活 790W，6 月份的时候只有 600W，增长了 30%。估值 6 亿美元，单日活用户价值 100 美元，Meta 的单日活价值 149 美元，Snap 单日活用户 45 美元，预期很高。不过 Clubhouse 当年也这样，单日活用户价值已经 800 美元了，但现在……
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#职场社畜日常
做个大屏，汇总下数据，就是智能（智慧）xxx系统了。
这年头，大家一定是对智能有什么误会。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FnRk2krUvrfsO6ig5byVtjQrMRHjv3.jpg
做个大屏，汇总下数据，就是智能（智慧）xxx系统了。
这年头，大家一定是对智能有什么误会。
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#职场社畜日常
报告老板，小米洗烘一体机应该这么设计：
上面洗衣机下面烘干机，然后洗衣机滚筒下面有个可以自动打开的暗门，让洗完的衣服自己掉进烘干机然后完成烘干。
这绝对是革命性的设计，借鉴的原理是自动滚筒猫砂盆。
小米是不是应该请我去做产品总监？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FquszQtv7RzypgqC9VWnRHpqz5pvv3.jpg
报告老板，小米洗烘一体机应该这么设计：
上面洗衣机下面烘干机，然后洗衣机滚筒下面有个可以自动打开的暗门，让洗完的衣服自己掉进烘干机然后完成烘干。
这绝对是革命性的设计，借鉴的原理是自动滚筒猫砂盆。
小米是不是应该请我去做产品总监？
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#职场社畜日常
现在B端产品流行说Product-Led-Growth，我应该也算是比较早就接触和践行的一批人了，给大家说说几个坑，做相关规划的时候得考虑到，切莫把它当银弹（战略占位级的土豪产品不考虑变现，或者阶段性不考虑变现请随意）：
1. 目标客户和需求，对应到产品上，是不是匹配这种模式，ERP这种需要企业高层推动的产品走PLG大概率走不通，产品使用的体验是否良好也并不是客户关注的首要要点；
2. 用户有没有主动接受新事物的动力和能力，上手的流程是不是通畅，是不是要很多人共同参与才能跑起来把价值体验清楚，特别是涉及到多人协作才能产生价值的产品而言，要特别考虑清楚用户群从体验到正式使用甚至到付费，完整的体验地图；
3. 产品的标价和客户购买的决策流程要考虑清楚，这两者需要一起进行考虑，标价很多时候决定客户的决策采购流程。国外购买时业务口的负责人自主权较高，很多SaaS产品填个信用卡就能够完成支付，反向国内可能几百块的价格可能都要走采购审批流程要大老板审批，上几万的采购可能就要走招标流程、搞选型对比、搞POC。这也要让产品考虑PLG方式接触到的用户是不是购买决策人，离购买的实际决策人有多远，从使用产品到决策购买产品有多少的鸿沟需要跨越；
4. 有没有专门的人或者团队来做用户的Onboarding和后续的客户服务和跟进工作，其中很大的一个误区就是认为做PLG就是让产品本身直接搞定用户增长，从而节省掉相关的人力。但实际上除非是极其简单的产品，否则还是要有必要的运营人力投入的，某种程度上来说，甚至可能比销售驱动的方式要求更高。如果不幸公司原来是以销售为主的方式来推动增长的话，就需要考虑能否打破创新者窘境这个魔咒了，哪怕老板能够下定决心，也要其他的销售、实施人员能够转变思路，也要求有新的激励方式，老的萝卜和大棒并不适用；
5. 最后两个数据作为参考：
1. 数据一：前Airbnb的产品经理Lenny Rachitsky曾经调研过30家比较著名的SaaS产品（当然都是国外产品）的GTM方式，绝大部分的一开始为PLG驱动的产品最终或正在加上专门的销售团队，或者直接转变为SLG的，而不存在反过来的案例，即先是SLG然后成功转变为PLG的；
2. 数据二：Notion 2020 年只有 40 多人，2021 年涨到了 150 多人，大部分增长的员工数大部分都在营收团队，比如销售、市场、CSM 等。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FkcwGqrTVPHQIjbUqzObvq_G4KvAv3.png
现在B端产品流行说Product-Led-Growth，我应该也算是比较早就接触和践行的一批人了，给大家说说几个坑，做相关规划的时候得考虑到，切莫把它当银弹（战略占位级的土豪产品不考虑变现，或者阶段性不考虑变现请随意）：
1. 目标客户和需求，对应到产品上，是不是匹配这种模式，ERP这种需要企业高层推动的产品走PLG大概率走不通，产品使用的体验是否良好也并不是客户关注的首要要点；
2. 用户有没有主动接受新事物的动力和能力，上手的流程是不是通畅，是不是要很多人共同参与才能跑起来把价值体验清楚，特别是涉及到多人协作才能产生价值的产品而言，要特别考虑清楚用户群从体验到正式使用甚至到付费，完整的体验地图；
3. 产品的标价和客户购买的决策流程要考虑清楚，这两者需要一起进行考虑，标价很多时候决定客户的决策采购流程。国外购买时业务口的负责人自主权较高，很多SaaS产品填个信用卡就能够完成支付，反向国内可能几百块的价格可能都要走采购审批流程要大老板审批，上几万的采购可能就要走招标流程、搞选型对比、搞POC。这也要让产品考虑PLG方式接触到的用户是不是购买决策人，离购买的实际决策人有多远，从使用产品到决策购买产品有多少的鸿沟需要跨越；
4. 有没有专门的人或者团队来做用户的Onboarding和后续的客户服务和跟进工作，其中很大的一个误区就是认为做PLG就是让产品本身直接搞定用户增长，从而节省掉相关的人力。但实际上除非是极其简单的产品，否则还是要有必要的运营人力投入的，某种程度上来说，甚至可能比销售驱动的方式要求更高。如果不幸公司原来是以销售为主的方式来推动增长的话，就需要考虑能否打破创新者窘境这个魔咒了，哪怕老板能够下定决心，也要其他的销售、实施人员能够转变思路，也要求有新的激励方式，老的萝卜和大棒并不适用；
5. 最后两个数据作为参考：
1. 数据一：前Airbnb的产品经理Lenny Rachitsky曾经调研过30家比较著名的SaaS产品（当然都是国外产品）的GTM方式，绝大部分的一开始为PLG驱动的产品最终或正在加上专门的销售团队，或者直接转变为SLG的，而不存在反过来的案例，即先是SLG然后成功转变为PLG的；
2. 数据二：Notion 2020 年只有 40 多人，2021 年涨到了 150 多人，大部分增长的员工数大部分都在营收团队，比如销售、市场、CSM 等。
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#职场社畜日常
外包也不是接触不到核心业务。外包在我有限的认知里面，就是这个工作内容没有成长性，你让原厂P5P6干，他一年就转岗或者跳槽了，所以这时候，需要外包干。
所以，做大厂外包，你也是有起码一年到两年成长空间的。快则一年，慢则两年。
不要用行业偏见看待自己的外包工作，如果没有更好的选择，这个工作内容里能带来的成长也是不错的。
核心在于，你愿不愿意多学多成长。
我记得以前在某里上班，我把很多挺重要的工作都给外包同学干了，然后人家后来跳槽也挺好的，去了一个不错的公司，薪资也翻倍了。
大厂员工很多都是这个活能不干就不干，而不是 这个核心自己干，不核心给外包干。
工作内容，核心不核心、有没有成长性，这往往没有实际相关性的。
没有更好的选择，去大厂做外包，也不是不行的。
外包也不是接触不到核心业务。外包在我有限的认知里面，就是这个工作内容没有成长性，你让原厂P5P6干，他一年就转岗或者跳槽了，所以这时候，需要外包干。
所以，做大厂外包，你也是有起码一年到两年成长空间的。快则一年，慢则两年。
不要用行业偏见看待自己的外包工作，如果没有更好的选择，这个工作内容里能带来的成长也是不错的。
核心在于，你愿不愿意多学多成长。
我记得以前在某里上班，我把很多挺重要的工作都给外包同学干了，然后人家后来跳槽也挺好的，去了一个不错的公司，薪资也翻倍了。
大厂员工很多都是这个活能不干就不干，而不是 这个核心自己干，不核心给外包干。
工作内容，核心不核心、有没有成长性，这往往没有实际相关性的。
没有更好的选择，去大厂做外包，也不是不行的。
#职场社畜日常
内容是总结了昨天晚上两位大佬的分享，在此十分感谢@于冬琪 @陈辉
在线旅游（Online Travel Agency），是旅游电子商务行业的专业词语。 指“旅游消费者通过网络向旅游服务提供商预定旅游产品或服务，并通过网上支付或者线下付费，即各旅游主体可以通过网络进行产品营销或产品销售”。
旅行绑定大交通，OTA整体都属于大交通的领域，用户的消费路径排序：确认目的地->机票->酒店->门票/度假->车票。
【携程】
携程因为起步很早，整体的用户主要是成熟40+的用户，对价格不敏感，酒旅覆盖多，尤其是高星酒店，携程有着行业最高的ADR：421（最近可能降低到300+）。用品牌广告和贴心客服打品质和用户心智，通过高客单价高利润再反哺高服务，服务匹配消费能力，直接闭环。在携程，有着庞大的客服团队（几万人），可以做到有case就解决，综合生态做的最好。通过标准化用户价值损失，将其量化到商家服务指标上，影响C端展示，做到品质和管理的双赢。其服务解决负向的问题，扣分机制：比如到店无房积分-100，携程将服务精细化解决主流程之外的长尾问题。这个能力真的🐂
【去哪儿】
主打价格敏感客户，最初走的也是农村包围城市的套路，先去圈定敏感客户。最初用了“真五折”的概念拿去打低价心智，比起其他家送券的形式 全场五折是真的占领了用户的心智（包括slogan都是：总有你要的低价）。与之相对的就是，用户价格敏感，一旦价格上升 其订单就会向携程迁移。与携程不一样的是，为了控制成本其服务较差，几乎没有什么客服（几百个），更引导自动化客服解决。所以服务还是得看携程
【美团】
由于本地生活的基因问题，本地/临时性酒店消费居多（炮房），导致ADR较低 不到200。美团/团购解决的根本需求还是价格低，加之临时性消费，很难跨过低价去做高价。那为什么还能增长这么快呢？因为大流量平台都可以做酒旅业务，美团通过外卖、单车等高频业务带动酒店低频业务，14年切日历房（让用户增强购买确定性），加之牛逼的地推团队。既满足供给侧又有高频的外卖场景，引起了其爆发式增长。但美团也有他自身业态的问题，用户大都是不确定的临时/即时需求（如从餐厅、电影、外卖、影楼），跟旅行这种长期规划的还有着很大的区别。用户结构决定消费市场。所以美团门票、酒店这种临时性的还可以。旅行这种就不行。
像美团这种大流量平台都可以做酒店业务，具体的操作方式就是通过供应链的方式快速接入：把携程、美团等这种大流量平台以分销（OTA）形式接过来，打价格补贴，然后等待流量上升后去一点点走直签，把资源掌握在自己手里，把ota切出去。如果不做直签，只要大平台觉得竞争断供就很容易凉。
【同程艺龙】
虽然是主做酒旅，但没自己的特点。如今能存活下来的原因就是背靠大树，嵌套在微信生态内（交通出行）做为super app一环做补充，强调酒更便捷
【飞猪】
没有特点，酒店覆盖少，价格还不低。独立前因为集团给的HC很少，没有足够资源做扩张。现在独立了，有了更多的预算扩招HC，做直签模式。
「酒店 vs 民宿」
标品和非标品的区别，酒店就是标准化、数字量化有稳定的预期和安全感。民宿更多的有度假属性，但用户安全感较低 存在卫生、安全等问题。
「酒旅行业共识」
流量 x 转化 = 订单量
所以大家都执着于市占率。
内容是总结了昨天晚上两位大佬的分享，在此十分感谢@于冬琪 @陈辉
在线旅游（Online Travel Agency），是旅游电子商务行业的专业词语。 指“旅游消费者通过网络向旅游服务提供商预定旅游产品或服务，并通过网上支付或者线下付费，即各旅游主体可以通过网络进行产品营销或产品销售”。
旅行绑定大交通，OTA整体都属于大交通的领域，用户的消费路径排序：确认目的地->机票->酒店->门票/度假->车票。
【携程】
携程因为起步很早，整体的用户主要是成熟40+的用户，对价格不敏感，酒旅覆盖多，尤其是高星酒店，携程有着行业最高的ADR：421（最近可能降低到300+）。用品牌广告和贴心客服打品质和用户心智，通过高客单价高利润再反哺高服务，服务匹配消费能力，直接闭环。在携程，有着庞大的客服团队（几万人），可以做到有case就解决，综合生态做的最好。通过标准化用户价值损失，将其量化到商家服务指标上，影响C端展示，做到品质和管理的双赢。其服务解决负向的问题，扣分机制：比如到店无房积分-100，携程将服务精细化解决主流程之外的长尾问题。这个能力真的🐂
【去哪儿】
主打价格敏感客户，最初走的也是农村包围城市的套路，先去圈定敏感客户。最初用了“真五折”的概念拿去打低价心智，比起其他家送券的形式 全场五折是真的占领了用户的心智（包括slogan都是：总有你要的低价）。与之相对的就是，用户价格敏感，一旦价格上升 其订单就会向携程迁移。与携程不一样的是，为了控制成本其服务较差，几乎没有什么客服（几百个），更引导自动化客服解决。所以服务还是得看携程
【美团】
由于本地生活的基因问题，本地/临时性酒店消费居多（炮房），导致ADR较低 不到200。美团/团购解决的根本需求还是价格低，加之临时性消费，很难跨过低价去做高价。那为什么还能增长这么快呢？因为大流量平台都可以做酒旅业务，美团通过外卖、单车等高频业务带动酒店低频业务，14年切日历房（让用户增强购买确定性），加之牛逼的地推团队。既满足供给侧又有高频的外卖场景，引起了其爆发式增长。但美团也有他自身业态的问题，用户大都是不确定的临时/即时需求（如从餐厅、电影、外卖、影楼），跟旅行这种长期规划的还有着很大的区别。用户结构决定消费市场。所以美团门票、酒店这种临时性的还可以。旅行这种就不行。
像美团这种大流量平台都可以做酒店业务，具体的操作方式就是通过供应链的方式快速接入：把携程、美团等这种大流量平台以分销（OTA）形式接过来，打价格补贴，然后等待流量上升后去一点点走直签，把资源掌握在自己手里，把ota切出去。如果不做直签，只要大平台觉得竞争断供就很容易凉。
【同程艺龙】
虽然是主做酒旅，但没自己的特点。如今能存活下来的原因就是背靠大树，嵌套在微信生态内（交通出行）做为super app一环做补充，强调酒更便捷
【飞猪】
没有特点，酒店覆盖少，价格还不低。独立前因为集团给的HC很少，没有足够资源做扩张。现在独立了，有了更多的预算扩招HC，做直签模式。
「酒店 vs 民宿」
标品和非标品的区别，酒店就是标准化、数字量化有稳定的预期和安全感。民宿更多的有度假属性，但用户安全感较低 存在卫生、安全等问题。
「酒旅行业共识」
流量 x 转化 = 订单量
所以大家都执着于市占率。
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用纸和笔进行思考 ｜Thinking with pen and paper | 记笔记的那点事
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Lj Miranda的blog，原文在github上，机翻notion留言自取。
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🍺笔记软件一直是圈子里很热的话题，本文记录了作者坚持用传统纸笔记笔记的想法，同时他也使用数字工具记笔记。这一点格外重要，这不是那种捧一踩一的文章，就像Miranda说的“任何工具都有其特色，适合你的就是好工具。”
.
🍦Miranda的核心观点：
- 传统纸笔和数字工具各有特点，有效的方式才是对你最好的方式；
- 纸笔是更简单的用户界面，数字工具往往把事情变复杂，催促用户与另一个应用程序或扩展集成，（连接到日历等）它们迫使我进入一个 “系统”，而不是关注工具提供了什么；
- 数字工具往往给你“拥有生产力”的幻觉，实际你只是在折腾App（参考我之前的笔记）；
- 纸笔不能复制粘贴，这强迫笔者进行思考和总结，因此更容易产生思考和灵感；
- “方便剪藏有时是笔记的敌人”，和FLOMO的理念很像；
- 纸笔更适合记录流式信息，数字工具适合处理批量信息，后者并不总是高效的；
- 纸笔不能隐藏历史错误痕迹，这种噪音本质是一种信息量。
.
一些摘录：
📝请注意，这篇文章并不是轻视数字应用程序和系统；我确实使用它们，它们也体现了相同的特性，只是执行方式不同。我希望这能引诱你在用笔和纸思考的时候开始投入更多的精力。
📝数字应用程序催促我与另一个应用程序或扩展集成：连接到日历，安装这个，安装那个，它们迫使我进入一个 “系统”，而不是关注工具提供了什么。过度优化会掏空我的工作，在没有产出的情况下给我一种拥有生产力的幻觉，就像流沙一样。它妨碍我做实际工作。
📝使用键盘时很容易陷入盲目的写作。甚至更容易陷入从原始材料复制粘贴的诱惑。信息的涌入，再加上便利的笔记应用程序，使其更容易收集，而不是综合。
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感兴趣可看原文
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用纸和笔进行思考 ｜Thinking with pen and paper | 记笔记的那点事
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Lj Miranda的blog，原文在github上，机翻notion留言自取。
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🍺笔记软件一直是圈子里很热的话题，本文记录了作者坚持用传统纸笔记笔记的想法，同时他也使用数字工具记笔记。这一点格外重要，这不是那种捧一踩一的文章，就像Miranda说的“任何工具都有其特色，适合你的就是好工具。”
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🍦Miranda的核心观点：
- 传统纸笔和数字工具各有特点，有效的方式才是对你最好的方式；
- 纸笔是更简单的用户界面，数字工具往往把事情变复杂，催促用户与另一个应用程序或扩展集成，（连接到日历等）它们迫使我进入一个 “系统”，而不是关注工具提供了什么；
- 数字工具往往给你“拥有生产力”的幻觉，实际你只是在折腾App（参考我之前的笔记）；
- 纸笔不能复制粘贴，这强迫笔者进行思考和总结，因此更容易产生思考和灵感；
- “方便剪藏有时是笔记的敌人”，和FLOMO的理念很像；
- 纸笔更适合记录流式信息，数字工具适合处理批量信息，后者并不总是高效的；
- 纸笔不能隐藏历史错误痕迹，这种噪音本质是一种信息量。
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一些摘录：
📝请注意，这篇文章并不是轻视数字应用程序和系统；我确实使用它们，它们也体现了相同的特性，只是执行方式不同。我希望这能引诱你在用笔和纸思考的时候开始投入更多的精力。
📝数字应用程序催促我与另一个应用程序或扩展集成：连接到日历，安装这个，安装那个，它们迫使我进入一个 “系统”，而不是关注工具提供了什么。过度优化会掏空我的工作，在没有产出的情况下给我一种拥有生产力的幻觉，就像流沙一样。它妨碍我做实际工作。
📝使用键盘时很容易陷入盲目的写作。甚至更容易陷入从原始材料复制粘贴的诱惑。信息的涌入，再加上便利的笔记应用程序，使其更容易收集，而不是综合。
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感兴趣可看原文
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#职场社畜日常
Media
王慧文清华产品课（三）-产品篇
王慧文清华产品课—产品篇的精华摘录及逐字稿：
开始做产品要从最锐利的点切入，切入点越锐利，ROI越高，成功概率越高。早期公司失败的原因有二个：1.没找到PMF，最终团队信心和资源耗尽。2.找到PMF，但团队没有意识到，导致资源错配。一般前者更多一些。
在创新的扩散的理论中，用户按照新产品的接受速度被分为创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众、落伍者五个类型。在产品最早期，要最优先满足那些在产品很粗糙的时候就愿意用的用户的需求。产品在从创新者到早期试用者阶段过渡时，要更重视产品的易用性。
找到创新者和早期试用者的方法：1.你自己就是产品的用户2.爱好者社区，这种社区通常是早期试用者的聚集地。
STP理论核心在讲的是，要对市场做划分，在早期的时候先选取一块作为目标市场，然后针对这块目标市场推出合适的产品。
如何对市场做划分？1.选择正确的坐标系划分市场2.对市场的划分要做到不重不漏
划分市场和选择市场不一定有绝对的先后顺序，很有可能市场发现选错了，然后重新回过头来换维度对市场进行划分。
目标市场和切入点是两码事。切入点解决的是从哪出发的问题，目标市场解决的最终到哪里的问题。
https://imgs.zhubai.love/7faa9d7b280e4c3abb0de151bd5c25c1.jpg
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王慧文清华产品课（三）-产品篇
王慧文清华产品课—产品篇的精华摘录及逐字稿：
开始做产品要从最锐利的点切入，切入点越锐利，ROI越高，成功概率越高。早期公司失败的原因有二个：1.没找到PMF，最终团队信心和资源耗尽。2.找到PMF，但团队没有意识到，导致资源错配。一般前者更多一些。
在创新的扩散的理论中，用户按照新产品的接受速度被分为创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众、落伍者五个类型。在产品最早期，要最优先满足那些在产品很粗糙的时候就愿意用的用户的需求。产品在从创新者到早期试用者阶段过渡时，要更重视产品的易用性。
找到创新者和早期试用者的方法：1.你自己就是产品的用户2.爱好者社区，这种社区通常是早期试用者的聚集地。
STP理论核心在讲的是，要对市场做划分，在早期的时候先选取一块作为目标市场，然后针对这块目标市场推出合适的产品。
如何对市场做划分？1.选择正确的坐标系划分市场2.对市场的划分要做到不重不漏
划分市场和选择市场不一定有绝对的先后顺序，很有可能市场发现选错了，然后重新回过头来换维度对市场进行划分。
目标市场和切入点是两码事。切入点解决的是从哪出发的问题，目标市场解决的最终到哪里的问题。
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我们如何对自己进行自我管理
我曾刻意的拒绝翻阅许多「经典」，因为担心其「过于大众化」，但翻阅许多旧文的时候，都感觉作者有种先知般的存在，又让人膜拜的不行，德鲁克先生便是其中之一。
这篇文章也是，常读常新
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1ooibzGDWGarcZ4vFJdYoEOaKws6MOfZ1NsAqTTRTvw1HmeECvOKLEkZe01UgkmiaXuia6jAqLgWzic1A/0?wx_fmt=jpeg
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我们如何对自己进行自我管理
我曾刻意的拒绝翻阅许多「经典」，因为担心其「过于大众化」，但翻阅许多旧文的时候，都感觉作者有种先知般的存在，又让人膜拜的不行，德鲁克先生便是其中之一。
这篇文章也是，常读常新
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/1p2RY49Bj1ooibzGDWGarcZ4vFJdYoEOaKws6MOfZ1NsAqTTRTvw1HmeECvOKLEkZe01UgkmiaXuia6jAqLgWzic1A/0?wx_fmt=jpeg
#职场社畜日常
朋友圈内容不能转发，不代表转发没有收益，只能说明定位“生活分享”的ugc，需要保护隐私来充分释放用户生产力。
当年用人人网和qq空间的时候，“转发并评论”是常态化的行为，围绕旧内容的互动以巧妙的方式成为了新的内容，这种生态和微信内的转发截然不同。
朋友圈是个舞台，转发更多是自我的彰显和表态；私聊群聊里没什么社交货币流转，转发更多是为了分享内容本身，像是一种特殊的推荐算法。
相比之下，“转发评论”的内容会更真实、更丰富，尤其是对于ugc，转发这个动作本身就可以是友好的传递、关系的宣誓。
社交分发和UGC是天作之合，以此划分赛道，双向关系/单向关系/甚至二度关系 X 图文/视频/RTE，这些元素能碰撞出的火花还有很多，目前被满足的只是少数。
朋友圈内容不能转发，不代表转发没有收益，只能说明定位“生活分享”的ugc，需要保护隐私来充分释放用户生产力。
当年用人人网和qq空间的时候，“转发并评论”是常态化的行为，围绕旧内容的互动以巧妙的方式成为了新的内容，这种生态和微信内的转发截然不同。
朋友圈是个舞台，转发更多是自我的彰显和表态；私聊群聊里没什么社交货币流转，转发更多是为了分享内容本身，像是一种特殊的推荐算法。
相比之下，“转发评论”的内容会更真实、更丰富，尤其是对于ugc，转发这个动作本身就可以是友好的传递、关系的宣誓。
社交分发和UGC是天作之合，以此划分赛道，双向关系/单向关系/甚至二度关系 X 图文/视频/RTE，这些元素能碰撞出的火花还有很多，目前被满足的只是少数。
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工作五年，我与方法论和解了
如果让阿里员工一人票选一句老板说过最让你上头的话，这句一定能入选：
在这件事情里，你有没有形成自己的方法论？
多少个午夜梦回的时刻我躺在床上苦想，到底什么是方法论？什么叫“可复用的经验”？什么才算“有自己的思考”？
以个人观察而言，网上的方法论资料普遍存在两个问题：
1. 大部分都没说明白“方法论”到底是什么：每个人都说的有点道理但都没阐明本质，所以看了也像没看、依然是别人的知识。
2. 打着方法论的旗号罗列概念：只有概念，而缺乏把这些概念串起来的内在逻辑，更没有结合实际的操作指导。导致既无法直接投入日常工作的使用，也无法应付面向老板的汇报。
经过五年的互联网大厂洗礼、尤其是其中在阿里近三年的亲身磨炼，关于方法论，我终于有了一些自己的理解和沉淀。今天这篇文章，就是对这些个人理解和沉淀的系统性总结。
本文可以给你什么：
1. 说明白方法论的底层逻辑
2. 提供四条我认为对新人最有用的产品方法论
3. 分享个人摸索方法论的历程，授人以渔
其中第二部分非常适合当做工具箱（给老板汇报的时候用），可以点个收藏、方便随用随取。
https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/diaGiayoE4nTKOppdAKzVfFKEGCrvcuTSv9Fiacr7Uthzyibl8aej5dDu4PVQicEC4NxKtS08iblUAtk6ruOXvxo9pEg/0?wx_fmt=jpeg
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工作五年，我与方法论和解了
如果让阿里员工一人票选一句老板说过最让你上头的话，这句一定能入选：
在这件事情里，你有没有形成自己的方法论？
多少个午夜梦回的时刻我躺在床上苦想，到底什么是方法论？什么叫“可复用的经验”？什么才算“有自己的思考”？
以个人观察而言，网上的方法论资料普遍存在两个问题：
1. 大部分都没说明白“方法论”到底是什么：每个人都说的有点道理但都没阐明本质，所以看了也像没看、依然是别人的知识。
2. 打着方法论的旗号罗列概念：只有概念，而缺乏把这些概念串起来的内在逻辑，更没有结合实际的操作指导。导致既无法直接投入日常工作的使用，也无法应付面向老板的汇报。
经过五年的互联网大厂洗礼、尤其是其中在阿里近三年的亲身磨炼，关于方法论，我终于有了一些自己的理解和沉淀。今天这篇文章，就是对这些个人理解和沉淀的系统性总结。
本文可以给你什么：
1. 说明白方法论的底层逻辑
2. 提供四条我认为对新人最有用的产品方法论
3. 分享个人摸索方法论的历程，授人以渔
其中第二部分非常适合当做工具箱（给老板汇报的时候用），可以点个收藏、方便随用随取。
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