你小红书做不起来可能是因为，没有向往感。
在小红书做营销，卖的永远都是美好生活本身。
用户消费的不是产品本身，而是情绪价值和身份认同。
比的是看谁有制造场景和话题的能力。
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而产品这个是脚本中的“道具”】
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不加什么评判，像博主一样生活没什么不好，
经营美好生活需要极强的生命力。
世界需要美丽漂亮的东西
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❤1
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顺着agent点外卖这件事，想到两个点：
1、整个链条中真正action的占比是很小的（发现和决策是核心环节），边缘环节的效率优化对全局影响实在是太小。
2、花钱这件事情对大多数人和大多数场景来说，是有快乐的、或者说是有心流的，至少是不痛苦的，它没有被优化的必要性。
感觉作为一个产品feature是个弯路，优点是这件事情有点噱头，比较方便传播，但这就本末倒置了，本末倒置的代价往往比人自我能觉察和先验的部分大得多。
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我们现在流行 PM 手搓产品 demo ，各种工具、网站、脚本、数字人、TTS、智能体、接 API、作图、剪辑一套搞完上线测试！
昨天接扣子智能体的实时语音对话（可随时打断）API 太复杂，才找的研发。
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一个产品从0到1、从1到10、再从10到100，对产品经理的能力要求其实非常不同。在上一阶段做得出色，并不代表进入下一阶段就自然能胜任，所以持续而快速的学习能力非常关键。
0到1的阶段，关键在于找准一个足够小、足够准的切入点。产品只要做得出来，能真正解决核心用户最迫切的问题，就已经成功了一大半。在客户选择上，能聚焦最好，但如果一时难以判断，也不必过于纠结——只要不做定制化开发，还能实现成交，就说明产品初步成立了。这样也能为下一个阶段做一些储备。
这个阶段，产品经理的核心工作是：深入理解用户，提炼真实需求，抽象出共性问题，精准定义产品，拆解出合理的研发节奏，并推动团队落地。再配合销售一起打下几个标杆客户，基本就能站稳脚跟。
但进入1到10的阶段，情况就不一样了。你必须要找到至少一条清晰的增长路径。需要不断问自己：产品到底适合什么样的客户？他们为什么有需求？为什么会买单？决策链如何？这批客户有什么共同特征？打法该如何规模化复制？
当然，如果运气足够好，撞上了一个大风口，这些问题都可以不回答，也能轻松实现十倍增长——哪怕只是向老客户推广新产品，都可能带来巨大增量。但一旦风口放缓，或者竞争对手纷纷入场，如果你还没有把增长逻辑真正想清楚，业务很容易突然失速。
而到了10往100走的阶段，更需要的是体系化的商业思维和战略视角。产品已经验证了市场，团队也初具规模，这时候不能再靠单点突破，而是要在定位、渠道、组织、节奏等方面形成系统打法，对商业本质的理解也要更加深入。
需要注意的是，每一个阶段的成功经验，往往并不会自动成为下一阶段的助力，反而容易变成一种束缚。
比如，在0到1时期依赖的深度定制或强关系打单，到了复制阶段可能反而会成为规模化的阻碍；早期对单一客户群体的极致专注，也可能会错失更广阔市场的真实需求。能否以空杯心态主动打破自己，重新学习，往往是进化之路上最关键的挑战。
所以，真正优秀的产品人，不是只会做产品，而是能随着业务阶段的演变，不断拓展自己的能力维度——从执行，到增长，再到商业，同时也要警惕过去成功带来的思维惯性。
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放弃Claude Code，降智太严重！
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每天差不多9点到6点就能把这两千万token给消耗干净，就可以打卡下班了。
附上操作指南: https://www.appinn.com/rovo-dev-cli/
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总的来说，我不希望互联网的讨论场变得越来越油。
就是每次罗永浩开撕一家企业之后，大家的第一反应是默认企业就应该直接滑跪，任何抵抗都是犯蠢。
面对企业的不从，所有人都惋惜的摇着头，说你怎么还敢还手，知不知道对方是谁啊？
我相信罗永浩也不想被置于这么一个位置上，虽然他的实际言行都在站死这个人设。
还有媒体人喜欢三句话离不开公关，动不动就是不懂公关，应该怎么怎么来做，我很不懂，你们是真喜欢活在一个企业家每句话都经过了层层校对的世界吗？
我以前也很喜欢这么指点，觉得如此浅显的道理，怎么企业都不懂，回头来看，其实没有几分聪明，更多的是自傲。
反正我更愿意看到贾国龙有话直说，急了就直接把扛着摄像机的记者请到后厨，然后顺利拍到那些「铁证」。
你们应该心里知道，99%的企业是不可能这么做的吧？需要哪些协议、采访提纲要改几次、会被划掉多少问题，这些，你们都是知道的吧。
所以你们是真觉得贾国龙愚不可及，就是应该拿行业惯例来对付危机，用尽机巧，步步莲花？
西贝可以因为「又贵又不好吃」倒闭，但没必要因为触犯了一个不可名状的网络符号而栽跟头。
就是看不惯这种天然高人一等的游戏规则。
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