#职场社畜日常
发现一个非常有意思的事情，这也是大部分的所谓的产品人会犯的错。本人男，在男厕所。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FnF0peDSIi7k7xLzMxBgKgiN1lv7v3.heic
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#职场社畜日常
最近和一个共事过的管理者聊天，他说：从我身上观察到的一个管理技巧，对他帮助特别大。
我本来以为这是所有管理者的常用技巧。
听他说完，才知道真不是！
而且，这个工具用不好，比不用更危险。
先讲个故事：
我在刚入职百度的时候，接手了前任留下来的团队。
但是，那几年正赶上滴滴在快速崛起。
我的前任去了滴滴。
于是转头开始狂挖自己的前同事、前下属。
我入职不到三个月吧，前任留给我的团队里，骨干们基本被他挖了个干净。
我就问我的Leader怎么办？团队要走，实在是拦不住啊！
我的Leader就问我：
“你觉得为啥他们都跟着前领导走？不跟着你留下来？”
我说：“听说前领导特别帅！听说滴滴现在发展特别好！”
我的Leader说——
“不只如此！还因为冬琪你不High，每天工作总是愁眉苦脸的，团队跟着你干，不开心呀！你得High起来！”
“怎么High？”
“多表扬！”
我Leader说得有道理，可是表扬这事儿简直太难为我了。
为啥呢？
你要是像我一样，做了几年业务负责人，每个业务都面临着巨大的竞争压力，你也很难表扬得出口——
团队做了个工作，做到80分，团队可能就觉得自己很牛逼了！
小同学屁颠屁颠拿着成果过来求表扬。
但是，我总能看到还有20分的问题。
我也能看到，万一竞争对手做到了90分，咱这个业务就失去了竞争力，非输不可！
团队看到已经达成的成绩。
我总看到还没消除的危机。
但是，我不表扬团队就不开心，不开心就留不下来。
没办法，表扬这事儿，硬着头皮也得练习！
那段时间，给自己定了个表扬指标——
每星期，至少表扬每个下属2次。
没办法，必须刻意练习。
于是，慢慢表扬次数从少到多，“演技”也从浮夸到自然。
2年后，当我再到新环境时，在周围人眼里，我已经是一个“特别爱表扬”、“总能让周围High起来”的管理者。
但是，很快，我又遇到了新的问题。
那时候是我第一次接触线下团队，要为线下团队做支撑性的产品。
要做产品，总得了解用户嘛！
我就派了好多小朋友，去一线跑业务、了解需求。
没想到，刚跑了不到一个月，就收到了来自线下团队的大量投诉。
投诉我的团队“顽固”、“自以为是”、“不管真实的业务需要，就非要让业务团队按照他们的设计做业务”。
我就找团队的同学了解原因，有一个小伙伴说：
“你不是老说我们‘比别人都聪明’吗？我们更聪明，他们凭啥不听我的？”
我就懂了。
是“表扬”的锅。
有一段时间，我的团队干活儿干得很漂亮，我经常表扬时说：“你们干得真聪明！”“不愧是聪明人！”“公司再也找不出这么聪明的解决方案了！”
我才意识到，表扬的原因和表扬同样重要。
表扬到位了，但是归因到不适合表扬的原因，会导致更大的问题。
后来，我总结出了表扬的方法，也让表扬成为了我最善用的管理工具之一。
怎么做呢？
1、必须要学会表扬，不能不表扬。
曾经我觉得，团队干得好，在年底我给他高奖金不就行了吗？
但是，要想让团队干得开心，只靠工资是不行的。
两个原因，
一方面，除了金钱，团队还需要得到成就感。
他自己取得了进步、帮助了他人、为公司打出了胜仗！
他也希望能被看到，能得到认可。
另一方面，年终奖一年一次，团队等不及、走了怎么办？
表扬，可以缩短给团队的反馈周期。
帮助团队更早建立回报的预期。
也帮助团队确认自己的进步，知道当下的努力方向是否正确。
2、可是实在看不到值得表扬的地方怎么办？
如果你像我此前一样，团队看到80分的成绩，我总看到20分的问题——
那其实是评价标准有问题。
在现实工作中，100分只是理论上存在，很少能有人真正达成。
就不该让100分成为标准。
你可以换一个标准，比如：
有时候，团队实现了从无到有，此前没搞定的难题、今天被搞定了。
有时候，团队超越了竞争对手。
有时候，团队实现了进步，今天做得比昨天效果好了，今天尝试了一个新的做法，养成了一个新的习惯。
这些，其实都值得表扬。
3、“表扬的理由”比表扬本身更重要。
表扬是对团队的奖励。
所以呢，表扬也会促使团队重复“被表扬的行为”。
你要是说“你这事儿干得好，你很聪明！”
团队就会自傲——“我聪明！我牛逼！你们还不听我的！”
但是，你要是说“你这事儿干得好，你特别努力！”
团队就会坚持得到激励的行为，不断重复努力。
想清楚这表扬的三个原则。
我就再也不会表扬一个人时，说他“聪明”、“漂亮”了。
绝不能表扬天赋。
天赋是天生的，表扬天赋只会使人自满。
可以表扬的，是一个人的心态和行为。
我会经常保持着发现亮点的眼睛，去看身边的人。
然后及时表扬——
“这回能及时发现问题，真是太好了！你是我见过的心态特别开放的人！”
“没想到这样的难题都能搞定！你的努力特别了不起！”
“哇！这回的方案完全超出想象！你是怎样做到，让这么多人一起讨论、找到这么好的做法的？”
现在，与我共事的人，每一个都比几年前，开心了很多。
也会明显更加积极主动！
德鲁克说：管理要激发善意。
我始终觉得，每一个管理者都需要学会称赞、也不要吝惜自己的称赞。
没有什么，是比发自肺腑的赞美，更能激发善意的方式了。
最近和一个共事过的管理者聊天，他说：从我身上观察到的一个管理技巧，对他帮助特别大。
我本来以为这是所有管理者的常用技巧。
听他说完，才知道真不是！
而且，这个工具用不好，比不用更危险。
先讲个故事：
我在刚入职百度的时候，接手了前任留下来的团队。
但是，那几年正赶上滴滴在快速崛起。
我的前任去了滴滴。
于是转头开始狂挖自己的前同事、前下属。
我入职不到三个月吧，前任留给我的团队里，骨干们基本被他挖了个干净。
我就问我的Leader怎么办？团队要走，实在是拦不住啊！
我的Leader就问我：
“你觉得为啥他们都跟着前领导走？不跟着你留下来？”
我说：“听说前领导特别帅！听说滴滴现在发展特别好！”
我的Leader说——
“不只如此！还因为冬琪你不High，每天工作总是愁眉苦脸的，团队跟着你干，不开心呀！你得High起来！”
“怎么High？”
“多表扬！”
我Leader说得有道理，可是表扬这事儿简直太难为我了。
为啥呢？
你要是像我一样，做了几年业务负责人，每个业务都面临着巨大的竞争压力，你也很难表扬得出口——
团队做了个工作，做到80分，团队可能就觉得自己很牛逼了！
小同学屁颠屁颠拿着成果过来求表扬。
但是，我总能看到还有20分的问题。
我也能看到，万一竞争对手做到了90分，咱这个业务就失去了竞争力，非输不可！
团队看到已经达成的成绩。
我总看到还没消除的危机。
但是，我不表扬团队就不开心，不开心就留不下来。
没办法，表扬这事儿，硬着头皮也得练习！
那段时间，给自己定了个表扬指标——
每星期，至少表扬每个下属2次。
没办法，必须刻意练习。
于是，慢慢表扬次数从少到多，“演技”也从浮夸到自然。
2年后，当我再到新环境时，在周围人眼里，我已经是一个“特别爱表扬”、“总能让周围High起来”的管理者。
但是，很快，我又遇到了新的问题。
那时候是我第一次接触线下团队，要为线下团队做支撑性的产品。
要做产品，总得了解用户嘛！
我就派了好多小朋友，去一线跑业务、了解需求。
没想到，刚跑了不到一个月，就收到了来自线下团队的大量投诉。
投诉我的团队“顽固”、“自以为是”、“不管真实的业务需要，就非要让业务团队按照他们的设计做业务”。
我就找团队的同学了解原因，有一个小伙伴说：
“你不是老说我们‘比别人都聪明’吗？我们更聪明，他们凭啥不听我的？”
我就懂了。
是“表扬”的锅。
有一段时间，我的团队干活儿干得很漂亮，我经常表扬时说：“你们干得真聪明！”“不愧是聪明人！”“公司再也找不出这么聪明的解决方案了！”
我才意识到，表扬的原因和表扬同样重要。
表扬到位了，但是归因到不适合表扬的原因，会导致更大的问题。
后来，我总结出了表扬的方法，也让表扬成为了我最善用的管理工具之一。
怎么做呢？
1、必须要学会表扬，不能不表扬。
曾经我觉得，团队干得好，在年底我给他高奖金不就行了吗？
但是，要想让团队干得开心，只靠工资是不行的。
两个原因，
一方面，除了金钱，团队还需要得到成就感。
他自己取得了进步、帮助了他人、为公司打出了胜仗！
他也希望能被看到，能得到认可。
另一方面，年终奖一年一次，团队等不及、走了怎么办？
表扬，可以缩短给团队的反馈周期。
帮助团队更早建立回报的预期。
也帮助团队确认自己的进步，知道当下的努力方向是否正确。
2、可是实在看不到值得表扬的地方怎么办？
如果你像我此前一样，团队看到80分的成绩，我总看到20分的问题——
那其实是评价标准有问题。
在现实工作中，100分只是理论上存在，很少能有人真正达成。
就不该让100分成为标准。
你可以换一个标准，比如：
有时候，团队实现了从无到有，此前没搞定的难题、今天被搞定了。
有时候，团队超越了竞争对手。
有时候，团队实现了进步，今天做得比昨天效果好了，今天尝试了一个新的做法，养成了一个新的习惯。
这些，其实都值得表扬。
3、“表扬的理由”比表扬本身更重要。
表扬是对团队的奖励。
所以呢，表扬也会促使团队重复“被表扬的行为”。
你要是说“你这事儿干得好，你很聪明！”
团队就会自傲——“我聪明！我牛逼！你们还不听我的！”
但是，你要是说“你这事儿干得好，你特别努力！”
团队就会坚持得到激励的行为，不断重复努力。
想清楚这表扬的三个原则。
我就再也不会表扬一个人时，说他“聪明”、“漂亮”了。
绝不能表扬天赋。
天赋是天生的，表扬天赋只会使人自满。
可以表扬的，是一个人的心态和行为。
我会经常保持着发现亮点的眼睛，去看身边的人。
然后及时表扬——
“这回能及时发现问题，真是太好了！你是我见过的心态特别开放的人！”
“没想到这样的难题都能搞定！你的努力特别了不起！”
“哇！这回的方案完全超出想象！你是怎样做到，让这么多人一起讨论、找到这么好的做法的？”
现在，与我共事的人，每一个都比几年前，开心了很多。
也会明显更加积极主动！
德鲁克说：管理要激发善意。
我始终觉得，每一个管理者都需要学会称赞、也不要吝惜自己的称赞。
没有什么，是比发自肺腑的赞美，更能激发善意的方式了。
#职场社畜日常
在Palo Alto的最后一天，来了场PM的朝圣之旅。
1. William Shockley‘s Grave （晶体管发明者）
2. Frederick Terman‘s Grave （斯坦福院长，硅谷之父，创新了大学与高科技企业结合模式）
3. David Packard’s Graves （惠普创始人），传说乔布斯的墓在图中空地
4. Jobs Parent’s Graves（保罗和克拉拉）
5. PARC （Palo Alto Research Center，给Apple甚至全世界带来了GUI）
6. HP Garage （惠普发源地，在此拉开硅谷序幕）
7. Jobs’ Garage （苹果发源地）
8. 1 infinite loop （苹果公司旧部）
9. Jobs‘ home
https://cdnv2.ruguoapp.com/Frte7-sPoMk5ErIneOuBVJcZyyeBv3.heic
在Palo Alto的最后一天，来了场PM的朝圣之旅。
1. William Shockley‘s Grave （晶体管发明者）
2. Frederick Terman‘s Grave （斯坦福院长，硅谷之父，创新了大学与高科技企业结合模式）
3. David Packard’s Graves （惠普创始人），传说乔布斯的墓在图中空地
4. Jobs Parent’s Graves（保罗和克拉拉）
5. PARC （Palo Alto Research Center，给Apple甚至全世界带来了GUI）
6. HP Garage （惠普发源地，在此拉开硅谷序幕）
7. Jobs’ Garage （苹果发源地）
8. 1 infinite loop （苹果公司旧部）
9. Jobs‘ home
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#职场社畜日常
周末时，和我老婆聊了一个话题：很多人都说要“发挥优势”，那到底什么是优势呢？
优势其实是一种“选择”。
为什么呢？
先讲个故事。
起因是，我老婆和我说：“老公我觉得自己太懒了怎么办？这么懒创业怎么可能成功嘛？”
她从今年二月份开始创业。
选的是服务业，找场地、简单装修，三月正式开张。
实话说，到目前为止没接到多少订单，离打平房租还遥遥无期。
但是，我也并不觉得我老婆懒，她每天也累得要死。
我俩一到周末，累到躺床上两个人谁都起不来。
那时间都去哪儿了呢？
第一花时间的是上课，她报了好多课学技术。
早在五月份时，她的课表就已经满满当当排到了明年。
第二，她还花了不少时间上芭蕾、美美美。
我家在五环外面，要上芭蕾课得坐大半个小时的车，从五环到三环。
加上最近两周我岳父的病。
更是让服务彻底暂停了下来。
眼看订单量上不去，她也焦虑。
想着得赶快获客、赶快招人做大规模，把房租背回来。
经常抱怨“房租太贵了！挣不回来怎么办呀！”
但是，抱怨归抱怨，身体很诚实。
当有时间的时候，比起发小红书、多接客户，她总是更喜欢学习技术。
到8月为止，上完的课远大于接待的客户。
我就问她——
“为什么比起多干活，会选择花更多时间上课呢？”
“一方面是自己确实好奇，想听听别人怎么讲。一方面是觉得万一技术不扎实、解决不了客户的问题怎么办？”
“为什么不能放弃芭蕾和其它爱好呢？”
“工作是为了生活呀！美对我那么重要，为了工作，最后不美了，可不是本末倒置嘛！”
其实她不是懒。
只是在工作之外，有更多的地方吸引着她去投入精力。
但是，你说这些精力投入，真的就是浪费、或者走弯路吗？
如果她的模式，是薄利多销，要做更多的订单、实现最低的价格，那精力就不该分散。应该投入所有精力在眼前的经营中。
但是，她选择的是服务高端客户，服务付费能力最强的那帮人。
她的核心目标，不是做大订单规模，而是做高每单价格——
那好！
高端客户乐意多付钱，希望买到的肯定是最好的服务、最好的技术。
技术不扎实，多干多错反而毁了口碑，远不如先学好技术稳妥！
高端客户也希望自己看到的服务者心情愉悦。
要是这个服务者每天累得灰头土脸，高端客户根本不想看见他！
好多针对有钱人的服务者，反而还得单独花钱去学有钱人的娱乐。
而我老婆呢？
有审美、有品位、会玩儿，还会跳芭蕾。
你要是有钱人，会选一个灰头土脸焦虑上头的服务者？还是选技术扎实、会跳芭蕾的她？
她只是有她的特点。
她的喜好，决定了她更乐意为了学习和美投入精力。
如果做低端服务，她的特点的确就是劣势。
好在，她可以选择做高端，于是特点成为了只有极少有人才能拥有的巨大优势。
特点是中性的。
最终，是“选择做什么”将特点变成了优势，为自己找到了胜算。
个人如此，企业也是如此。
美团是从低毛利业务起家的。
但是呢，低毛利业务做久了，就形成了特别适合于低毛利业务的经营特点。比如；
从上至下制定战略、更谨慎的决策、想清楚再做而非试了再说。
当他再选择下一个业务时，也要选择拼效率的低毛利业务，才能将特点变成优势发挥出来。
他要是有一天非要做内容、拼创意，挺进抖音的市场？那难免自讨苦吃。
后来，我总结出了一句选择的原则——
最好的选择，是市场需要与企业特点的匹配。
作为个体呢？
企业特点来自于经营者的特点与选择。
个体最好的选择，也是市场需要与个人特点的匹配。
周末时，和我老婆聊了一个话题：很多人都说要“发挥优势”，那到底什么是优势呢？
优势其实是一种“选择”。
为什么呢？
先讲个故事。
起因是，我老婆和我说：“老公我觉得自己太懒了怎么办？这么懒创业怎么可能成功嘛？”
她从今年二月份开始创业。
选的是服务业，找场地、简单装修，三月正式开张。
实话说，到目前为止没接到多少订单，离打平房租还遥遥无期。
但是，我也并不觉得我老婆懒，她每天也累得要死。
我俩一到周末，累到躺床上两个人谁都起不来。
那时间都去哪儿了呢？
第一花时间的是上课，她报了好多课学技术。
早在五月份时，她的课表就已经满满当当排到了明年。
第二，她还花了不少时间上芭蕾、美美美。
我家在五环外面，要上芭蕾课得坐大半个小时的车，从五环到三环。
加上最近两周我岳父的病。
更是让服务彻底暂停了下来。
眼看订单量上不去，她也焦虑。
想着得赶快获客、赶快招人做大规模，把房租背回来。
经常抱怨“房租太贵了！挣不回来怎么办呀！”
但是，抱怨归抱怨，身体很诚实。
当有时间的时候，比起发小红书、多接客户，她总是更喜欢学习技术。
到8月为止，上完的课远大于接待的客户。
我就问她——
“为什么比起多干活，会选择花更多时间上课呢？”
“一方面是自己确实好奇，想听听别人怎么讲。一方面是觉得万一技术不扎实、解决不了客户的问题怎么办？”
“为什么不能放弃芭蕾和其它爱好呢？”
“工作是为了生活呀！美对我那么重要，为了工作，最后不美了，可不是本末倒置嘛！”
其实她不是懒。
只是在工作之外，有更多的地方吸引着她去投入精力。
但是，你说这些精力投入，真的就是浪费、或者走弯路吗？
如果她的模式，是薄利多销，要做更多的订单、实现最低的价格，那精力就不该分散。应该投入所有精力在眼前的经营中。
但是，她选择的是服务高端客户，服务付费能力最强的那帮人。
她的核心目标，不是做大订单规模，而是做高每单价格——
那好！
高端客户乐意多付钱，希望买到的肯定是最好的服务、最好的技术。
技术不扎实，多干多错反而毁了口碑，远不如先学好技术稳妥！
高端客户也希望自己看到的服务者心情愉悦。
要是这个服务者每天累得灰头土脸，高端客户根本不想看见他！
好多针对有钱人的服务者，反而还得单独花钱去学有钱人的娱乐。
而我老婆呢？
有审美、有品位、会玩儿，还会跳芭蕾。
你要是有钱人，会选一个灰头土脸焦虑上头的服务者？还是选技术扎实、会跳芭蕾的她？
她只是有她的特点。
她的喜好，决定了她更乐意为了学习和美投入精力。
如果做低端服务，她的特点的确就是劣势。
好在，她可以选择做高端，于是特点成为了只有极少有人才能拥有的巨大优势。
特点是中性的。
最终，是“选择做什么”将特点变成了优势，为自己找到了胜算。
个人如此，企业也是如此。
美团是从低毛利业务起家的。
但是呢，低毛利业务做久了，就形成了特别适合于低毛利业务的经营特点。比如；
从上至下制定战略、更谨慎的决策、想清楚再做而非试了再说。
当他再选择下一个业务时，也要选择拼效率的低毛利业务，才能将特点变成优势发挥出来。
他要是有一天非要做内容、拼创意，挺进抖音的市场？那难免自讨苦吃。
后来，我总结出了一句选择的原则——
最好的选择，是市场需要与企业特点的匹配。
作为个体呢？
企业特点来自于经营者的特点与选择。
个体最好的选择，也是市场需要与个人特点的匹配。
#职场社畜日常
同理心对产品经理来说是必须的吗？
我的看法：有同理心很好，没有影响也不大。用得好是加分项，用得不好反而减分。
为什么？
同理心（empathy）其实是一种手段，一种试图理解用户所感所想的方法。这个词在心理学中翻译成“共情”，最早由罗杰斯提出。
罗杰斯认为，共情是指体验他人精神世界的一种能力，就好像那是自身的精神世界一样。
回到产品经理的角色上，同理心只是一种方法，产品经理可以通过这种方法理解用户，从而做出更好的产品。
理解用户的方法有很多种，同理心只是其中一种。相比心理学、统计学和已被验证的经验，同理心的作用既不能量化，看起来也不大（个人感受）。
而实际工作中，“同理心”这个词很容易滥用。PM常常有一种误解，认为自己的感受也是用户的感受，然后将其称之为“同理心”。
PM认为自己的感受代表用户，这是一种自我中心视角，而不是客观的第三方视角，带有很强的主观性（很多老板也有这个问题哈哈哈哈哈，相信大家比我懂）。而PM的工作恰恰要求PM站在客观的、真正反应用户需要的角度做判断。
当然，这并不是说同理心没有用。它是有用的，用得好，会提供新的视角，用得不好就容易陷入“我即用户”的陷阱。同理心产生的价值也因人而异。
那如何正确地使用同理心？
我认为，应该先把自己剥离（避免自我中心），站在客观的第三方视角，再运用同理心进行适当的情感卷入，感受用户的感受、体会用户的情绪。同时保持对自己判断的合理怀疑。
个人看法，欢迎一起讨论💡
同理心对产品经理来说是必须的吗？
我的看法：有同理心很好，没有影响也不大。用得好是加分项，用得不好反而减分。
为什么？
同理心（empathy）其实是一种手段，一种试图理解用户所感所想的方法。这个词在心理学中翻译成“共情”，最早由罗杰斯提出。
罗杰斯认为，共情是指体验他人精神世界的一种能力，就好像那是自身的精神世界一样。
回到产品经理的角色上，同理心只是一种方法，产品经理可以通过这种方法理解用户，从而做出更好的产品。
理解用户的方法有很多种，同理心只是其中一种。相比心理学、统计学和已被验证的经验，同理心的作用既不能量化，看起来也不大（个人感受）。
而实际工作中，“同理心”这个词很容易滥用。PM常常有一种误解，认为自己的感受也是用户的感受，然后将其称之为“同理心”。
PM认为自己的感受代表用户，这是一种自我中心视角，而不是客观的第三方视角，带有很强的主观性（很多老板也有这个问题哈哈哈哈哈，相信大家比我懂）。而PM的工作恰恰要求PM站在客观的、真正反应用户需要的角度做判断。
当然，这并不是说同理心没有用。它是有用的，用得好，会提供新的视角，用得不好就容易陷入“我即用户”的陷阱。同理心产生的价值也因人而异。
那如何正确地使用同理心？
我认为，应该先把自己剥离（避免自我中心），站在客观的第三方视角，再运用同理心进行适当的情感卷入，感受用户的感受、体会用户的情绪。同时保持对自己判断的合理怀疑。
个人看法，欢迎一起讨论💡
#职场社畜日常
BeReal 日活 790W，6 月份的时候只有 600W，增长了 30%。估值 6 亿美元，单日活用户价值 100 美元，Meta 的单日活价值 149 美元，Snap 单日活用户 45 美元，预期很高。不过 Clubhouse 当年也这样，单日活用户价值已经 800 美元了，但现在……
https://ifttt.com/images/no_image_card.png
BeReal 日活 790W，6 月份的时候只有 600W，增长了 30%。估值 6 亿美元，单日活用户价值 100 美元，Meta 的单日活价值 149 美元，Snap 单日活用户 45 美元，预期很高。不过 Clubhouse 当年也这样，单日活用户价值已经 800 美元了，但现在……
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#职场社畜日常
做个大屏，汇总下数据，就是智能（智慧）xxx系统了。
这年头，大家一定是对智能有什么误会。
https://cdnv2.ruguoapp.com/FnRk2krUvrfsO6ig5byVtjQrMRHjv3.jpg
做个大屏，汇总下数据，就是智能（智慧）xxx系统了。
这年头，大家一定是对智能有什么误会。
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#职场社畜日常
报告老板，小米洗烘一体机应该这么设计：
上面洗衣机下面烘干机，然后洗衣机滚筒下面有个可以自动打开的暗门，让洗完的衣服自己掉进烘干机然后完成烘干。
这绝对是革命性的设计，借鉴的原理是自动滚筒猫砂盆。
小米是不是应该请我去做产品总监？
https://cdnv2.ruguoapp.com/FquszQtv7RzypgqC9VWnRHpqz5pvv3.jpg
报告老板，小米洗烘一体机应该这么设计：
上面洗衣机下面烘干机，然后洗衣机滚筒下面有个可以自动打开的暗门，让洗完的衣服自己掉进烘干机然后完成烘干。
这绝对是革命性的设计，借鉴的原理是自动滚筒猫砂盆。
小米是不是应该请我去做产品总监？
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#职场社畜日常
现在B端产品流行说Product-Led-Growth，我应该也算是比较早就接触和践行的一批人了，给大家说说几个坑，做相关规划的时候得考虑到，切莫把它当银弹（战略占位级的土豪产品不考虑变现，或者阶段性不考虑变现请随意）：
1. 目标客户和需求，对应到产品上，是不是匹配这种模式，ERP这种需要企业高层推动的产品走PLG大概率走不通，产品使用的体验是否良好也并不是客户关注的首要要点；
2. 用户有没有主动接受新事物的动力和能力，上手的流程是不是通畅，是不是要很多人共同参与才能跑起来把价值体验清楚，特别是涉及到多人协作才能产生价值的产品而言，要特别考虑清楚用户群从体验到正式使用甚至到付费，完整的体验地图；
3. 产品的标价和客户购买的决策流程要考虑清楚，这两者需要一起进行考虑，标价很多时候决定客户的决策采购流程。国外购买时业务口的负责人自主权较高，很多SaaS产品填个信用卡就能够完成支付，反向国内可能几百块的价格可能都要走采购审批流程要大老板审批，上几万的采购可能就要走招标流程、搞选型对比、搞POC。这也要让产品考虑PLG方式接触到的用户是不是购买决策人，离购买的实际决策人有多远，从使用产品到决策购买产品有多少的鸿沟需要跨越；
4. 有没有专门的人或者团队来做用户的Onboarding和后续的客户服务和跟进工作，其中很大的一个误区就是认为做PLG就是让产品本身直接搞定用户增长，从而节省掉相关的人力。但实际上除非是极其简单的产品，否则还是要有必要的运营人力投入的，某种程度上来说，甚至可能比销售驱动的方式要求更高。如果不幸公司原来是以销售为主的方式来推动增长的话，就需要考虑能否打破创新者窘境这个魔咒了，哪怕老板能够下定决心，也要其他的销售、实施人员能够转变思路，也要求有新的激励方式，老的萝卜和大棒并不适用；
5. 最后两个数据作为参考：
1. 数据一：前Airbnb的产品经理Lenny Rachitsky曾经调研过30家比较著名的SaaS产品（当然都是国外产品）的GTM方式，绝大部分的一开始为PLG驱动的产品最终或正在加上专门的销售团队，或者直接转变为SLG的，而不存在反过来的案例，即先是SLG然后成功转变为PLG的；
2. 数据二：Notion 2020 年只有 40 多人，2021 年涨到了 150 多人，大部分增长的员工数大部分都在营收团队，比如销售、市场、CSM 等。
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现在B端产品流行说Product-Led-Growth，我应该也算是比较早就接触和践行的一批人了，给大家说说几个坑，做相关规划的时候得考虑到，切莫把它当银弹（战略占位级的土豪产品不考虑变现，或者阶段性不考虑变现请随意）：
1. 目标客户和需求，对应到产品上，是不是匹配这种模式，ERP这种需要企业高层推动的产品走PLG大概率走不通，产品使用的体验是否良好也并不是客户关注的首要要点；
2. 用户有没有主动接受新事物的动力和能力，上手的流程是不是通畅，是不是要很多人共同参与才能跑起来把价值体验清楚，特别是涉及到多人协作才能产生价值的产品而言，要特别考虑清楚用户群从体验到正式使用甚至到付费，完整的体验地图；
3. 产品的标价和客户购买的决策流程要考虑清楚，这两者需要一起进行考虑，标价很多时候决定客户的决策采购流程。国外购买时业务口的负责人自主权较高，很多SaaS产品填个信用卡就能够完成支付，反向国内可能几百块的价格可能都要走采购审批流程要大老板审批，上几万的采购可能就要走招标流程、搞选型对比、搞POC。这也要让产品考虑PLG方式接触到的用户是不是购买决策人，离购买的实际决策人有多远，从使用产品到决策购买产品有多少的鸿沟需要跨越；
4. 有没有专门的人或者团队来做用户的Onboarding和后续的客户服务和跟进工作，其中很大的一个误区就是认为做PLG就是让产品本身直接搞定用户增长，从而节省掉相关的人力。但实际上除非是极其简单的产品，否则还是要有必要的运营人力投入的，某种程度上来说，甚至可能比销售驱动的方式要求更高。如果不幸公司原来是以销售为主的方式来推动增长的话，就需要考虑能否打破创新者窘境这个魔咒了，哪怕老板能够下定决心，也要其他的销售、实施人员能够转变思路，也要求有新的激励方式，老的萝卜和大棒并不适用；
5. 最后两个数据作为参考：
1. 数据一：前Airbnb的产品经理Lenny Rachitsky曾经调研过30家比较著名的SaaS产品（当然都是国外产品）的GTM方式，绝大部分的一开始为PLG驱动的产品最终或正在加上专门的销售团队，或者直接转变为SLG的，而不存在反过来的案例，即先是SLG然后成功转变为PLG的；
2. 数据二：Notion 2020 年只有 40 多人，2021 年涨到了 150 多人，大部分增长的员工数大部分都在营收团队，比如销售、市场、CSM 等。
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#职场社畜日常
外包也不是接触不到核心业务。外包在我有限的认知里面，就是这个工作内容没有成长性，你让原厂P5P6干，他一年就转岗或者跳槽了，所以这时候，需要外包干。
所以，做大厂外包，你也是有起码一年到两年成长空间的。快则一年，慢则两年。
不要用行业偏见看待自己的外包工作，如果没有更好的选择，这个工作内容里能带来的成长也是不错的。
核心在于，你愿不愿意多学多成长。
我记得以前在某里上班，我把很多挺重要的工作都给外包同学干了，然后人家后来跳槽也挺好的，去了一个不错的公司，薪资也翻倍了。
大厂员工很多都是这个活能不干就不干，而不是 这个核心自己干，不核心给外包干。
工作内容，核心不核心、有没有成长性，这往往没有实际相关性的。
没有更好的选择，去大厂做外包，也不是不行的。
外包也不是接触不到核心业务。外包在我有限的认知里面，就是这个工作内容没有成长性，你让原厂P5P6干，他一年就转岗或者跳槽了，所以这时候，需要外包干。
所以，做大厂外包，你也是有起码一年到两年成长空间的。快则一年，慢则两年。
不要用行业偏见看待自己的外包工作，如果没有更好的选择，这个工作内容里能带来的成长也是不错的。
核心在于，你愿不愿意多学多成长。
我记得以前在某里上班，我把很多挺重要的工作都给外包同学干了，然后人家后来跳槽也挺好的，去了一个不错的公司，薪资也翻倍了。
大厂员工很多都是这个活能不干就不干，而不是 这个核心自己干，不核心给外包干。
工作内容，核心不核心、有没有成长性，这往往没有实际相关性的。
没有更好的选择，去大厂做外包，也不是不行的。
#职场社畜日常
内容是总结了昨天晚上两位大佬的分享，在此十分感谢@于冬琪 @陈辉
在线旅游（Online Travel Agency），是旅游电子商务行业的专业词语。 指“旅游消费者通过网络向旅游服务提供商预定旅游产品或服务，并通过网上支付或者线下付费，即各旅游主体可以通过网络进行产品营销或产品销售”。
旅行绑定大交通，OTA整体都属于大交通的领域，用户的消费路径排序：确认目的地->机票->酒店->门票/度假->车票。
【携程】
携程因为起步很早，整体的用户主要是成熟40+的用户，对价格不敏感，酒旅覆盖多，尤其是高星酒店，携程有着行业最高的ADR：421（最近可能降低到300+）。用品牌广告和贴心客服打品质和用户心智，通过高客单价高利润再反哺高服务，服务匹配消费能力，直接闭环。在携程，有着庞大的客服团队（几万人），可以做到有case就解决，综合生态做的最好。通过标准化用户价值损失，将其量化到商家服务指标上，影响C端展示，做到品质和管理的双赢。其服务解决负向的问题，扣分机制：比如到店无房积分-100，携程将服务精细化解决主流程之外的长尾问题。这个能力真的🐂
【去哪儿】
主打价格敏感客户，最初走的也是农村包围城市的套路，先去圈定敏感客户。最初用了“真五折”的概念拿去打低价心智，比起其他家送券的形式 全场五折是真的占领了用户的心智（包括slogan都是：总有你要的低价）。与之相对的就是，用户价格敏感，一旦价格上升 其订单就会向携程迁移。与携程不一样的是，为了控制成本其服务较差，几乎没有什么客服（几百个），更引导自动化客服解决。所以服务还是得看携程
【美团】
由于本地生活的基因问题，本地/临时性酒店消费居多（炮房），导致ADR较低 不到200。美团/团购解决的根本需求还是价格低，加之临时性消费，很难跨过低价去做高价。那为什么还能增长这么快呢？因为大流量平台都可以做酒旅业务，美团通过外卖、单车等高频业务带动酒店低频业务，14年切日历房（让用户增强购买确定性），加之牛逼的地推团队。既满足供给侧又有高频的外卖场景，引起了其爆发式增长。但美团也有他自身业态的问题，用户大都是不确定的临时/即时需求（如从餐厅、电影、外卖、影楼），跟旅行这种长期规划的还有着很大的区别。用户结构决定消费市场。所以美团门票、酒店这种临时性的还可以。旅行这种就不行。
像美团这种大流量平台都可以做酒店业务，具体的操作方式就是通过供应链的方式快速接入：把携程、美团等这种大流量平台以分销（OTA）形式接过来，打价格补贴，然后等待流量上升后去一点点走直签，把资源掌握在自己手里，把ota切出去。如果不做直签，只要大平台觉得竞争断供就很容易凉。
【同程艺龙】
虽然是主做酒旅，但没自己的特点。如今能存活下来的原因就是背靠大树，嵌套在微信生态内（交通出行）做为super app一环做补充，强调酒更便捷
【飞猪】
没有特点，酒店覆盖少，价格还不低。独立前因为集团给的HC很少，没有足够资源做扩张。现在独立了，有了更多的预算扩招HC，做直签模式。
「酒店 vs 民宿」
标品和非标品的区别，酒店就是标准化、数字量化有稳定的预期和安全感。民宿更多的有度假属性，但用户安全感较低 存在卫生、安全等问题。
「酒旅行业共识」
流量 x 转化 = 订单量
所以大家都执着于市占率。
内容是总结了昨天晚上两位大佬的分享，在此十分感谢@于冬琪 @陈辉
在线旅游（Online Travel Agency），是旅游电子商务行业的专业词语。 指“旅游消费者通过网络向旅游服务提供商预定旅游产品或服务，并通过网上支付或者线下付费，即各旅游主体可以通过网络进行产品营销或产品销售”。
旅行绑定大交通，OTA整体都属于大交通的领域，用户的消费路径排序：确认目的地->机票->酒店->门票/度假->车票。
【携程】
携程因为起步很早，整体的用户主要是成熟40+的用户，对价格不敏感，酒旅覆盖多，尤其是高星酒店，携程有着行业最高的ADR：421（最近可能降低到300+）。用品牌广告和贴心客服打品质和用户心智，通过高客单价高利润再反哺高服务，服务匹配消费能力，直接闭环。在携程，有着庞大的客服团队（几万人），可以做到有case就解决，综合生态做的最好。通过标准化用户价值损失，将其量化到商家服务指标上，影响C端展示，做到品质和管理的双赢。其服务解决负向的问题，扣分机制：比如到店无房积分-100，携程将服务精细化解决主流程之外的长尾问题。这个能力真的🐂
【去哪儿】
主打价格敏感客户，最初走的也是农村包围城市的套路，先去圈定敏感客户。最初用了“真五折”的概念拿去打低价心智，比起其他家送券的形式 全场五折是真的占领了用户的心智（包括slogan都是：总有你要的低价）。与之相对的就是，用户价格敏感，一旦价格上升 其订单就会向携程迁移。与携程不一样的是，为了控制成本其服务较差，几乎没有什么客服（几百个），更引导自动化客服解决。所以服务还是得看携程
【美团】
由于本地生活的基因问题，本地/临时性酒店消费居多（炮房），导致ADR较低 不到200。美团/团购解决的根本需求还是价格低，加之临时性消费，很难跨过低价去做高价。那为什么还能增长这么快呢？因为大流量平台都可以做酒旅业务，美团通过外卖、单车等高频业务带动酒店低频业务，14年切日历房（让用户增强购买确定性），加之牛逼的地推团队。既满足供给侧又有高频的外卖场景，引起了其爆发式增长。但美团也有他自身业态的问题，用户大都是不确定的临时/即时需求（如从餐厅、电影、外卖、影楼），跟旅行这种长期规划的还有着很大的区别。用户结构决定消费市场。所以美团门票、酒店这种临时性的还可以。旅行这种就不行。
像美团这种大流量平台都可以做酒店业务，具体的操作方式就是通过供应链的方式快速接入：把携程、美团等这种大流量平台以分销（OTA）形式接过来，打价格补贴，然后等待流量上升后去一点点走直签，把资源掌握在自己手里，把ota切出去。如果不做直签，只要大平台觉得竞争断供就很容易凉。
【同程艺龙】
虽然是主做酒旅，但没自己的特点。如今能存活下来的原因就是背靠大树，嵌套在微信生态内（交通出行）做为super app一环做补充，强调酒更便捷
【飞猪】
没有特点，酒店覆盖少，价格还不低。独立前因为集团给的HC很少，没有足够资源做扩张。现在独立了，有了更多的预算扩招HC，做直签模式。
「酒店 vs 民宿」
标品和非标品的区别，酒店就是标准化、数字量化有稳定的预期和安全感。民宿更多的有度假属性，但用户安全感较低 存在卫生、安全等问题。
「酒旅行业共识」
流量 x 转化 = 订单量
所以大家都执着于市占率。