#职场社畜日常
Media
为什么字节跳动还在轰炸式招聘？-36氪
过于真实
一位美团产品经理到字节跳动面试，非常直观地感受到了两家公司文化价值观的差异。
他在美团工作8个月，没有任何产品上线——他一直在拆分用户场景，写文档论证可行性。美团的业务涉及到很多线下商家，如果一个产品功能没论证清楚就上线，很可能给公司带来不小的损失，所以每一个产品功能的改进，都要有充分的时间论证，美团也因此形成了“卷文档”文化。
但字节跳动没有耐心等待一个产品经理做8个月的可行性论证，双月ORK意味着在两个月内必须有明确地产出。在字节跳动，论证一个产品是否可行的方法不是写文档，而是A/B测试——没想清楚先上线测试再说，用数据说话。
https://img.36krcdn.com/20220628/v2_bd14ec06d40f4caa94446859cee02029_img_png
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为什么字节跳动还在轰炸式招聘？-36氪
过于真实
一位美团产品经理到字节跳动面试，非常直观地感受到了两家公司文化价值观的差异。
他在美团工作8个月，没有任何产品上线——他一直在拆分用户场景，写文档论证可行性。美团的业务涉及到很多线下商家，如果一个产品功能没论证清楚就上线，很可能给公司带来不小的损失，所以每一个产品功能的改进，都要有充分的时间论证，美团也因此形成了“卷文档”文化。
但字节跳动没有耐心等待一个产品经理做8个月的可行性论证，双月ORK意味着在两个月内必须有明确地产出。在字节跳动，论证一个产品是否可行的方法不是写文档，而是A/B测试——没想清楚先上线测试再说，用数据说话。
https://img.36krcdn.com/20220628/v2_bd14ec06d40f4caa94446859cee02029_img_png
#职场社畜日常
聊一聊关于管理。
讲管理之前，先讲一个故事：
李世民临终前，对自己儿子说：李勣这个人很靠谱，但是你对他没有恩惠，恐怕他不会好好干活，如今我找个借口把他贬官，等我挂了以后，你把他任命为丞相，如果他不听话徘徊故望，就把他杀了。
李勣又是何等的聪明，又岂能看不透，结果接了诏书，家都没回，直接赴任了，李世民的“聪明之举”让李勣的内心彻底凉透。李世民去世之后，李治即位，是为唐高宗，同年就将李勣召回，拜为尚书左仆射。而李治性格仁弱，缺乏主见，在那场著名的“废王皇后而立武昭仪”的事件中，一直拿不定主张。于是，李治私下征询李勣的意见，李勣回答道：这是陛下的家事，何必问外人？于是，李治才下决心废了王皇后。
李勣不愿参与“废后”事件，实际上就是对李世民耍弄权术的“投桃报李”，这一事件也给此后的李唐宗室几乎带来灭顶之灾。
接下来是我的分享：
1 包容性是一个管理者最大的品质
水至清则无鱼，人至察则无徒。下属做的一些错事，一些错误的决策，这个之于你而言是笼络人心的机会，有些问题就算不得问题，重要的是让这个人死心塌地的跟着你，处处挑下属的错，只笼络拍自己马屁的下属，这个团队注定走不远，不聋不瞎，不配当家
2 切勿以管理人数多而自认为能力强
跟朋友聊招聘的时候，发现一些p7-p8的管理者候选人，对业务发展的方式是“招人”，对业务的理解随着问题的深入所暴露出来不足，认为管理者更多的是管理而不是业务细节，认为同样是P7自己团队规模更大所以自己更厉害，这个逻辑是站不住脚的，管理最重要的是带队打仗取胜，而不是带更多的人
3 需要建立自己团队的“文化”
团队文化是能长期留住人最大的依靠(不是钱，也不是股票)。你的团队所组成的一个个个体，凝聚在一起能做什么样子的事情，下属们希望获得什么样子的回报？(钱？成长？机会？)团队内有没有共同的文化，去经历过一些苦难，这是考验一个管理者重要的品质
4 你是一个组织架构的产品经理
组织目前有什么问题？需要往哪个方向发展，目前的人跟事能否匹配？(绝大多数团队是不匹配的)那什么事情是应该做什么人是要重点培养的？团队内部的不合怎么解决，管理上犯过的错造成了什么后果？内部协同上当前的效率是否满足业务前进速度的需要？这些问题当面试一些高P管理者的时候也有相当一部分无法回答，而回答上来的那部分结果一般招不起(2333)
聊一聊关于管理。
讲管理之前，先讲一个故事：
李世民临终前，对自己儿子说：李勣这个人很靠谱，但是你对他没有恩惠，恐怕他不会好好干活，如今我找个借口把他贬官，等我挂了以后，你把他任命为丞相，如果他不听话徘徊故望，就把他杀了。
李勣又是何等的聪明，又岂能看不透，结果接了诏书，家都没回，直接赴任了，李世民的“聪明之举”让李勣的内心彻底凉透。李世民去世之后，李治即位，是为唐高宗，同年就将李勣召回，拜为尚书左仆射。而李治性格仁弱，缺乏主见，在那场著名的“废王皇后而立武昭仪”的事件中，一直拿不定主张。于是，李治私下征询李勣的意见，李勣回答道：这是陛下的家事，何必问外人？于是，李治才下决心废了王皇后。
李勣不愿参与“废后”事件，实际上就是对李世民耍弄权术的“投桃报李”，这一事件也给此后的李唐宗室几乎带来灭顶之灾。
接下来是我的分享：
1 包容性是一个管理者最大的品质
水至清则无鱼，人至察则无徒。下属做的一些错事，一些错误的决策，这个之于你而言是笼络人心的机会，有些问题就算不得问题，重要的是让这个人死心塌地的跟着你，处处挑下属的错，只笼络拍自己马屁的下属，这个团队注定走不远，不聋不瞎，不配当家
2 切勿以管理人数多而自认为能力强
跟朋友聊招聘的时候，发现一些p7-p8的管理者候选人，对业务发展的方式是“招人”，对业务的理解随着问题的深入所暴露出来不足，认为管理者更多的是管理而不是业务细节，认为同样是P7自己团队规模更大所以自己更厉害，这个逻辑是站不住脚的，管理最重要的是带队打仗取胜，而不是带更多的人
3 需要建立自己团队的“文化”
团队文化是能长期留住人最大的依靠(不是钱，也不是股票)。你的团队所组成的一个个个体，凝聚在一起能做什么样子的事情，下属们希望获得什么样子的回报？(钱？成长？机会？)团队内有没有共同的文化，去经历过一些苦难，这是考验一个管理者重要的品质
4 你是一个组织架构的产品经理
组织目前有什么问题？需要往哪个方向发展，目前的人跟事能否匹配？(绝大多数团队是不匹配的)那什么事情是应该做什么人是要重点培养的？团队内部的不合怎么解决，管理上犯过的错造成了什么后果？内部协同上当前的效率是否满足业务前进速度的需要？这些问题当面试一些高P管理者的时候也有相当一部分无法回答，而回答上来的那部分结果一般招不起(2333)
#职场社畜日常
最近想明白一个问题：为什么做商业类内容越来越难挣到钱？
和一些做内容的朋友聊了聊。发现过得都不太好。
粉丝在、影响力在，但是付费内容就是很难卖动。
为什么呢？
因为商业内容很难有独家。
顶尖产品经理，行业也许有100人。
这100人里，最早有一个人做了付费内容。
其他人一看，卖得不错哎！
他也想挣这份钱，于是也开始做内容。
竞争就出现了。
先不用说抄不抄！
俩人领域一样、段位类似，内容差异其实不大。
咋竞争呢？
只能降价！
你200，我100，你100我免费。
最后，只要人多了，总有人免费。免费的内容填满了用户的阅读时间。
自然收费的内容也就再也卖不上价了。
而现在，经济不好，很多优秀的商业人本以为自己能财务自由的。
结果发现没戏了。
主业不顺，就开始输出内容，做副业。
竞争越来越激烈，也就越来越难挣钱。
这让我想起一个公式：
价格 = 价值 * 稀缺性。
你的能力决定了价值，但是价值再高，如果大量的人都能提供，竞争也会让你不挣钱。
所以，持久的利润只能来自于壁垒。
壁垒是啥呢？
我有，你没有，我就做得比你好。我就拥有高稀缺性。
利润由此才产生。
每个渴望从内容上挣到钱的人，都需要找到自己无可替代的那个点。
扯开一点，我给自己找到的无可替代的点是什么呢？
在能经营好企业的人中，我是理论基础扎实的。
在理论基础好的人中，我是相对会讲故事的。
再加上有帮助他人的天然欲望——我从小最喜欢的童话，就是《快乐王子》，至今，驱动自己的仍然有一种献身精神。
因此，才决定开始分享。
至于将来能不能挣到钱，看命。
当你要做出某个选择时，也要找到可以致胜的，在自己身上无可替代的那一点。
找到这一点，不保证成功。
但是没有这一点，保证不成功。
最近想明白一个问题：为什么做商业类内容越来越难挣到钱？
和一些做内容的朋友聊了聊。发现过得都不太好。
粉丝在、影响力在，但是付费内容就是很难卖动。
为什么呢？
因为商业内容很难有独家。
顶尖产品经理，行业也许有100人。
这100人里，最早有一个人做了付费内容。
其他人一看，卖得不错哎！
他也想挣这份钱，于是也开始做内容。
竞争就出现了。
先不用说抄不抄！
俩人领域一样、段位类似，内容差异其实不大。
咋竞争呢？
只能降价！
你200，我100，你100我免费。
最后，只要人多了，总有人免费。免费的内容填满了用户的阅读时间。
自然收费的内容也就再也卖不上价了。
而现在，经济不好，很多优秀的商业人本以为自己能财务自由的。
结果发现没戏了。
主业不顺，就开始输出内容，做副业。
竞争越来越激烈，也就越来越难挣钱。
这让我想起一个公式：
价格 = 价值 * 稀缺性。
你的能力决定了价值，但是价值再高，如果大量的人都能提供，竞争也会让你不挣钱。
所以，持久的利润只能来自于壁垒。
壁垒是啥呢？
我有，你没有，我就做得比你好。我就拥有高稀缺性。
利润由此才产生。
每个渴望从内容上挣到钱的人，都需要找到自己无可替代的那个点。
扯开一点，我给自己找到的无可替代的点是什么呢？
在能经营好企业的人中，我是理论基础扎实的。
在理论基础好的人中，我是相对会讲故事的。
再加上有帮助他人的天然欲望——我从小最喜欢的童话，就是《快乐王子》，至今，驱动自己的仍然有一种献身精神。
因此，才决定开始分享。
至于将来能不能挣到钱，看命。
当你要做出某个选择时，也要找到可以致胜的，在自己身上无可替代的那一点。
找到这一点，不保证成功。
但是没有这一点，保证不成功。
#职场社畜日常
提交订单页也要见缝插针地塞广告位卖，而且还关不掉。如果不设置自家产品，默认就推跨店的。
我脑海里已经有高 P 老板们在地盘争夺会议上的腥风血雨、各种收益预期和分桶实验的数据看板，以及上百页包装精美的汇报 PPT 的画面了。
不管商家是不是觉得流氓，消费者是不是觉得不适，反正今年 4 月全量了，已经算是薅了「增量」，负责的产品和运营KPI 肯定完成了，该晋升的也都晋升了。
https://cdn.jellow.site/FiFNp8E5hfbDcwwDmsnLaPUiDr5Wv3.jpg
提交订单页也要见缝插针地塞广告位卖，而且还关不掉。如果不设置自家产品，默认就推跨店的。
我脑海里已经有高 P 老板们在地盘争夺会议上的腥风血雨、各种收益预期和分桶实验的数据看板，以及上百页包装精美的汇报 PPT 的画面了。
不管商家是不是觉得流氓，消费者是不是觉得不适，反正今年 4 月全量了，已经算是薅了「增量」，负责的产品和运营KPI 肯定完成了，该晋升的也都晋升了。
https://cdn.jellow.site/FiFNp8E5hfbDcwwDmsnLaPUiDr5Wv3.jpg
#职场社畜日常
中午和一个做消费品的创业者聊了个话题：为什么很多好产品卖不动？
比如，他们做的产品，就是很好，贵、但物有所值。可是增长总是费劲。
另外的产品，明明是坑货，但是卖得巨好。
到底差别在哪里呢？
他找我本来是卖货。
我俩认识了好多年，我相信他的人品，也听说过他的产品。
果断下了单。
但是，我不是买给我自己的，是买给我父母的。
所以，这个产品对我的价值是礼品。
送礼，也是他的产品的一大消费场景。
但是，作为礼品，他的产品其实差了一环。
我送是送出去了，但是缺一套吹牛逼的话术。
我把东西寄给我爸妈的时候，说的是“这是我朋友做的，还不错。”
多少差了点意思……
但是，如果我能说：
“这是我朋友专门针对老年人的什么什么问题设计的，这个设计有什么什么故事，现在有什么什么讲究。你们一用，肯定会感觉到啥啥啥。”
我吹完牛逼。
过两天，如果我爸妈用完，还能给我打电话说：
“我一用，真有你说的感觉哎！感觉真好！”
它作为礼品的价值，才真正做到了巅峰。
过程中，差别在哪里呢？
他的产品好，这是产品的本质价值。
但是，本质价值，不一定是我要的价值。
当它作为礼品时，我需要的其实是“让收礼人满意，且觉得我精心！”
这才是用户需要的价值。
本质价值够大，但是有没有实现用户价值呢？
这是第一个问题。
另一个问题是，用户价值实现的时候，用户自己有没有感知？
作为礼品，用户能感知到价值的，一定是“收礼的人强烈表达喜欢和满意！”
那产品有没有为用户创造这个场合，让用户强烈感知到价值的实现呢？
从本质价值到用户价值，到让用户强烈感知到用户价值。
很大程度上，决定了一个产品卖得到底能多好。
中午和一个做消费品的创业者聊了个话题：为什么很多好产品卖不动？
比如，他们做的产品，就是很好，贵、但物有所值。可是增长总是费劲。
另外的产品，明明是坑货，但是卖得巨好。
到底差别在哪里呢？
他找我本来是卖货。
我俩认识了好多年，我相信他的人品，也听说过他的产品。
果断下了单。
但是，我不是买给我自己的，是买给我父母的。
所以，这个产品对我的价值是礼品。
送礼，也是他的产品的一大消费场景。
但是，作为礼品，他的产品其实差了一环。
我送是送出去了，但是缺一套吹牛逼的话术。
我把东西寄给我爸妈的时候，说的是“这是我朋友做的，还不错。”
多少差了点意思……
但是，如果我能说：
“这是我朋友专门针对老年人的什么什么问题设计的，这个设计有什么什么故事，现在有什么什么讲究。你们一用，肯定会感觉到啥啥啥。”
我吹完牛逼。
过两天，如果我爸妈用完，还能给我打电话说：
“我一用，真有你说的感觉哎！感觉真好！”
它作为礼品的价值，才真正做到了巅峰。
过程中，差别在哪里呢？
他的产品好，这是产品的本质价值。
但是，本质价值，不一定是我要的价值。
当它作为礼品时，我需要的其实是“让收礼人满意，且觉得我精心！”
这才是用户需要的价值。
本质价值够大，但是有没有实现用户价值呢？
这是第一个问题。
另一个问题是，用户价值实现的时候，用户自己有没有感知？
作为礼品，用户能感知到价值的，一定是“收礼的人强烈表达喜欢和满意！”
那产品有没有为用户创造这个场合，让用户强烈感知到价值的实现呢？
从本质价值到用户价值，到让用户强烈感知到用户价值。
很大程度上，决定了一个产品卖得到底能多好。