罗永浩每次要进入一个新的行业时都会找一家知名企业吵架，简直成了肌肉记忆。

这话说得诛心，我认，但真的这么多年来，同样的画面重复性太高了，实在是有点儿⋯⋯疲劳感。

然而事到如今我们依旧不知道西门子的冰箱门能不能关严实了，或是宜家的迷宫布局有没有改得更加方便逃生。

你可以说这是大品牌的傲慢，只要坚持装死，风波总会过去，罗永浩已经尽力了，不是我辈不努力，只怪敌人太狡猾。

直到西贝的老板出来硬刚，现场表演什么是飞蛾扑火，于是求仁得仁的成为又一桶冷启动燃料。

半佛昨天说不理解西贝招惹罗永浩干嘛，我还想异议一番，贾国龙就这么一个性格，他要是被骑脸输出还能忍住，那也就根本做不出西贝这么大一摊子企业来。

不过后来我想明白了，这是一个策略问题，不是价值问题，这是一个鼓励圆滑的考题，不是让你写正确答案的。

菩提祖师敲三下孙悟空的脑袋，孙悟空就要理解成这是让他三更时分去学艺，有逻辑吗？不重要。

罗永浩有他的叙事正确，比如当小区刺头那个事情，物业供暖不力，他天天去闹，反而让业主觉得吵闹，最后逼得暖气改善，业主反而独立思考得出结论，不必抱怨生活也会慢慢变好。

欧·亨利式的结尾，同时又非常国情化，能够直击大部分人受委屈的记忆，我也觉得身边有罗永浩这样的人很好，有较真者的负重前行，才有其他人的岁月静好。

「畏威而不怀德」的严厉规训再多，也抵不过「为众人抱薪者，不可使其冻毙于风雪」的朴素直觉。

但还是那句话，如果打稻草人是一个固定节目，那稻草人也有话要说了。

其实我也觉得西贝很难吃，但我想说一句不然会被视为歪屁股的话：办过企业的人，特别懂得怎么欺负——或者说拿捏——企业。

这就跟现在的饭圈已经把魔法对轰从大招用成了平A一样，年纪一个比一个小，手段一个比一个娴熟。

说白了，不好吃就不好吃，重新发挥预制菜的恐慌，作为一个曾经深入中国工业品生产的制造业企业家，是在装傻。

我的意思是，觉得西贝不好吃的人多了去了，这跟西贝的厨艺有关，关预制菜屁事？

得，交个朋友直播间里卖的料理包方便面都被翻旧账截出来了，罗永浩在台上教大家怎么加热自己带货的预制菜，「跟新做的相差无几」，这是原话。

怎么到了西贝就能吃出隔夜味呢？所以不是预制菜不行，是西贝的供应链不行？建议交个朋友把预制菜的供应商名片推给贾国龙，双赢。

预制菜的标准非常零碎，营销号在短视频里骂的预制菜，和餐饮行业划分定义的预制菜，是风马牛不相及的两个物种，罗永浩一定知道，但他选择继续搅浑水。

当面说「挺好」、背后发微博的做法也挺抽象的，细想一下整个流程，在餐厅这个场景里，因为自知是普通消费者，所以选择忍辱负重，回家了意识到自己是大V，越想越气，直接上选题。

换我是贾国龙，我也绷不住好吗，有话不直说，一定要把Buff叠满，前恭后倨，是怕被西贝扣下不让走吗？

我这种社恐患者，出去吃饭遇到味道不对的，都会直接跟服务员提意见，很多时候对方愿意更换或是退钱，我也欣然接受，这是很简单的沟通能力，很难想象动不动就能在节目上长聊几个小时的人，在生活里这么自闭。

肯定不至于，是我多心了。

于东来发文感谢西贝能让自己出门放心吃饭，实际上已经站边了，同为担负经营压力的企业家，这很容易理解，但因为在电影排片和员工旅游目的地等事件上和网友对着干，于东来的神圣性已经降了不少，未必能压过罗永浩。

但于东来是真的把打假网红送进去吃牢饭了的，在遇到抖音主播指责胖东来卖的和田玉暴利之后，于东来直接放话，如果对方不被处罚，就关掉胖东来。

事情的严重级别立刻上升了好几个档位，有关部门的雷厉风行，总算避免了中国「失去」胖东来的巨大损失。

要我说，贾国龙还是沉不住气，没学会用魔法打败魔法的技术。

很多人期待罗永浩的播客做成中国的Lex Fridman，但看起来还是改走中国版Tucker Carlson更适合冷启动，也许过几天贾国龙就上十字路口了，那我就真小丑了。

反正我还在等细红线的产品出来，这是最有看头的。

为什么牙疼的阅读量比教程和成功案例都高？

顺着agent点外卖这件事，想到两个点：

1、整个链条中真正action的占比是很小的（发现和决策是核心环节），边缘环节的效率优化对全局影响实在是太小。

2、花钱这件事情对大多数人和大多数场景来说，是有快乐的、或者说是有心流的，至少是不痛苦的，它没有被优化的必要性。

感觉作为一个产品feature是个弯路，优点是这件事情有点噱头，比较方便传播，但这就本末倒置了，本末倒置的代价往往比人自我能觉察和先验的部分大得多。

完全同意

也是人生新体验了，我自己从深圳发的货，6个多小时了还没跨过 70多个公里到我自己手上。

联系不上司机，货拉拉平台客服等同于没有，五位数的产品我现在既不知道他在哪，也不知道什么时候会到我手上。

👮🏻老师们也没有及时介入的想法，大体上就是等丢了再说。¯\_(ツ)_/¯

我们现在流行 PM 手搓产品 demo ，各种工具、网站、脚本、数字人、TTS、智能体、接 API、作图、剪辑一套搞完上线测试！
昨天接扣子智能体的实时语音对话（可随时打断）API 太复杂，才找的研发。

一个产品从0到1、从1到10、再从10到100，对产品经理的能力要求其实非常不同。在上一阶段做得出色，并不代表进入下一阶段就自然能胜任，所以持续而快速的学习能力非常关键。

0到1的阶段，关键在于找准一个足够小、足够准的切入点。产品只要做得出来，能真正解决核心用户最迫切的问题，就已经成功了一大半。在客户选择上，能聚焦最好，但如果一时难以判断，也不必过于纠结——只要不做定制化开发，还能实现成交，就说明产品初步成立了。这样也能为下一个阶段做一些储备。

这个阶段，产品经理的核心工作是：深入理解用户，提炼真实需求，抽象出共性问题，精准定义产品，拆解出合理的研发节奏，并推动团队落地。再配合销售一起打下几个标杆客户，基本就能站稳脚跟。

但进入1到10的阶段，情况就不一样了。你必须要找到至少一条清晰的增长路径。需要不断问自己：产品到底适合什么样的客户？他们为什么有需求？为什么会买单？决策链如何？这批客户有什么共同特征？打法该如何规模化复制？

当然，如果运气足够好，撞上了一个大风口，这些问题都可以不回答，也能轻松实现十倍增长——哪怕只是向老客户推广新产品，都可能带来巨大增量。但一旦风口放缓，或者竞争对手纷纷入场，如果你还没有把增长逻辑真正想清楚，业务很容易突然失速。

而到了10往100走的阶段，更需要的是体系化的商业思维和战略视角。产品已经验证了市场，团队也初具规模，这时候不能再靠单点突破，而是要在定位、渠道、组织、节奏等方面形成系统打法，对商业本质的理解也要更加深入。

需要注意的是，每一个阶段的成功经验，往往并不会自动成为下一阶段的助力，反而容易变成一种束缚。

比如，在0到1时期依赖的深度定制或强关系打单，到了复制阶段可能反而会成为规模化的阻碍；早期对单一客户群体的极致专注，也可能会错失更广阔市场的真实需求。能否以空杯心态主动打破自己，重新学习，往往是进化之路上最关键的挑战。

所以，真正优秀的产品人，不是只会做产品，而是能随着业务阶段的演变，不断拓展自己的能力维度——从执行，到增长，再到商业，同时也要警惕过去成功带来的思维惯性。

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