#职场社畜日常
这几天看了王慧文清华产品课，整体来看不单单是关于产品的，更多是战略层面的思考，以下是做的前半部分小笔记：
1.市场体量
行业的体量是非常难判断的，互联网行业里新兴的大机会早期都巨额亏损的，不论是全球的打车大战还是外卖大战，也包括当前最热门的电动车行业早期。
投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了尽早投入，就获得战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
2.规模效应
规模效应是商业世界里的万有引力，在商业世界里的重要性就像物理世界里的万有引力。
越具备创意的越难形成规模效应，这和人的创意有直接关联，如奢侈品/艺术品/限量款就不具备规模效应。
有规模效应最典型的例子是社交网络，微信是非常典型的网状结构，一个有规模效应生意最典型的例子是做到多大和市场格局。并形成赢者通吃的格局，总体来说是互斥性很强的。
3.马太效应
马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”；马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。
有些行业马太效应决定了最多只有3家，如互联网早期搜狐新浪网易3大门户。
4.市场集中度
市场集中度不高的话，诞生不了很大企业，典型的行业如餐饮，尤其是中国的餐饮行业，不要觉得行业很大就立刻大规模投入，投资人会看行业能不能出大公司。
5.产业链
每个产业链都有链主，链主属于行业最顶级生存最好的公司。如苹果手机就是手机行业的链主，他们是产业变革中更有主动权的一方。
6.先发和后发
先发优势可以让你获得创新者的标签，可以吸引领先人才，提前知道有什么坑，并积累不平等的战略资源。
后发优势之一是你不需要去说服很多人，先发者去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。第二个优势是知道这个事一定能实现。第三个优势通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也带来了认知盲区。
7.增量与存量
衡量增量存量的一个标准是渗透率，超过50%之后市场格局要变就很难了。在互联网生意里，增量存量的一个影响是获客成本的差别，增量和存量获客成本差别起码10倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致生意不成立。
当然存量市场也有机会，如百事可乐通过打用户心智“年轻人应该和百事可乐”和可口可乐拉开差异化竞争，打可口可乐没办法打的定位。引导年轻有叛逆心的用户使用。
8.高频低频
互联网常见打法是高频打低频，如微信支付，因为微信属于必备产品，用户通常会把微信装在手指最容易触碰的位置，因为微信打开频次高以至于几乎没有启动时间，而手机厂商也会帮助微信启动优化，这让微信支付即使不在微信的主界面也优于支付宝的产品体验。做低频的机会点是深入低频业务的产业链。做低频的另一个手段是和高频合作，如微信有贝壳找房、美团入口。
9.入场时机
天时大于地利，地利大于人和。如何判断时机：如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好。
这几天看了王慧文清华产品课，整体来看不单单是关于产品的，更多是战略层面的思考，以下是做的前半部分小笔记：
1.市场体量
行业的体量是非常难判断的，互联网行业里新兴的大机会早期都巨额亏损的，不论是全球的打车大战还是外卖大战，也包括当前最热门的电动车行业早期。
投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了尽早投入，就获得战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
2.规模效应
规模效应是商业世界里的万有引力，在商业世界里的重要性就像物理世界里的万有引力。
越具备创意的越难形成规模效应，这和人的创意有直接关联，如奢侈品/艺术品/限量款就不具备规模效应。
有规模效应最典型的例子是社交网络，微信是非常典型的网状结构，一个有规模效应生意最典型的例子是做到多大和市场格局。并形成赢者通吃的格局，总体来说是互斥性很强的。
3.马太效应
马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”；马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。
有些行业马太效应决定了最多只有3家，如互联网早期搜狐新浪网易3大门户。
4.市场集中度
市场集中度不高的话，诞生不了很大企业，典型的行业如餐饮，尤其是中国的餐饮行业，不要觉得行业很大就立刻大规模投入，投资人会看行业能不能出大公司。
5.产业链
每个产业链都有链主，链主属于行业最顶级生存最好的公司。如苹果手机就是手机行业的链主，他们是产业变革中更有主动权的一方。
6.先发和后发
先发优势可以让你获得创新者的标签，可以吸引领先人才，提前知道有什么坑，并积累不平等的战略资源。
后发优势之一是你不需要去说服很多人，先发者去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。第二个优势是知道这个事一定能实现。第三个优势通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也带来了认知盲区。
7.增量与存量
衡量增量存量的一个标准是渗透率，超过50%之后市场格局要变就很难了。在互联网生意里，增量存量的一个影响是获客成本的差别，增量和存量获客成本差别起码10倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致生意不成立。
当然存量市场也有机会，如百事可乐通过打用户心智“年轻人应该和百事可乐”和可口可乐拉开差异化竞争，打可口可乐没办法打的定位。引导年轻有叛逆心的用户使用。
8.高频低频
互联网常见打法是高频打低频，如微信支付，因为微信属于必备产品，用户通常会把微信装在手指最容易触碰的位置，因为微信打开频次高以至于几乎没有启动时间，而手机厂商也会帮助微信启动优化，这让微信支付即使不在微信的主界面也优于支付宝的产品体验。做低频的机会点是深入低频业务的产业链。做低频的另一个手段是和高频合作，如微信有贝壳找房、美团入口。
9.入场时机
天时大于地利，地利大于人和。如何判断时机：如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好。
#职场社畜日常
产品MVP发布前注意几件事：
1 Step one, launch quickly. 早日上线
2 get some initial customers. 找到一些种子用户：不用特别高级复杂，就是找些你的产品能够提供价值的用户
3 talk to your users. 上线之后和你产品的任意用户去聊聊聊，千万别觉得你的MVP是坨翔，就不好意思就MVP去访谈用户，非得再打磨好；别想着“现在不work是因为我还没把产品做全，再给点时间，等等”
4 Hold the problem you're solving tightly, hold the customer tightly, hold the solution you're building loosely. 紧紧攥住你要解决的问题、你要服务的用户，但是对你设想的解决方案保留灵活度。
5 如果MVP反馈不佳，因为是自己的心血之作，你会下意识想，哦 虽然这个用法不行，但是可能它可以用在别的地方，我再找找其他适合的场景。不要这样！！认错认怂，反馈不佳，就好好打磨提升你的产品，让它ok。
6 别觉得你的MVP多么特殊。它就是一件事情的简单开始。你的vision当然是放眼所有人，但是你的MVP必须聚焦，专注一小撮人的最高优先级的问题，而不是所有人的所有问题。
——Y Combinator聊如何规划MVP
原文链接：https://www.ycombinator.com/library/6f-how-to-plan-an-mvp
干货十足，常看常新
https://cdn.jellow.site/FsMvW_w2R6gOKUcE8D9LzzTDQcDFv2.jpg
产品MVP发布前注意几件事：
1 Step one, launch quickly. 早日上线
2 get some initial customers. 找到一些种子用户：不用特别高级复杂，就是找些你的产品能够提供价值的用户
3 talk to your users. 上线之后和你产品的任意用户去聊聊聊，千万别觉得你的MVP是坨翔，就不好意思就MVP去访谈用户，非得再打磨好；别想着“现在不work是因为我还没把产品做全，再给点时间，等等”
4 Hold the problem you're solving tightly, hold the customer tightly, hold the solution you're building loosely. 紧紧攥住你要解决的问题、你要服务的用户，但是对你设想的解决方案保留灵活度。
5 如果MVP反馈不佳，因为是自己的心血之作，你会下意识想，哦 虽然这个用法不行，但是可能它可以用在别的地方，我再找找其他适合的场景。不要这样！！认错认怂，反馈不佳，就好好打磨提升你的产品，让它ok。
6 别觉得你的MVP多么特殊。它就是一件事情的简单开始。你的vision当然是放眼所有人，但是你的MVP必须聚焦，专注一小撮人的最高优先级的问题，而不是所有人的所有问题。
——Y Combinator聊如何规划MVP
原文链接：https://www.ycombinator.com/library/6f-how-to-plan-an-mvp
干货十足，常看常新
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YC Startup Library
How to plan an MVP : YC Startup Library | Y Combinator
Early Stage Advice: YC's Michael Seibel shares his approach to building an MVP and getting your first users as a pre-launch startup.
#职场社畜日常
很多时候挂着产品经理头衔的人，根本不是产品经理，也没有干产品经理的事。就像有的产品总监其实是运营，有的产品总监其实是技术。
为什么会这样，这是因为他们真正掌控着这个产品的未来。也就是他们以运营的手段或者以技术的手段管理产品。这可能是因为产品形态导致的，也可能是因为公司历史缘由导致的，还可能是产品经理太弱导致的。
这里只说说原教旨主义的产品经理的成色判断，而不是上面那些挂着产品头衔的其他工种。
初级中级高级的产品经理，是以产品规划为中心，管理所负责的产品本身，甚至产品的某个模块。比如福报 p6 p7 p8 大概在这个层级。
高阶产品经理，是以产品的手段，管理业务。比如福报少数p9 多数p10大多在这个层级。
大佬级产品经理，是以产品的手段，管理公司。一般都福报p11以上或者创业公司CEO。
所以就算强如🐧厂和福报厂，原教旨的产品高阶都凤毛麟角。
整个市场上看，高阶原教旨产品经理都是极度稀缺的。还愿意分享的，更是万中无一。
所以带点私货，@纯银 是原教旨主义的高阶产品，而且是依然奋战在需求和产品的火线，不是空谈方法论，拿着茶缸子散步指点江山的福报p10们。
关注他，应该可以从侧面了解到，如何用产品的方式管理业务，进而影响公司。
很多时候挂着产品经理头衔的人，根本不是产品经理，也没有干产品经理的事。就像有的产品总监其实是运营，有的产品总监其实是技术。
为什么会这样，这是因为他们真正掌控着这个产品的未来。也就是他们以运营的手段或者以技术的手段管理产品。这可能是因为产品形态导致的，也可能是因为公司历史缘由导致的，还可能是产品经理太弱导致的。
这里只说说原教旨主义的产品经理的成色判断，而不是上面那些挂着产品头衔的其他工种。
初级中级高级的产品经理，是以产品规划为中心，管理所负责的产品本身，甚至产品的某个模块。比如福报 p6 p7 p8 大概在这个层级。
高阶产品经理，是以产品的手段，管理业务。比如福报少数p9 多数p10大多在这个层级。
大佬级产品经理，是以产品的手段，管理公司。一般都福报p11以上或者创业公司CEO。
所以就算强如🐧厂和福报厂，原教旨的产品高阶都凤毛麟角。
整个市场上看，高阶原教旨产品经理都是极度稀缺的。还愿意分享的，更是万中无一。
所以带点私货，@纯银 是原教旨主义的高阶产品，而且是依然奋战在需求和产品的火线，不是空谈方法论，拿着茶缸子散步指点江山的福报p10们。
关注他，应该可以从侧面了解到，如何用产品的方式管理业务，进而影响公司。
#职场社畜日常
2022年第一天，罗永浩教苹果CEO蒂姆·库克做事，并自称是“在世的最好的产品经理（之一）”
😅
#科技快讯#
https://cdn.jellow.site/FqEWGm8G5gKFci265ut2BtSrsnvpv2.png
2022年第一天，罗永浩教苹果CEO蒂姆·库克做事，并自称是“在世的最好的产品经理（之一）”
😅
#科技快讯#
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#职场社畜日常
Media
少楠Melow发表了动态：沉迷死亡搁浅的送货
尤其是翻山越岭惊险的冲过时间雨后
看到天空放晴和布满苔藓的绿地
之前看了十几个小时剧情动画
操作起来完全不同…
真的挺治愈的，多巴胺和内啡肽都来了。
小岛真是个天才。
另一个思考是，当开发资源不够的时候，需要更多的「故事设计」，这样劣势就成为了特点。在互联网产品中，也值得思考，给每个设计弄个「合理的说法」很重要。
毕竟新的小岛组才几十个人，没法和波兰蠢驴这种不计成本的团队比。
记录几个观察到的：
比如尽量多的自然景观（且贫乏，适合世界观）可以多用算法生成，避免了精致的人造景观设计（另一面代表是《神秘海域》）
几乎没有多人场景，因为世界观设定大家都躲起来了，有事网上见，加上主角有接触过敏症，避免了巫师3那种人山人海的情况。
因为「开罗尔网络本身可以传输复制品」，所以所有基地都是「复制」的，违和感立马就没了，还会觉得一种冰冷感和孤独感。
https://cdn.jellow.site/FubmXH4Tin4ZVlBXgQdVZrU1peh7v2.png?imageMogr2/auto-orient/format/jpeg/thumbnail/400x2000%3E/quality/70/interlace/1
Media
少楠Melow发表了动态：沉迷死亡搁浅的送货
尤其是翻山越岭惊险的冲过时间雨后
看到天空放晴和布满苔藓的绿地
之前看了十几个小时剧情动画
操作起来完全不同…
真的挺治愈的，多巴胺和内啡肽都来了。
小岛真是个天才。
另一个思考是，当开发资源不够的时候，需要更多的「故事设计」，这样劣势就成为了特点。在互联网产品中，也值得思考，给每个设计弄个「合理的说法」很重要。
毕竟新的小岛组才几十个人，没法和波兰蠢驴这种不计成本的团队比。
记录几个观察到的：
比如尽量多的自然景观（且贫乏，适合世界观）可以多用算法生成，避免了精致的人造景观设计（另一面代表是《神秘海域》）
几乎没有多人场景，因为世界观设定大家都躲起来了，有事网上见，加上主角有接触过敏症，避免了巫师3那种人山人海的情况。
因为「开罗尔网络本身可以传输复制品」，所以所有基地都是「复制」的，违和感立马就没了，还会觉得一种冰冷感和孤独感。
https://cdn.jellow.site/FubmXH4Tin4ZVlBXgQdVZrU1peh7v2.png?imageMogr2/auto-orient/format/jpeg/thumbnail/400x2000%3E/quality/70/interlace/1
#职场社畜日常
#2021最爱的3个产品
Moft磁吸手机支架：长期寻找轻便的手机支架/指环扣解决方案，这款是最满意的。配合把iphone换小了一号，彻底告别手腕疼痛。
Concept2室内自行车：Q4入手，健身房同款。自行车是最佳家庭有氧运动，太方便并行听/看内容。
若饭固体版V1.11：便携、营养均衡。
+1
隐适美：纪念一下，终于快戴完了。
#2021最爱的3个产品
Moft磁吸手机支架：长期寻找轻便的手机支架/指环扣解决方案，这款是最满意的。配合把iphone换小了一号，彻底告别手腕疼痛。
Concept2室内自行车：Q4入手，健身房同款。自行车是最佳家庭有氧运动，太方便并行听/看内容。
若饭固体版V1.11：便携、营养均衡。
+1
隐适美：纪念一下，终于快戴完了。
#职场社畜日常
大厂产品经理面经分享
最近年底跳槽季，面试几位5-6年工作经验的产品同学，看到一些不足之处分享给大家:
1，垂直领域内积累的产品方法论(经验)不够聚焦，无附带关键业务数据与价值验证方法，这部分同学缺少相关意识与执行力。
2，不了解行业概念背后的业务模式变迁与发展，随产品解决方案做些调整与扩展，这类工作经验价值很大，有实际落地经验者聊聊便知。而有些候选人从网上抓个行业概念长篇大论，覆盖不到重点内容实在有些尴尬，真为他们捏把汗。
3，对自身职业发展目标与择业方向没有合理定位与分析。本科毕业工作5-6年即将进入三十而立之年，如果这个时间选择切换领域重新出发，需要多角度进行论证与权衡，毕竟后续纠错成本非常高。
最后，提醒大家进大厂需要做足功课，关注细节与宏观之间平衡度，面试不仅是硬实力比拼，需要较强随机应变能力。
https://cdn.jellow.site/FjLIqLrDyZHIXPU7FGXAd1pDq88uv2.jpg
大厂产品经理面经分享
最近年底跳槽季，面试几位5-6年工作经验的产品同学，看到一些不足之处分享给大家:
1，垂直领域内积累的产品方法论(经验)不够聚焦，无附带关键业务数据与价值验证方法，这部分同学缺少相关意识与执行力。
2，不了解行业概念背后的业务模式变迁与发展，随产品解决方案做些调整与扩展，这类工作经验价值很大，有实际落地经验者聊聊便知。而有些候选人从网上抓个行业概念长篇大论，覆盖不到重点内容实在有些尴尬，真为他们捏把汗。
3，对自身职业发展目标与择业方向没有合理定位与分析。本科毕业工作5-6年即将进入三十而立之年，如果这个时间选择切换领域重新出发，需要多角度进行论证与权衡，毕竟后续纠错成本非常高。
最后，提醒大家进大厂需要做足功课，关注细节与宏观之间平衡度，面试不仅是硬实力比拼，需要较强随机应变能力。
https://cdn.jellow.site/FjLIqLrDyZHIXPU7FGXAd1pDq88uv2.jpg
#职场社畜日常
关于大厂，最近接触到身边的人一些案例，有一件魔幻的事想和大家分享：
我的一个好哥们在腾讯某个SSS级游戏的协作项目组里做产品经理，这个组也是我以前待的组，组里刚拆分独立出来，俗称内部创业，也延续了之前很多的业务，包括几款SSS级游戏
作为组里核心的他（2款SSS级游戏在他手上），这哥们从今年上半年起就开始划水摸鱼，几乎0产出，每天上班就开始炒币，每天炒到凌晨3点多，当然了，这波牛市他赚了大概有500w吧
他早就有离职的心了，虽说业务核心，但还是属于中台画饼部门，长期来看坑多，短期来看（3年）属于养老部门，加上他的性格不适合在大厂待，所以本身打算年后背个2星直接离职，回家做交易员
魔幻的不仅是核心业务部门等于养老部门，最魔幻的来了，这哥们居然在这次考核中拿了5星
我再说一下这个哥们的细节：
1. 工作4年，职级7级（现在应该8了），社招进来，能力不算特别强，却手握2个SSS级游戏
2. 每天大量摸鱼，无产出，甚至出现了摸鱼导致版本没按时上线，导致项目组极为不满，老板也叼了他
3. 无任何山头背景，和组长，总监无任何私交，除工作上会交流，私下无任何聊天
4. 组里其他人也相当能打，隔壁组本次无5星，唯一一个5星给他拿了
这就是大厂的魔幻，脉脉和KM上天天看着各种中年人和新人吐槽着考核的不公，却有人天上掉馅饼躺赢
当出现这种干部逆淘汰的现象，作为组员的你，心里还能顶得住？
真的魔幻
关于大厂，最近接触到身边的人一些案例，有一件魔幻的事想和大家分享：
我的一个好哥们在腾讯某个SSS级游戏的协作项目组里做产品经理，这个组也是我以前待的组，组里刚拆分独立出来，俗称内部创业，也延续了之前很多的业务，包括几款SSS级游戏
作为组里核心的他（2款SSS级游戏在他手上），这哥们从今年上半年起就开始划水摸鱼，几乎0产出，每天上班就开始炒币，每天炒到凌晨3点多，当然了，这波牛市他赚了大概有500w吧
他早就有离职的心了，虽说业务核心，但还是属于中台画饼部门，长期来看坑多，短期来看（3年）属于养老部门，加上他的性格不适合在大厂待，所以本身打算年后背个2星直接离职，回家做交易员
魔幻的不仅是核心业务部门等于养老部门，最魔幻的来了，这哥们居然在这次考核中拿了5星
我再说一下这个哥们的细节：
1. 工作4年，职级7级（现在应该8了），社招进来，能力不算特别强，却手握2个SSS级游戏
2. 每天大量摸鱼，无产出，甚至出现了摸鱼导致版本没按时上线，导致项目组极为不满，老板也叼了他
3. 无任何山头背景，和组长，总监无任何私交，除工作上会交流，私下无任何聊天
4. 组里其他人也相当能打，隔壁组本次无5星，唯一一个5星给他拿了
这就是大厂的魔幻，脉脉和KM上天天看着各种中年人和新人吐槽着考核的不公，却有人天上掉馅饼躺赢
当出现这种干部逆淘汰的现象，作为组员的你，心里还能顶得住？
真的魔幻
Forwarded from 欲女心经
由于系统群体规模和访问规模的特殊性，每一行代码、每一张图片、每一个技术文档都反复核准，优化再优化，精益求精。为确保系统运行更高效，他们将一张图片从1MB压缩到500KB，再从500KB优化到100KB。这样的工作看似简单，却蕴含着高技术含量，他们连续两天两夜守在电脑前，终于攻下难关。
https://m.thepaper.cn/newsDetail_forward_13083245
https://m.thepaper.cn/newsDetail_forward_13083245
👍1
【可穿戴医疗设备】医疗小程序解决方案原型（小程序端+后台原型）
原型目录包括功能架构V1.0
逻辑流程梳理
设备绑定/连接流程
微商城下单支付流程
订单数据对接（疗程）流程
订单数据对接（实物）流程
会员数据对接流程
积分数据对接流程
商品数据对接流程
订单各状态说明
积分体系架构梳理
以下是原型目录
小程序端 v1.1 1、设备 1.1使用指南 1.1.1使用指南详情 1.2在线咨询 1.3微商城 1.3.1商品详情页 选择规格 1.3.2购物车 1.3.3确认下单 1.3.4支付 1.3.5支付结果 1.4数据监控 1.5设备管理 1.5.1添加设备 蓝牙搜索 扫码搜索 1.5.2设备详情 1.5.3解除绑定 1.6我的疗程 1.6.1疗程详情 1.6.2疗程切换 1.6.3更多疗程 2、圈子 2.1发帖 2.2详情 评论 点赞 转发 3、我的 3.3积分管理 积分规则 3.4基本资料 选择病史 3.5关于我们 Web后台端 v1.0 订单管理 订单列表v1.0 订单详情（待付款） 订单详情（待发货） 订单详情（已发货）…
https://axurehub.com/8877.html
原型目录包括功能架构V1.0
逻辑流程梳理
设备绑定/连接流程
微商城下单支付流程
订单数据对接（疗程）流程
订单数据对接（实物）流程
会员数据对接流程
积分数据对接流程
商品数据对接流程
订单各状态说明
积分体系架构梳理
以下是原型目录
小程序端 v1.1 1、设备 1.1使用指南 1.1.1使用指南详情 1.2在线咨询 1.3微商城 1.3.1商品详情页 选择规格 1.3.2购物车 1.3.3确认下单 1.3.4支付 1.3.5支付结果 1.4数据监控 1.5设备管理 1.5.1添加设备 蓝牙搜索 扫码搜索 1.5.2设备详情 1.5.3解除绑定 1.6我的疗程 1.6.1疗程详情 1.6.2疗程切换 1.6.3更多疗程 2、圈子 2.1发帖 2.2详情 评论 点赞 转发 3、我的 3.3积分管理 积分规则 3.4基本资料 选择病史 3.5关于我们 Web后台端 v1.0 订单管理 订单列表v1.0 订单详情（待付款） 订单详情（待发货） 订单详情（已发货）…
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#职场社畜日常
产品经理之所以在前几年能够获得市场溢价，很重要的一个原因是：由于宏观市场因素，产品驱动是当时最有效获得增长的策略
大白话就是：做出好的产品（功能）比你打广告做活动有效得多
因此，增长是目标，产品只是手段
那时候不需要太过于执着各项数据，也不存在由于要提升某项数据特意去做对应功能的逻辑，大家都是在满足用户需求的宏观方法论框架内做产出
因此，导致了这个岗位到目前为止都没有太强的目标感：产品很少背KPI
时代和市场环境变了，当下市场饱和与竞争充分，产品驱动在很多领域里不再是驱动增长的有效策略，加上行业里大部分pm过往只是吃市场红利，实际上没太多打仗裸泳的真本事
已经好久没看见国内产品有什么新的突破了（除字节系），反观国外Discord，Telegram，Notion，Slack等等真让人眼前一亮
总体而言，目前行业里pm的投入产出比实在低得可怜，除非有新的革命性终端出现，继续吃市场红利，否则这个岗位的暂时没落是历史的必然趋势，现在的裁员仅仅只是个开始
这也是我很早就逃离pm这个岗位的核心原因，不要粉饰太平，不要自欺欺人
但是，我始终认为pm（或其他岗位）的内核仍然是非常好的：以用户需求为导向，制定业务策略，创造用户价值，达成业务目标
利用这个内核，抛弃车间工人拧螺丝般的app生产流水线工艺，拥抱更灵活更符合当下形势的价值创造手段与策略
懂得面对具体业务与达成目标，要同时上哪些策略手段，也要清楚每个手段的执行细节，小步快跑，敏捷迭代，这可能才是产品经理最初的本质，是一个产品的掌舵人，是操盘手，是灵魂
这也是我拥抱业务操盘手这个虚岗的核心原因
产品经理之所以在前几年能够获得市场溢价，很重要的一个原因是：由于宏观市场因素，产品驱动是当时最有效获得增长的策略
大白话就是：做出好的产品（功能）比你打广告做活动有效得多
因此，增长是目标，产品只是手段
那时候不需要太过于执着各项数据，也不存在由于要提升某项数据特意去做对应功能的逻辑，大家都是在满足用户需求的宏观方法论框架内做产出
因此，导致了这个岗位到目前为止都没有太强的目标感：产品很少背KPI
时代和市场环境变了，当下市场饱和与竞争充分，产品驱动在很多领域里不再是驱动增长的有效策略，加上行业里大部分pm过往只是吃市场红利，实际上没太多打仗裸泳的真本事
已经好久没看见国内产品有什么新的突破了（除字节系），反观国外Discord，Telegram，Notion，Slack等等真让人眼前一亮
总体而言，目前行业里pm的投入产出比实在低得可怜，除非有新的革命性终端出现，继续吃市场红利，否则这个岗位的暂时没落是历史的必然趋势，现在的裁员仅仅只是个开始
这也是我很早就逃离pm这个岗位的核心原因，不要粉饰太平，不要自欺欺人
但是，我始终认为pm（或其他岗位）的内核仍然是非常好的：以用户需求为导向，制定业务策略，创造用户价值，达成业务目标
利用这个内核，抛弃车间工人拧螺丝般的app生产流水线工艺，拥抱更灵活更符合当下形势的价值创造手段与策略
懂得面对具体业务与达成目标，要同时上哪些策略手段，也要清楚每个手段的执行细节，小步快跑，敏捷迭代，这可能才是产品经理最初的本质，是一个产品的掌舵人，是操盘手，是灵魂
这也是我拥抱业务操盘手这个虚岗的核心原因