少读点Manus“成功学”，多尊重下创业吧。

元旦，本来不想写点啥。

但几个群里都在转Manus的“成功学”，而且还是不同人写的版本，那就还是说两句：

不建议花太多时间研究manus成功学，这个项目太特殊了，供你抄作业的意义不大。

海底捞那么传统，人家甚至专门写本书教你，书名就叫《海底捞你学不会》，更不要说这种一日千里的科技行业里的特殊案例了。

真要好奇，可以研究创始人更早一点的故事，比如当初融资，有一个阶段很难，“从vc办公室出来，坐在大街上哭”，但这恰恰是有普遍性的，融资往往都很难，所以有借鉴意义。

另外可以稍微思考下，manus被收购这件事作为范例，对创业和投资（中美两边）接下来有可能的影响，这是有意义的，因为可能影响到你的投资策略或退出通道。

至于其他？一哥们儿每天健身，练了十年，身材越来越好，然后某一天在健身房遇到了刘亦菲，被对方倒追，成功迎娶白富美。

你想怎么抄作业呢？是遇到刘亦菲那天哪只脚先迈进的健身房吗？

还是你觉得你也练十年健身也定能娶谁谁谁？

创业是多的年坚持+偶然的突变，大部分所谓的“经验”都是事后的倒果为因和幸存者偏差。

真正的道理反而往往是朴素的。

尊重下创业吧。

PS. 阅读本文时请勿对号入座，我说的都是错的，我就是嫉妒人家。

#出海运营秘籍👉@yunying23

要拥抱 AI，把 AI 当作合伙人而非单纯的工具

在 2026 年，依然纯靠人力硬做内容，可以说是在用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

AI时代输出能力的上限，实际上取决于你驾驭 AI 的能力上限。我一般是这么用AI的：

用 AI 做头脑风暴，解决“写什么”的问题。
用 AI 搭建大纲和框架，解决“怎么写”的结构问题。
用 AI 进行润色和排版，解决“好不好看”的呈现问题。

我只需要负责核心观点（灵魂）和最终的审核（品控），中间繁重的“”体力活“全部交给 AI合伙人做。

集成是一种做产品思路

集成写作环境：Obsidian
集成办公环境：飞书
集成设计环境：Figma

还有哪些集成环境？

李沐老师的一个持续提升自我的方法，我开始工作到现在也习惯阶段总结反思，让自己想做的事情明确些，不至于随波逐流。

@https1024

2025 年算是蛮有意思的一年：

1，在 AI 的加持下尝试做独立开发者。

一个人坚持了半年，花费了所有夜晚和周末的休息时间，做了一个 App。完成了 iOS 和安卓双端的所有产品设计和代码实现；也尝试自己推广和运营，经营小红书和抖音账号。

目前双端收入都有少量收入，安卓收入比 iOS 高。还是非常早期，很多想做的功能还没做。

2，本以为 26 年我会在「做独立开发者」or「加入 AI 创业或外企」 选一个，结果最终选了「or」 —— 从 tiktok 转来了 豆包。

原因主要是感觉跟字节的缘分还没尽（还能卷一卷），然后能参与到国内第一大的 AI 产品，本身就是一件令人兴奋的事。

独立开发者的梦想先 pending 一下，最近几年先在大厂里参与这一场 AI 变革吧。

哈哈哈，我面试Linux操作系统工程师必问的一个问题：
“请用白话说明一下主板通电后，一直到打开图形应用，这个过程中，每个关键步骤的交接细节”
懂操作系统的就会一针见血的说转交技术细节，不会的南郭先生就在那里跟我说车轱辘话，你听着是正确的，其实他根本没有 hacking 过
其实除了说对的我会招募，当然我也会招募另外一种人，直接说我不会，一定不会招那种其实不懂，但是一本正经胡说八道的人
工程师，不会的技术很正常，只要诚实好学就可以了。

@https1024

自由职业五年半以来最大的变化就是：对大厂上班完全祛魅了，每次看到短视频上《打工人在XX大厂的上班的一天》，第一时间就会划走，很久以前还会饶有兴致的看完，看他们完美的福利，健身房/高级午餐/下午茶啥的，在几个大厂上班以后发现这都是没啥用的东西，现在发现没有什么比可以完全支配的自由时间更珍贵的东西。

@https1024

Project500

很喜欢 HackerNews 一个“年经帖”，Those making $500/month on side projects in 20xx – Show and tell
每个帖子都会仔细地看完每个回复
下午直接 Vibe Coding 了一个网站来收集和展示这些故事，感兴趣的朋友们也可以来看看 😁

在光年期间，从老王@王慧文 这学到的最重要的事情就是：没有什么一开始就规划好的护城河。先把事情做成，把命活下来。回头看，才发现那些东西被叫做护城河。

颠覆搜索的依然不是搜索，和之前颠覆门户、社交网络、长视频等的换道降维打击的模式，一模一样。

随着豆包的DAU超过1亿，且日算力补贴成本在0.2元左右，每日Query PV已经在10-20亿左右，远远超过百度Query PV在7-8亿左右的水平。在字节尝试了各种模式攻下搜索却不得之后，这次是用完全不同的产品模式，在完全相同的需求上，攻下了搜索（抖音的Query PV早已超过，只是主需求不是搜索）。

大胆预计，随着豆包赞助2026年春晚以及海量的春节假期信息交换效应，豆包会进一步猛涨DAU和心智，彻底撇开百度，大家的心智会从“百度一下”变成“豆包一下”。

大厂出来的很多人其实很弱
我给大家讲一个故事吧
4年前我们招了一个大厂出来的人，说句实话，我第一天就觉得这个人不行，面相太凶了，感觉全世界都欠他钱一样，一脸愤怒
果不其然，试用期几件事情把我搞烦了
真正干活的时候，我们都会白板讨论一下架构，他基本上所有问题都在杠，我最开始还以为他是有真实的思想，就想，只要他10句话有1句话是对的，就有价值。慢慢的时间久了，我们都明白了，他抬杠纯粹是为了显得自己技术牛逼，不为别的。但其实他们在我们这些扫地僧面前，他的计算机基础只能算小学
但是实际一干活呢？几周过去没有进度，一问确实就在写代码，但他只写核心demo，一遇到产品细节完善，每天都抱怨这里好麻烦那里细节太多，甚至说，我觉得的用户不会这样用。我当时反问他，现实中产品除了核心原理，90%都是细节，只有细节做好了，软件才稳定，用户才舒服。软件工程很多是体力活，你只写个demo，要让别人来给你擦屁股吗？
最后一件事情才是大无语，我们公司有健全的CI，但是针对一些新的项目需要先研发趟坑，稳定后再上CI。有一周又没有进度了，我问他咋样了，他说没CI，我说没CI先自己本地编译下啊，你自己写代码不测试的吗？顺手的事情。他来了一句大无语，我在大厂的时候，都是基础设施搭建好，我们才写代码的
我当时直接怒了，我说，你回你的大厂去吧，我们这里不欢迎你
大厂有没有厉害的人？当然有，但是真正厉害的人不会出来。出来的这些都是爷，中午吃饭高谈阔论，每天只会装逼，一到业务代码时就嫌麻烦，动不动就飙我在大厂时怎么怎么样.....
创业者们，招人一定要招那些踏实肯干的年轻人，本本分分的将来必有大才。
那些大厂出来的毒瘤看到一个就要清理一个，他们都是纸上谈兵的烂人，不清除就会把组织感染的乌七八糟。
大厂出来的人为什么普遍弱？因为平台帮他磨平了太多事情，他只用当螺丝钉就好了，出来混，面对小厂全栈，南郭先生一般活不过半集

@https1024

B端买断制的囚徒困境：销售要新东西，产品要深耕，如何破局？

我经历过两种典型的公司。

在第一种公司，销售会明里暗里问产品团队：“我们几百家老客户，明年总不能让人家还用同样的产品吧？你们得拿出新东西让我能卖进去！”

在第二种公司，产品负责人会拿着用户粘性数据反问销售：“这个功能使用率还不到30%，客户根本没吃透现有价值，你们凭什么要我们做新模块？”

这不是谁对谁错的问题。而是当商业模式是B端买断制时，销售和产品之间就埋下了一个结构性矛盾的种子。

1 冲突的来源

先站在销售的视角看看。

我花了两年时间，陪喝陪聊陪加班，终于把某个大客户的关键人物全打透了。签下那笔买断制大单时，感觉建立了一座坚固的堡垒。结果产品明年拿不出新东西，也就是说接下来1~2年不会再有收入了。

客户关系是持续的，但收入是断点的。

开发一个新客户的成本是维系老客户的5-7倍，但老客户今年已经“买过了”。总不能年年让人家买同一个产品。于是，销售本能地渴望新产品、新模块、新版本——随便什么都好，只要能让客户有理由继续打开预算。

销售需要的是“持续可重复的收入流”，这是团队扩张、业绩增长的基础。

再切到产品的视角。

我手里这个核心产品，刚刚跨越了“早期采用者”到“早期大众”的鸿沟，进入了甜蜜的成长期。客户开始提出更深度的需求，终于可以不再疲于奔命地补基础功能，而是深耕行业场景，构建真正的竞争壁垒。

产品的价值曲线是前期投入巨大、后期回报递增的。 现在正是把产品做厚、做深、做出网络效应的黄金窗口。

但公司要求启动“第二个增长曲线”——抽调骨干、分走资源、重新论证需求。看着那个远未达到价值顶峰的产品，就像看着一块只挖了两铲子的金矿。

这不仅仅是部门立场的冲突，更是买断制商业模式与短期业绩压力的必然碰撞。

收入曲线的错配是最根本的。 销售背负着每年稳定增长的线性指标，但买断制带来的却是脉冲式的项目收入。这种错位，逼迫销售必须找到能填充收入“波谷”的东西。

考核指标的冲突火上浇油。 销售看当年回款，产品看产品生命周期总价值（LTV）。当销售用“今年能多卖多少钱”来论证新功能的必要性时，产品用“五年后这个产品还能不能活”来反驳，双方甚至不在同一个时间维度上对话。

更被忽略的是客户的真实声音。客户真的需要每年一个新玩意儿吗？很多时候，他们要的不是新产品，而是现有产品如何更好地解决新问题。一个深度使用的老客户，他的需求是纵向深入的，而不是横向跳跃的。销售接到了客户“想要新东西”的信号，但这信号可能是失真的：客户可能只是不知道现有产品80%的高级功能该怎么用。

2 两条现实的道路，各有各的代价

面对这个死结，公司通常会在摇摆中走向两种风格。

第一种是销售主导型。 产品团队沦为“订单交付部”。

今年销售说客户要A模块，就加班做A；明年销售说B概念火，就调头攻B。公司短期内现金流好看，销售团队士气高涨。但三年后回头看，手里一堆功能碎片，拼不成一个完整的产品。没有护城河，只有一堆随时可能被替代的“小玩意儿”。客户也会疲惫：“你们方向怎么老是变？”

这个方向发展下去，就会变成手上有一堆技术原型，每个原型都卖了几单。但市场一提到这家公司，印象里没有任何叫得上名的产品，只记得做技术很牛。慢慢的，就变成了高成本的项目交付公司，永远跨不过盈亏线。

第二种是产品主导型。

销售被要求“去卖那个已经决定了的产品”，甚至要承担教育客户、创造需求的重任。销售团队感觉自己像在推巨石上山——明明客户现在想要的是X，我却得硬着头皮讲Y的长远价值。团队流失率高，市场拓展慢，但一旦产品跨过临界点，就可能建立起难以撼动的优势。这是一场豪赌。

赌赢了，能吃到产品高速增长的红利；而赌输了，短期财务数字可能会很难看。

这两条路，我都亲身走过。前一种让人忙碌而心慌，后一种让人煎熬却坚定。

4 最后

写到这里，我其实越来越确定一件事：这个冲突不是靠“共识”解决的，而是靠“结构”。

问题在于，当商业模式是买断制时，我们到底有没有一种机制，在不牺牲任何一方的前提下，能同时满足三件事：
-销售当年有持续可预期的收入来源
-产品能把一个已经验证的核心产品真正做深
-客户不是被迫为“新东西”买单，而是为真实产生的价值付费

目前我还没有一个让我完全信服的答案。

我看到的只是一些局部尝试：
-有的公司用服务费补收入波谷；
-有的用客户成功团队去释放未被使用的价值；
-有的试图把年费制慢慢嵌进原本的买断模式里。

阿里巴巴早年也有一个实践，即让销售的短期指标与产品的长期价值挂钩，去考核续约率，这其实是商业模式的变化。

但这些做法究竟是在缓解结构性矛盾，还是只是把冲突从产品和销售之间，转移到了组织的其他地方？

这是我接下来一段时间里，最想验证的问题

#出海运营秘籍👉@yunying23

一个很有趣的思维训练：豆包应该在今年春晚如何整活？