#产品知识库
刷到一个小红书书法账号，表现形式值得借鉴。
书法品类也很卷，网上写字好的人太多了，如何突出优势做好传播？光纸上吭吭写难出效果。
创新并不是做一个人无我有的东西。有一个剧作理论是「5%的创新」，什么意思呢？5%是刚刚好的创新。如果大于5%，就会失去大众性；但如果连5%的创新都没有，那就泯然众人。
学会混搭，比如。美女只有美，那就不太行。颜值博主太难卷出头，得美女+科技，美女+财经。
痞幼是最开始做豪车+美女的，后来再来豪车+美女都发展不如她，因为没有实质上的叠加再创新。当然人是否不惹人讨厌也很关键，痞幼后来也不做垂类了，粉丝依然买账，此处先按下不表，个人IP学问大。
好字不在纸上，而是出现在它不太出现的地方，比如食物上，当然也是创新。
用户会想知道：下次他还会往哪儿写？
「美貌加上任何一张牌都是王炸，唯有单出是死局」，差不多一个意思。
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【电商-后台-订单库存营销供应商优惠券等】PRD产品原型模版下载
#产品知识库
原型目录包括电商–后台–订单优惠券等-PRD 后台登录页 后台登录页 首页 控制面板 数据统计 基本设置 消息设置 支付设置 支付方式列表 添加支付方式 数据库设置 数据库恢复 数据库备份 商品管理 分类管理 商品分...
https://axurehub.com/10956.html
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#职场社畜日常
接上篇，真的是最后一篇了
先说基础信息「应聘者3」：是一位改了2次面试的人，是一位说想约我周日且说周日面试对于一家互联网公司很正常的人，是一位我感觉她不太喜欢当前公司环境的人，却不愿意找一个好的时间来参加面试的人，这位应聘者简历写的很完美，大致就这些信息。
「问题」
1、 面试改了2次时间跨度是3周时间，3周的时间可能这个机会真的和她已经没关系了，既然有个机会还是应该尽早把握；
2、 简历写的挺相对完美，完美的很不真实，或者说一眼假；
3、离职原因确实很离谱，一个4月份刚刚起的业务线，任何一家公司的这条业务线都处于跑马圈地，如火如荼的时刻，她说了句手上的工作处于平稳状态了，我追问了下她又解释了，但是已经不重要了，这是我不给过的一个重要原因；
4、傲慢，不知道为什么从开始和HR约面试时间永远都是约晚上7:30，其实这个时间不是很好，因为如果面试官已经忙了一天了此时的状态肯定不是最好的，应聘者亦是如此，所以还是能预约的早些就早些，大家状态都相对好，另外面试过程中不知道为什么就是总觉得她很有优越感，让我很不舒服哈（主观感受），这也是面试不过的另外一个重要原因。
「个人感受」
最后一位应聘者的面试我还是面了30分钟，虽然刚聊没多久我已经不想聊了，但是基本的尊重还是给到，但是应聘者的气场和语调以及她离职的原因让我已经决定不会给过的，所以我觉得应聘者在面试的时候还是应该好好把离职原因如何说的更加合理，这个挺重要的。
「主观建议」
1、简历可以美化，但是不要过度美化，物极必反嘛，会让面试官对你形成不好的印象；
2、简历最好不要放照片，大部分人都会过度美化自己，形成反差；
3、假如你很优秀，但是还是要尽可能保持谦逊，来保证你的气场是一个柔和的状态，也会提升给面试官的感受；
近期面试的内容告一段落了，市场很冷，人很多，祝愿大家能把握住每一次机会，既然选择面试了就努力做好充分的准备，保持好的态度，保持真诚，最后祝大家都能找到心仪的工作~
接上篇，真的是最后一篇了
先说基础信息「应聘者3」：是一位改了2次面试的人，是一位说想约我周日且说周日面试对于一家互联网公司很正常的人，是一位我感觉她不太喜欢当前公司环境的人，却不愿意找一个好的时间来参加面试的人，这位应聘者简历写的很完美，大致就这些信息。
「问题」
1、 面试改了2次时间跨度是3周时间，3周的时间可能这个机会真的和她已经没关系了，既然有个机会还是应该尽早把握；
2、 简历写的挺相对完美，完美的很不真实，或者说一眼假；
3、离职原因确实很离谱，一个4月份刚刚起的业务线，任何一家公司的这条业务线都处于跑马圈地，如火如荼的时刻，她说了句手上的工作处于平稳状态了，我追问了下她又解释了，但是已经不重要了，这是我不给过的一个重要原因；
4、傲慢，不知道为什么从开始和HR约面试时间永远都是约晚上7:30，其实这个时间不是很好，因为如果面试官已经忙了一天了此时的状态肯定不是最好的，应聘者亦是如此，所以还是能预约的早些就早些，大家状态都相对好，另外面试过程中不知道为什么就是总觉得她很有优越感，让我很不舒服哈（主观感受），这也是面试不过的另外一个重要原因。
「个人感受」
最后一位应聘者的面试我还是面了30分钟，虽然刚聊没多久我已经不想聊了，但是基本的尊重还是给到，但是应聘者的气场和语调以及她离职的原因让我已经决定不会给过的，所以我觉得应聘者在面试的时候还是应该好好把离职原因如何说的更加合理，这个挺重要的。
「主观建议」
1、简历可以美化，但是不要过度美化，物极必反嘛，会让面试官对你形成不好的印象；
2、简历最好不要放照片，大部分人都会过度美化自己，形成反差；
3、假如你很优秀，但是还是要尽可能保持谦逊，来保证你的气场是一个柔和的状态，也会提升给面试官的感受；
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当我拿出AI来剪视频，阁下如何应对
原片8分钟，我打算剪辑一条叫《call to action》的短视频。于是我登陆dojoclip，上传图片、填写call to action、下载，就有了一条新视频，而且加上了字幕！
产品持续优化中
如果你有使用场景，找我
dojoclip.com
Invalid media: video
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🤝2
陪父母玩了这么些天，发现老两口喜欢去社区食堂吃饭。这种自选的模式客单价大概 30-40 元，加之 50后60 后婴儿潮陆续退休，做饭也是个耗时间、精力的活，下楼点完菜吃完就走的舒适感有可能让 xx 食堂们敲钟上市
#职场社畜日常
“这世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。”
为什么我一直反对中台呢？先讲一下中台的历史。
当时搞中台就回应了几件事情：
一个是因为几个大佬之间在竞争，包括刘强东、马云这些人。
从马云的角度来说，他一直认为只有用更少的人完成了更大的业务结果，才显示出互联网这种轻资产的厉害，所以他就有一个这样的思考，就是：我要利用技术手段来解决更多问题，而不是光靠堆人。
然后他们出国到了一家游戏公司访问。游戏公司做游戏呢，它一般来讲就是做出一款游戏以后，然后上架了，卖的还不错，然后就做第二款，第二款一般就是第一款的续作，或者是第一款的换皮做，这样成本最低，又能够挣到更多的钱，显得他们的人效特别高。
所以他们回来以后就说，那我们就应该把所有不同电商的板块，什么天猫呀、淘宝、聚划算，全部都放到一个地方来做底层的这种中间的构建，然后我在上面再想搭出一个新业务的话，我就利用这个底层的东西，直接快速的前端换皮，就可以上线了——我这个商业模式不就打败了京东、打败了亚马逊嘛。
于是那一年就启动了中台战略：把很多东西都合并到一起，用户啊、资金的流转啊、交易系统、商品管理啊什么的——就是希望说等到我们最终把它合好了，有一个新的业务，想要起一个新方向的时候，就可以快速搭建出它的业务的前端的东西。
所以你看从这么多角度来看，中台都是有很多好处的：效率提升，创新加快，成本节省。
但是有一个东西没有说服我：整合了以后效率变得更高了——我的感觉是中台整合得多长时间，等整合完得什么时候，等到那个时候我们公司还有竞争力吗？
我创新的业务现在就得做，我现在做的时候能用得上那个整合系统吗？而且整合系统，不得加人吗？原来本来只要维护这些系统就好了，现在为了整合，还得另外再做一套共用系统，再把慢慢的把每个系统迁上去，原来的人没减少，这边还要增加人员，整个公司不是要增加人手吗？那不成本上升了吗？
但是我人微言轻啊，我说了有啥用。
我做中台的时候更有体感。
你们懂业务吧，你用一个通用的东西，非要往一个固定的标准里面套。那个业务跟这个业务看起来一样，其实不一样。
我举个例子，你们觉得拼多多跟淘宝是一样的东西吗？不一样啊。
但是技术不懂，他只是看系统，他觉得说你系统上都有商品，都有下单，都有订单，都有上下架，那就是一样的呀。
我说是名字一样，但是流程不一样，它的优先级不一样，它路径不一样，你看这边有购物车，这边没有购物车。技术说，那为什么没有购物车呢？拼多多加购物车不就好了吗？
——变成这种问题。
只是举个例子，就是在公司内充斥的这种莫名其妙的聊天，然后就变成要跟他们普及业务知识。但是中台的人又隶属于单独部门，跟业务之间是合作关系，明白吗？他说哎呀，你不用跟我们讲业务了，你就告诉我们要做什么，然后我们按我们的计划来。
中台有自己的计划，他不是为业务做的，他是为自己做的，懂吗？
所以从那个时候开始我就知道完了，中台结束了。
所以当时我提醒我下面那个中台部门的同学，我是这么跟他说的，我说作为产品来讲呢，我现在拧不过来，我只能提醒你们，做薄不要做厚。
做中台的人有一种为了证明自己强大的思想，就是“要让所有的业务系统都能合并到中台来”，但是任何差异化需求都不做。差异化需求还得我自己部门来做，我干嘛不如自己全部一起做呢？我每次本来跟一个研发团队沟通完了就完了，我现在要跟三个部门沟通，然后天天吵架，一个需求要聊一个月才能做得下去，聊清楚了，中台说不好意思，他优先级在核心业务上，创新业务我们支持不了，没时间。
你看本来中台是为了创新好吗？是为了维护你老业务吗？然后就变成要上升到最高层，让老板来点头说：“中台啊，创新业务那边也很重要。”
然后中台的同学就难受了，中台一个人要支撑多个业务线呗，我怎么同时支持啊？所以他就阳副阴违。
最后你说中台干着干的变成啥了？变成核心业务的外包部门。
这个世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。
而且呢，遥遥无期，什么时候能完成？
等我们新业务也能用得上，历史早变迁了，时代早就过去了，科技早就发展了，原来那个东西根本用不了了，老系统又得重构了。
然后呢，等中台重新再重构一遍，我们新业务再做吗？
新业务只好自己养几个人，做闭环，不跟中台玩了。
所以这个事情就很奇怪。
但是为什么中台在这么长时间还是没有人去反思呢？
因为它有惯性。
启动了一个大的项目，你都还没有做到最后的时候，你怎么就认为它不行呢？
这些研发同学会不断的向公司反馈和证明，说我们现在支持不到的主要原因是因为我们还没开发完，等到我们把所有东西整理好就OK了。那高层又要支持到技术同学，又希望公司未来能吸引更多的优秀的技术人才，现在怎么做？高层直接驳斥他们说不搞了，我们过去做了个重大的失误，所以我们不做中台了？
你能做吗？
所以就要在错误的路径上继续狂奔。
这就是为什么很多的公司会衰败、会出问题的主要原因——就算你知道是错的，你也不能够马上刹车。
但是你开启三年，刹车三年，加起来就六年。六年，足够很多公司起来了，足够你错过很多的机会了。
“这世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。”
为什么我一直反对中台呢？先讲一下中台的历史。
当时搞中台就回应了几件事情：
一个是因为几个大佬之间在竞争，包括刘强东、马云这些人。
从马云的角度来说，他一直认为只有用更少的人完成了更大的业务结果，才显示出互联网这种轻资产的厉害，所以他就有一个这样的思考，就是：我要利用技术手段来解决更多问题，而不是光靠堆人。
然后他们出国到了一家游戏公司访问。游戏公司做游戏呢，它一般来讲就是做出一款游戏以后，然后上架了，卖的还不错，然后就做第二款，第二款一般就是第一款的续作，或者是第一款的换皮做，这样成本最低，又能够挣到更多的钱，显得他们的人效特别高。
所以他们回来以后就说，那我们就应该把所有不同电商的板块，什么天猫呀、淘宝、聚划算，全部都放到一个地方来做底层的这种中间的构建，然后我在上面再想搭出一个新业务的话，我就利用这个底层的东西，直接快速的前端换皮，就可以上线了——我这个商业模式不就打败了京东、打败了亚马逊嘛。
于是那一年就启动了中台战略：把很多东西都合并到一起，用户啊、资金的流转啊、交易系统、商品管理啊什么的——就是希望说等到我们最终把它合好了，有一个新的业务，想要起一个新方向的时候，就可以快速搭建出它的业务的前端的东西。
所以你看从这么多角度来看，中台都是有很多好处的：效率提升，创新加快，成本节省。
但是有一个东西没有说服我：整合了以后效率变得更高了——我的感觉是中台整合得多长时间，等整合完得什么时候，等到那个时候我们公司还有竞争力吗？
我创新的业务现在就得做，我现在做的时候能用得上那个整合系统吗？而且整合系统，不得加人吗？原来本来只要维护这些系统就好了，现在为了整合，还得另外再做一套共用系统，再把慢慢的把每个系统迁上去，原来的人没减少，这边还要增加人员，整个公司不是要增加人手吗？那不成本上升了吗？
但是我人微言轻啊，我说了有啥用。
我做中台的时候更有体感。
你们懂业务吧，你用一个通用的东西，非要往一个固定的标准里面套。那个业务跟这个业务看起来一样，其实不一样。
我举个例子，你们觉得拼多多跟淘宝是一样的东西吗？不一样啊。
但是技术不懂，他只是看系统，他觉得说你系统上都有商品，都有下单，都有订单，都有上下架，那就是一样的呀。
我说是名字一样，但是流程不一样，它的优先级不一样，它路径不一样，你看这边有购物车，这边没有购物车。技术说，那为什么没有购物车呢？拼多多加购物车不就好了吗？
——变成这种问题。
只是举个例子，就是在公司内充斥的这种莫名其妙的聊天，然后就变成要跟他们普及业务知识。但是中台的人又隶属于单独部门，跟业务之间是合作关系，明白吗？他说哎呀，你不用跟我们讲业务了，你就告诉我们要做什么，然后我们按我们的计划来。
中台有自己的计划，他不是为业务做的，他是为自己做的，懂吗？
所以从那个时候开始我就知道完了，中台结束了。
所以当时我提醒我下面那个中台部门的同学，我是这么跟他说的，我说作为产品来讲呢，我现在拧不过来，我只能提醒你们，做薄不要做厚。
做中台的人有一种为了证明自己强大的思想，就是“要让所有的业务系统都能合并到中台来”，但是任何差异化需求都不做。差异化需求还得我自己部门来做，我干嘛不如自己全部一起做呢？我每次本来跟一个研发团队沟通完了就完了，我现在要跟三个部门沟通，然后天天吵架，一个需求要聊一个月才能做得下去，聊清楚了，中台说不好意思，他优先级在核心业务上，创新业务我们支持不了，没时间。
你看本来中台是为了创新好吗？是为了维护你老业务吗？然后就变成要上升到最高层，让老板来点头说：“中台啊，创新业务那边也很重要。”
然后中台的同学就难受了，中台一个人要支撑多个业务线呗，我怎么同时支持啊？所以他就阳副阴违。
最后你说中台干着干的变成啥了？变成核心业务的外包部门。
这个世界上很多事情都是这样，好像论证起来完美无缺，想起来都是一堆的好处，甚至于说做的时候高举高打，最后实际做出来的就这么个半吊子东西。
而且呢，遥遥无期，什么时候能完成？
等我们新业务也能用得上，历史早变迁了，时代早就过去了，科技早就发展了，原来那个东西根本用不了了，老系统又得重构了。
然后呢，等中台重新再重构一遍，我们新业务再做吗？
新业务只好自己养几个人，做闭环，不跟中台玩了。
所以这个事情就很奇怪。
但是为什么中台在这么长时间还是没有人去反思呢？
因为它有惯性。
启动了一个大的项目，你都还没有做到最后的时候，你怎么就认为它不行呢？
这些研发同学会不断的向公司反馈和证明，说我们现在支持不到的主要原因是因为我们还没开发完，等到我们把所有东西整理好就OK了。那高层又要支持到技术同学，又希望公司未来能吸引更多的优秀的技术人才，现在怎么做？高层直接驳斥他们说不搞了，我们过去做了个重大的失误，所以我们不做中台了？
你能做吗？
所以就要在错误的路径上继续狂奔。
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但是你开启三年，刹车三年，加起来就六年。六年，足够很多公司起来了，足够你错过很多的机会了。