一个产品在早期靠自然增长都能做到一年好几倍，是好消息，也是坏消息。

好消息是，产品做对了，过pmf了，口碑各方面都能立住；同时技术红利期还在，竞争对手还没完全觉醒，看起来未来有很大的增长空间。

但坏消息是，如果运营体系与及格水平差距太大，这个短板会无限放大，过了技术红利期就容易被运营能力更强的团队吃掉。

在早期，产品好，主要反映在续费率上；运营强，则体现在获客成本和转化率。

A公司，产品好，续费率80%；但运营能力不足，综合转化一个客户的成本要4000块；

B公司，产品一般，续费率40%；运营能力强，客户综合转化成本只要2000块/人；

同样都是客单价5000的产品，两个指标都是2倍差距，假设客户都会续费3年，那么：
- A公司单客LTV为5000+4000+3200=12200，综合roi为3.05
- B公司单客LTV为5000+2000+800=7800，综合roi为3.9

意味着，两家公司的产品品质都保持不变，那么B公司可以通过砸钱投放的方式，提高市场平均获客成本，从而压缩A公司的现金流空间。

但反之，如果A公司能快速补齐运营短板，把CAC降低，把流量的承接成本也降低，并且能加速转化周期，那也会有很大的赢面。

所以综合来看，一个业务要活下来，产品、运营、组织层面都要及格，然后在某一项上要显著突出。

- 产品：续费率或留存率不低于行业均值，NPS 持续带来口碑裂变。
- 运营：CAC 与 LTV 始终保持大于 1 的安全倍数，流量承接、转化、复购链路跑通。
- 组织：现金流不预案，数据驱动、快速迭代的文化能在红利消失前补齐短板。

只有这三块拼图全部卡住，才能在竞争激烈时不仅活下来，还能活得更好。

和一位老程序员吃饭，他最近在学AI编程。
他说课程最大启发的是："编程做一个产品时，先确定有付费需求”
作为有电商开发产品经验的我，惊讶的回复“这不是前提吗？”
他说“对于程序员，这真不是”。

我明白了，别人在电商（淘宝）平台搜索，都前置了“付费”的需求。
而在搜索平台（很多只是有需求，大部分不需要付费）。

而且，由于现在编程开发产品太容易了。而开发产品本身就爽，所以程序员就很喜欢开发“只有自己有需求”的产品。

所以，开发一个产品，先确定大众有需求，而且有付费需求。一个程序员如果能做到这点，已经很不容易了。

小米AI眼镜

1、定价比预期略高，此前市场预期1499
三种版本：
基础版1999元
电致变色版2699元
彩色电致变色版2999元

2、功能无大创新

除了镜片变色

酷，但不是AI眼镜核心

3、重量、亚洲头型什么的，都是填内容

4、支持Type-C边充边用

猛一看 以为脑机接口。
这个解决续航的方式，有用；但不是第一性原理

也有点奇怪，如果是固定场景，有插座的，眼镜换手机等其他工具不行吗？

如果是移动场景，挂个充电宝，充电宝放兜里，嗯，不是很酷。。

和AI眼镜追求的酷，还是相冲突了

当然，这是 电池 的问题，行业整体都差不多。

所以，需要 类似固态电池这样的高密度电池

5、再说下我用AI眼镜的体验吧

续航确实还要提高，但是有充电盒，像tws耳机一样。也是折中办法。

有拍摄的时候，非常方便。解放双手。

外出去海外，也有一些帮助。

缺点：一些AI功能貌似还是要联网 没办法脱离手机，不太方便。

雷军今年真是大起大落又大起，不知道下半年会怎么样，还是挺期待后续的。

个人觉得 StackOverflow 被淘汰的原因，是不拥抱 AI，不仅不拥抱，还抗拒 AI。

最近在为一个客户寻找适合他的情绪价值，卡了两周。
昨晚又卡住的时候，看了一下小米发布会。
没想到，小米真是在设计和创造情绪价值上，交出了一份很完美的答卷。
小米发布会的设计，很像是一个大型爽文现场。

1、
情绪价值，是离不开产品的。
要讲情绪价值，还是得先讲产品。

在昨晚之前，我既没看过小米发布会，也不懂车——实话说，关于YU7很多听到的东西，当时听了也没记住，现在也想不起来。

不过，此刻我还能记住的几点，我觉得就是这场发布会成功的地方。
包括：
第一，二三十万的价格，百万豪车的配置。
第二，纽北赛道量产车第一。
第三，送A、送B、送一堆。

送各种东西，加量不加价传递诚意，是小米的老套路。

对我触动最大的，还是前两点。
在发布会上，雷军讲了很多参数，百公里多少秒等等，作为不懂车的人，我是既不能听懂、也不能记住这些参数。
要让我这样不懂的人理解，最有效的办法，就是“在我知道的事物中找个参照”。

常规做法只有两种：
一个是直观化的呈现，比如“后排座椅放倒，就是1米5双人床”。
双人床我知道，我自然就能想象放倒后多平。

另一个是对比，最好还是多次对比。
就像讲性能的时候，雷军先讲纽北是多么牛逼的赛道，历史上最厉害的100辆车都跑过。
再讲我们的成绩是多么牛逼，拿了量产车第一。

这个套路，直接让我想起古龙的小说。
因为对于武功，我就像对车一样不行。
那要让我理解一个人物多厉害，最好的套路，还是多次对比。

具体到古龙，他常常会先写：
某某人物多少年天下无敌，多少挑战者，他连受伤都没有过。
他最擅长的是刀。
有一天，忽然被人发现倒在地上死了，拿着刀，脖子上的致命伤是刀伤，而且只有一道伤口，一击毙命。
用刀最厉害的人毫无反抗之力的死在了刀下。

先塑造一个人，对比中赢了大众。
再在决斗中赢了他，一个厉害的人就变得可以想象了。

找参照、不断对比，拉高手垫背。
这是我觉得，雷军的发布会很成功的一点，让我这个汽车小白也能在听不懂的情况下知道了这车很厉害。

2、
有意思的是，并不是所有的直观化呈现的方式，都是要通过对比来实现的。
你也可以说：开我们的车会有开《极品飞车》一样，加速毫不费力的感觉。
这种是类比。
就像描述后排座椅放倒就是双人床，也是类比而不是对比。
同样描述性能，也未必非要用对比。

但是，在整场发布会中，雷军花了时间最多的，其实是讲纽北赛道。
会用更长时间描述的，几户都是对比。
这个不断对比的过程，背后其实是“竞争思维”的体现。

在“类比”的表达下，可以是“你好、我也好、我们都很好”。
在“对比”的思维下，只能是“我比你更厉害、更好”，“如果我不是世界最好，我也要限定一个范围，比如百万元以下拿一个最好。”

这种竞争思维，贯穿了小米的发布会。
而且，从每次发布成绩后，全场的掌声，我能感知到小米的粉丝们是买账的。
我猜测，是因为小米想命中的，就是有更多竞争思维的人群。

小米最早的用户是发烧友。

啥是发烧友呢？
一个新品发布了，别人还没拿到，我肯定是最先拿到的。
一个东西性能好，甭管用不用得上，只要最好，我就要尽量拥有。

“发烧”是一种多少忽视了实际体验需求，追求在尝鲜、性能指标上领先他人的状态。
其实就是一种强竞争导向的状态。

赢得竞争，为竞争敏感的人实现了优越感——是的，对于重竞争导向的人，优越感就是他们最敏感的情绪价值之一。

当选择了服务发烧友时，营造一场场竞争，让发烧友们跟着自己体验胜利，获得优越感。
就成为了小米在发布会和产品中，为他的用户们实现的情绪价值。

因此，
昨晚雷军的微博，才会说YU7“是为那些无法容忍平庸的人、为那些始终走在时代前列的人”设计的。
无法容忍平庸，是一种隐形的对比——我不平庸，其他人平庸。
走在时代前列，仍然是一种隐形的对比——我在前列，你们后面跟着就得了。
在这样的表达下，优越感被无比具体的呈现了出来。

通过对比，制造竞争场景，赢得竞争。
并用这样的语言，为自己的消费者创造优越感。
小米的产品中，那些实际在道路上根本没机会用到的性能，变成了某种优越感的来源，极大的取悦了自己的消费者。

3、
而这个过程，我相信是经过小米的设计的。
要不然为啥那么早就开始跑赛道呢？

雷军的很多形象，也适配于这个设计：
他的口音很重，演讲时也会嗑吧，反而显得真实——这样的形象显示着他不是天赋异禀，他有肉眼可见的缺点。
因此，小米在竞争中的胜出，变得更像一个外卖骑手变成绝世高手的爽文故事，有了更强的情绪价值。

在讲到成绩时，一定先说努力和不容易——只有这样，爽文中才有了情节和过程，更强的代入感、更强的真实。

而努力之后的成绩，在他自己看来也是“意外”的——你看，爽文里面的男主，很多时候都会有一个设定“不知道自己多强”。

而且，雷军还一定会故意说一些自己产品的问题，比如碳纤维方向盘不建议大家选择。
爽文男主角，常常也是整个爽文中唯一正常的人，正常的标志之一就是客观、诚实——在爽文的世界中，正常，也可以是一种优越感的来源。

这样的表达，不只增强了爽文的代入感。
还在消费者决策时，隐藏起了产品可能存在的其他问题——
正常一个车型的第一代产品，一般不太可能没问题，特别是小米时间赶得这么紧。
但是，当雷军选择多次、主动讲出自己的某些缺陷时，起到了一个效果。
在消费者印象中：这是个不会隐藏问题，会主动说出自己问题的人。
这样的人，给人的印象会更可信。
同时，他没说到的地方，我们就会更容易觉得没有问题。

4、
对发烧友追求“优越感”的理解。
提前跑赛道等竞争点设计。
通过制造对比、赢得竞争，带领自己的用户体验竞争胜出的爽感。
再通过“无法容忍平庸”、“始终走在时代前列”，把赢得竞争的结果，转化成直接命中优越感的表达。

这套完整的设计，让小米的发布会成为了大型爽文现场。
我想，也是YU7销量背后的一大原因。

分享一个用好GPT提升学习效率的prompt：

我是一个编程小白，请你回顾我问你的这些编程问题，从中提炼总结我应该提升的学习方法

我的最新Vibe Coding最佳实践方案

1. 用cursor的terminal打开claude code
2. 告诉Claude code我要干嘛，让他生成技术实现方案
3. 把方案给cursor review，并调整生成最终方案
4. 将最终方案丢给claude code实现
5. 让cursor review生成的代码

阿里刚刚发完2025财年年报，数据还算亮眼，这届管理层写了上任以来的第二封股东信，也总算走到了不再需要对市场解释自己要做什么选择的阶段，从发牌变成了出牌。

发牌的时候，只知道自己手上有什么牌，再怎么有计划，也不清楚这么打会有什么结果，而在出牌的时候，根据已经打出去的牌面和反馈，确定性只会越来越高。

对于阿里而言，重回正轨、估值修复这些「欲扬先抑」的词句，已经是上一个版本的调门了，新的表达方式，是用对的结果核验对的原因。

归因是很重要的，前几天刷到雪球的创始人方三文发贴，大意是说阿里走的弯路之一就包括错误的归因，顺境时过分自我膨胀，逆境时又过分自我怀疑。

听起来确实话不糙理也不糙，阿里内网屡有热贴出圈，大多数相互明白的问题，都能用归因迷惑来做出解释。

公允地说，过去两年来，阿里的战略清晰很多。聚焦核心业务、重注AI，都是过去两年来经过时间验证的正确结果。从好的结果出发，阿里也要让大伙知道公司变革折腾的理由是什么：做正确的事情，而不是正确的做事情。

简单来说，阿里对于核心业务的定义就是「基本盘+未来」，电商是基本盘，AI+云构建起阿里面向未来的第二增长曲线，二者未来必然会有交叉甚至融合，电商本身也是AI转型升级的重要战场，所以必须并行增长，用战略换未来。

组织架构的最近变动也对应得上，饿了么和飞猪突然并入电商事业群，以及合伙人名单的瘦身缩减，都是在不断厘清聚焦的目标，加上退出高鑫、银泰，排除多余的干扰，用一句话来总结，就是除了重要的事情，都是不重要的事情。

当然，不重要的事情，未必没有价值，只是这个价值不能再由集团来赋予，得是业务自己去挣到手，所以在这一年来，大文娱盈利了，高德盈利了，盒马盈利了，多个业务经营效率提升，称得上是一个小而意外的奇观了。

所以在上一个财年，阿里在营收继续增长的前提下，净利大涨77%，这就是学会「划重点」的回报，淘天、阿里云、钉钉、夸克等代表性业务的表现也普遍亮眼，各自出击，各有担当，这是最好的管理观感。

至于「AI+云」，这可能是阿里最长志气的一面旗帜了，很多时候，信心的来源其实会是对手给的，随着Qwen 3仍然扮演着开源大模型的扛把子——通义全系列下载量超过3亿次，全球衍生模型数量超过10万个——Meta的Llama 4已经完败下来，扎克伯格到处开支票买人的行为，更是显出内部的不堪，所以才想通过收购「弯道超车」。

这边风景独好，当然可以松弛。但阿里还是坚持做难而正确的事。

蔡崇信和吴泳铭在股东信的结尾写得很有意思，说阿里这家公司没有守成的基因，永远在创业的路上。

守成和创业的争辩，出自司马光的「资政通鉴」，唐太宗问房玄龄和魏征：「创业与守成孰难？」两人一个经历了打天下，一个起身于守天下，自然分别表示创业更难和守成更难。

话虽如此，政治和商业、权力和技术的差别巨大，阿里意欲告诉股东的，不过是科技史的常识，AI时代技术趋势瞬息万变，那些产品和服务并非看得见摸得着的某种固定资产，守是守不住的，在一个各行各业都在「打破常规」的趋势里，阿里也要确保组织的朝气。

永远年轻、永远热泪盈眶，描述的从来不是年纪，而是心态和周期。

1/
纳瓦尔说过一句话：
“把自己做成产品卖出去。”

这不是一句励志鸡汤，
而是这个时代最底层的搞钱逻辑。

2/
过去靠“卖时间”赚钱，
现在你要学会“卖结构”、“卖能力复利”。

怎么卖？不是去人设包装、吹牛立IP，
而是——产品化你自己。

3/
你有知识？那就做成课程或咨询产品；
你会写作？那就做成公众号/简报/工具站；
你做过项目？那就把经验写成模板或 SOP。

把“你”从一个流动状态，变成可被复用的“资产单元”。

4/
关键不在于你有多少粉丝，
而是你有没有一套“别人愿意为之付费的系统”。

产品化的核心，是把你知道的、能做的、解决过的，
打包成“别人可购买的结果”。

5/
真正的财富，不来自工时堆积，
而来自你“可以不在场”的那部分收入。

你要做的不只是赚钱，
而是：做一个可复制、可叠加的你。

6/
别再纠结“我能不能搞钱”，
先问自己一句：
你有没有把自己“产品化”？

当我以为tiktok美区已经很下沉了，直到我开始做tiktok美区西语发现更下沉

字大很重要，颜色鲜艳很重要

在朋友圈发了下想做付费社群的事，没想到还真有不少人付费，算是很好的开始啦

离开阿里，我跑去和房产中介“合伙”，一起影响行业

从阿里出来没选择干AI，而是进入到跟人密切相关的领域，让租房不仅安心，更有温度，这个初心三年来一直未变💪