已经不接国内的职场咨询了，主要后面想了想，自己在职场发展似乎也没什么特别厉害的地方，有什么可以给别人咨询的地方呢；然后其实现在面向英国企业的付费咨询已经把我的工时价格抬到 1000 块一小时，其实面向国内的话这个价格也有点过高了；最后觉得咨询本质还是在卖人力和时间，有这个时间更想投入到可以自己运作的“资产”里。
所以估计以后最多就是帮朋友友情或者看到顺眼的师弟师妹分析分析。

#用四个字总结游戏站的玩法
准：精准找词，用一天时间上10个平庸站，不如全部用来找到一个好词。
多：规模上站，用规模化提升总体赢的期望值。

快：快速，在词刚冒出头时，提前占坑；在趋势刚起来时提前上内容。

省：低成本，降低单个站的平均成本，总体回报率才会高。

做到其中一点你已经很牛了。
四点都做到，你就是神。

在字节遇到了唯指标论的情况，我认为一切围着实验指标转、不敢下判断就是失去了产品经理本身的价值和意义。

“原则上这个指标为负就是不能推全的”
“我们知道逻辑上功能影响不了，但是这个红色不能无视，得DS深入看下”
“我下不了这个判断，得去DS那排期进来解读下”
“你要主张这个指标为负在双十一推全吗”

一个改动只影响某指标0.01%流量范围的需求，所有人都知道功能本身带来不了这个负向（也拿了一些数据和逻辑证明）、研发确认没有代码上隔离造成耗时等额外影响，但是不敢下判断和有效推进。

少做少错、走流程就会少出错。但这样下去就是在观测一周、再等排期一周，业务不用做的。

我也理解老板说的都是打工的人家没必要冒风险帮上游业务推，不好向上解释。

但还是生气并且厌恶这种风格和方式。之前在美团老王一直很瞧不上这样的一切围着数据没有自己判断的做事方式。在字节这半年多，我感受到了强大的实验工具和方案对业务的帮助，非常有用。但是这下面也滋生了一批偷懒很少思考、麻木不敢担责的做事者。

这可能不怪具体的人，组织压力下必然的产物。但我希望自己不要变成这样的人，影响可影响的周围不要变成这样的人，未来去创造不是这样的小环境，能有字节实验这样的理性逻辑，也有美团产品判断的感性魅力。

这其实是工作里的一件蛮小的事，但让我感受深刻，特此记录。

从北京到老家，从上班到上站，从大厂到个体户，他靠出海实现了WLB

今天依然是10月新词新站比赛过奖选手经验分享，哥飞公众号全文发布。
今天的文章主角是@blankwebdev ，我的评语是，能够陪着孩子成长，真的很幸福。

可能是全网最好的关于小红书的专栏和社群服务。去年我就写文推荐过（图一），零差评。 王师撰写运营的《小红书运营手册》&小红书博主新星群，双十一首次折扣，专...
#自媒体运营频道 #@yunying23

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这篇文章，用讲故事的形式，讲了如何发现需求，如何开发产品，介绍了产品的主要使用步骤，解答了一些用户可能有的顾虑。
算是一个案例，分享给大家。

最近在跟客服服务系统的AI提效工作，拉了无数次会内部做了无数次对齐，看了大家的方案之后，发现大家很多时候漏了一个事情，我觉得这是AI提效最核心的事情：去深度调研业务，了解为什么是这样。

注意是深度调研，什么是深度调研，你最起码得去轮岗吧，得去做到业务那盯着人家看几个小时整体的流程吧，然后去访谈各个环节的问题，为什么是这样的，为什么不是那样的。

就比如我们都知道要给用户极致服务，当我们看数据的时候我们看每小时平均进线、看对话内容就会觉得设定的极致服务都是扯淡，一线根本就没有落地好，我要给他们做一个标杆，让一线明白什么是极致服务；从产品角度、从质检角度我们该如何优化这个业务。

书写了一堆详细的规划，画了复杂的业务流程图，嘲讽了一线业务对服务的不理解。

然而只要你站在业务后边看半个小时就能明白，他有分钟响应率指标，当1秒要回三个人的时候服务效果一定是差的，这种你看数据都看不出来，完全没这个感觉，站在人家后头看半个小时一目了然，自己的产品设计的有多少个问题就该十分清晰了。

再比如一些环节的设计我们会觉得很奇怪，为什么服务人员不能跟用户多说一点，不能用更好的服务来帮助用户，看当时他也不忙，也能处理的过来啊；如果我们再看数据，再看各种汇总会发现，这个地方一定是服务人员没想明白，我要给他设计一个完美的解决方案，结果人家是因为做复杂了质检扣200块钱导致的不干的。

原因就是如此的离谱，如此的简单，反正就是不符合正常的产品设计的逻辑。

在调研业务的时候还有一个微妙的坑，就是你没有找一线的人员，而是去找管理层了，去问各种细节；这个地方也很容易有坑，除非你碰上的管理层对于一线的细节非常清晰，对于每个环节描述十分拟真，否则我建议还是去问一线的人员，最好是有录屏，自己一个页面一个页面分析。

我看了整个服务团队在有培训手册的前提下，自己硬生生考经验总结写出来专门用的葵花宝典，也就是他们培训说的和真实用法不一定是一样的，生命会自己在过程中找寻出路。

很多时候我们其实会觉得这个事情很麻烦，还费力不讨好，还不是自己的事情，明明这些东西都应该业务负责人给到我们，关产品团队什么事情啊。

但我想说，如果你真的想做好这个产品，想用心做好这个产品，你其实需要去理解一个服务团队leader的角色，去抛掉产品经理的角色，让自己换一个路去思考，去明白现状为什么是这样的，而不是从一个应该是怎么样的角度去分析。

很多时候产品没有做好的原因，都不是人员水平的问题，是大家压根就在空中造楼，能好了才怪。

#自媒体运营频道 #@yunying23

这个客户是医疗行业的上市公司，非典型医疗器械赛道，客单价百万级，营收几十亿。

CEO当时非常焦虑，跟我讲公司已经连续三年业绩下滑，几乎天天失眠。

但我听完具体情况，第一感觉：这个难题能解。

因为之前遇到过这样的案例，共同点都是遇到的问题，超越了已有解决问题的能力。

本质上来说，是传统增长模式的瓶颈，需要转型找到第二曲线。

这个案例很典型，估计你们也有类似困惑。我分享出来，各个行业都可能有启发。

先介绍一下背景。

过去十几年，客户是用非常传统的模式，销售和医院直接谈。与国内大部分的三甲医院都有合作，也建立了稳固信任的关系。

可市场渗透到这个程度，增长空间就不大了，目前收入大多来自存量市场，少量的设备更替和服务费。

这个问题的根源：只有搞定增量市场的能力，并没有应对存量市场的功底。

增长出现瓶颈，解决这个问题就迫在眉睫了。

客户需要转型，需要新的增长模式。

创新不是颠覆，生产要素重组和产业结构优化，也会带来创新。

毕竟向医院做销售这个方式，他们已经做到极致，专业能力和商务关系都做得非常到位，在这个方面肯定没啥优化空间。

分享一下，我们是怎么思考这个问题的。

医疗行业，相对其他行业来说专业也封闭。反过来说，行业内部的联系也更紧密。

既然医院这个客户类型，已经渗透到顶，那么产业链的下游呢？是否还有其他形式的利益共同体？

这可能就是新的机会。

经过调研，我们发现各省市都有医疗机构，愿意用共建的形式合作。

这个商机其实也不是我们发现的，而是本来就在这里，只不过一直没有推进。原因有这几个：

1）在增量时代，重点做大客户（医院），其他类型的客户性价比不高；

2）各省市的医疗机构规模大且分散，用销售的方式搞不定。

前者是客观条件，大环境的问题；后者是主观能力，也是增长模式不适配的问题。

大环境已经变了，已经从增量时代进入存量竞争，要做“更难做的生意”，这就是转型。

接下来，就是解决增长模式不适配的问题。

之前的模式，固化在销售体系上，那么换个销售体系就好。用我们的方法论来说，就是用户经营战略，其中的获客，等同于销售。

获客有四个要素：渠道、诱饵、产品、价值。简单的解释一下：

渠道：规模vs质量

诱饵：意向和理由

产品：满足需求和承接流量

价值：利润和用户商业价值

与各省市医疗机构共建的这个形式，理论上说在诱饵、产品、价值上都没问题。因为产品质量过硬、需求也是实实在在的。

用共建的方式满足双方商业收益，完全合理。

现在万事俱备，只缺东风。也就是渠道，如何找到这样的客户。

在渠道这个要素里，有规模和质量两个要素。

这是两个矛盾体，用户规模大，质量就差，精准度或留存复购就低。反之，同理。

所以最理想的状态，找到其中的平衡点。

这个问题就变成：什么渠道覆盖的用户规模和质量，都相对较好？

我想到，之前研究过“固生堂”的案例。

固生堂是上市公司，也是“中医医疗连锁服务机构的第一股”，他们把互联网应用的很好，构建了“线上+线下”OMO服务模式，解决的事医师资源不平衡的问题，本质上提升了信息获取的效率。

这和我们遇到的问题很像，需要更有效率的找到潜在客户。

这部分客户和之前销售去谈的公立医院不一样，他们是藏在水下的，没有显性特征。而且分布在全国各地，集中度很低。

解决方案是用互联网内容平台，去广泛收集销售线索，销售再做跟进转化签单。

就是我们常说的，公域转私域。

公域渠道首选视频号，抖音做分发；私域去执行销售线索转化的SOP。

为什么首选视频号这个渠道，原因有这几个：

1）视频号在下沉市场更有优势。和同样下沉的快手比，在非娱乐领域里更有机会。

2）社交关系为核心的分发逻辑，是视频号的特点，适配客户的优势资源。客户有很多医疗行业销售，人均微信2000个好友，70%是医疗从业者。

3）抖音竞争更激烈，对于没有太多预算的情况，难度要大很多。

具体内容策略是什么、团队怎么搭建、执行中遇到什么坑等问题，就不在这里描述了。

简单说一下进展。

合作半年的时间，客户已经通过视频号平台获得了几十条精准线索，是真正可以合作的目标客户，不是简单的询问。

从这几十条线索中，有5个百万级项目落地，还有几个正在商务沟通中，毕竟决策周期长。

对于CEO来说，对我们的咨询陪跑合作非常欣喜，赚到钱反而不是最重要的，成功转型的收益可比现金价值大多了。

总结本文要点：

1、企业常见问题是传统的增长模式遇到瓶颈，需要找到第二曲线，探索新增长模式。

2、新增长模式不用做颠覆创新，生产要素重组和产业结构优化，也是创新。

3、从增量时代进入存量竞争，要做“更难做的生意”，这就是转型。

4、转型的方法论是“用户经营战略”，先解决获客问题：渠道、诱饵、产品、价值。

5、渠道选择是决定性的，找到匹配自己优势的平台。