#职场社畜日常
靠卖「根本不存在的产品」成为独角兽？美国公司Material Security教你怎么空手套白狼！
产品都没有就开始卖了？如果说上一次聊的独角兽Vanta不做网站算是克制，Merge的故事算是典型的先打100个电话验证市场再做产品，十分理智。(看我之前笔记）
那么Material security的故事: 同时卖4个不存在的产品，先卖个半年再说，哪个反馈好做哪个，那真的是….骚操作。确实，牛人从来都是骚操作。
三位创始人的心态也是非常chill，企业做成了就把创业故事写成书，没干成那就写个博客吧。
2017年，三位来自Dropbox的程序员创办了Material Security-- 数据安全服务商，专注于电子邮件安全，开发了数据驱动的安全软件来保护用户的数据。成立后一直偷偷发育，直到2020年才出现在公众视野，在2022年完成C轮，估值11亿美元成为独角兽。
2017年，3个人收到一笔小的天使资金，此时3个人还在分别卖不同的产品，没有mvp，直接向客户卖空气，但这一切都是计划的一部分。
2016年三个人因为希拉里竞选邮件被泄露事件，觉得邮件安全是个大需求，开始想创业。刚创业那会，PMF几乎是不可能的，但三个人都觉得找到了彼此，除了产品，其他都很完美。
所以他们探索了非常多的ideas. 他们说，他们对初创团队最好的建议是: 很多人创业是觉得先选idea，但其实是先选客户，idea很容易改变，客户类型一旦选定就很难改。narrow down 后，最终选了4个idea，然后你以为他们去做市场调研，用户访谈，然后build mvp吗？
不，他们直接开始sell，联系客户，销售几个bullet points…
“Don’t ask users for feedback, don’t do user research - just try to sell your idea” 创始人Noon说道，他们管这个方法叫: 热刀切黄油法hot knife through butter test. 一般你问用户要feedback, 用户得不太想说实话，因为怕伤害你的感受。
在不断用热刀切黄油后，最好的idea脱颖而出，期间开始有用户想买，还有天使投资人想投资了，还有用户预定。那么什么时候达到了PMF呢？
Material Security对PMF的定义是:
1. 至少卖给了五个客户
2. 卖价是合理的，可持续的
3. 客户买是因为同一个理由
4. 他们愿意推荐给别人
按照他们的标准，他们在成立一年后达到了PMF，在2018年8月完成2000万美元A轮。
看了这么几个故事(看前面的笔记), 通过早期relentless的销售验证市场，毫无疑问是他们成功的共同点。创始人一定要迈出这一步，尤其是技术型的，无论多好的产品和技术，你觉得你认为好都没有用，得有人愿意真金白银买。
#为什么选择创业
靠卖「根本不存在的产品」成为独角兽？美国公司Material Security教你怎么空手套白狼！
产品都没有就开始卖了？如果说上一次聊的独角兽Vanta不做网站算是克制，Merge的故事算是典型的先打100个电话验证市场再做产品，十分理智。(看我之前笔记）
那么Material security的故事: 同时卖4个不存在的产品，先卖个半年再说，哪个反馈好做哪个，那真的是….骚操作。确实，牛人从来都是骚操作。
三位创始人的心态也是非常chill，企业做成了就把创业故事写成书，没干成那就写个博客吧。
2017年，三位来自Dropbox的程序员创办了Material Security-- 数据安全服务商，专注于电子邮件安全，开发了数据驱动的安全软件来保护用户的数据。成立后一直偷偷发育，直到2020年才出现在公众视野，在2022年完成C轮，估值11亿美元成为独角兽。
2017年，3个人收到一笔小的天使资金，此时3个人还在分别卖不同的产品，没有mvp，直接向客户卖空气，但这一切都是计划的一部分。
2016年三个人因为希拉里竞选邮件被泄露事件，觉得邮件安全是个大需求，开始想创业。刚创业那会，PMF几乎是不可能的，但三个人都觉得找到了彼此，除了产品，其他都很完美。
所以他们探索了非常多的ideas. 他们说，他们对初创团队最好的建议是: 很多人创业是觉得先选idea，但其实是先选客户，idea很容易改变，客户类型一旦选定就很难改。narrow down 后，最终选了4个idea，然后你以为他们去做市场调研，用户访谈，然后build mvp吗？
不，他们直接开始sell，联系客户，销售几个bullet points…
“Don’t ask users for feedback, don’t do user research - just try to sell your idea” 创始人Noon说道，他们管这个方法叫: 热刀切黄油法hot knife through butter test. 一般你问用户要feedback, 用户得不太想说实话，因为怕伤害你的感受。
在不断用热刀切黄油后，最好的idea脱颖而出，期间开始有用户想买，还有天使投资人想投资了，还有用户预定。那么什么时候达到了PMF呢？
Material Security对PMF的定义是:
1. 至少卖给了五个客户
2. 卖价是合理的，可持续的
3. 客户买是因为同一个理由
4. 他们愿意推荐给别人
按照他们的标准，他们在成立一年后达到了PMF，在2018年8月完成2000万美元A轮。
看了这么几个故事(看前面的笔记), 通过早期relentless的销售验证市场，毫无疑问是他们成功的共同点。创始人一定要迈出这一步，尤其是技术型的，无论多好的产品和技术，你觉得你认为好都没有用，得有人愿意真金白银买。
#为什么选择创业
👍4
地方借债开工资的现象越来越普遍了，
可能很少有人意识到这意味着什么。
正如地产、人口和互联网三大红利消失，
叠加经济社会运行秩序出现重大转向。
这些意味着，底层逻辑出现根本变化。
底层活力和信心是唯一的解药。
只是这副药的制药厂都还没开工。
人才往体制内聚集，而不是企业，
企业在生存线挣扎，而不是出击。
原创环境更差了，诺贝尔奖更远了。
村里的大户人家，也得罪完了。
现在已经到了，
不解决根本问题就根本不解决问题的时候了。
如果根本无法解决，
就需要进一步进一步、再进一步调整预期了。
可能很少有人意识到这意味着什么。
正如地产、人口和互联网三大红利消失，
叠加经济社会运行秩序出现重大转向。
这些意味着，底层逻辑出现根本变化。
底层活力和信心是唯一的解药。
只是这副药的制药厂都还没开工。
人才往体制内聚集，而不是企业，
企业在生存线挣扎，而不是出击。
原创环境更差了，诺贝尔奖更远了。
村里的大户人家，也得罪完了。
现在已经到了，
不解决根本问题就根本不解决问题的时候了。
如果根本无法解决，
就需要进一步进一步、再进一步调整预期了。
👍6
许小年 ｜ 资产负债表衰退与日本失去的30年及其对中国的启示
许小年教授这篇挑战辜朝明“资产负债表衰退”说法及政策建议的文章值得好好看看。彼时回来折腾，一部分也是教授在纽约时一句话的点拨。现阶段，再来4W亿没用了，且会留下祸根，当前政策上的谨慎回头看不一定是错的，虽然个体会比较难。
许小年教授这篇挑战辜朝明“资产负债表衰退”说法及政策建议的文章值得好好看看。彼时回来折腾，一部分也是教授在纽约时一句话的点拨。现阶段，再来4W亿没用了，且会留下祸根，当前政策上的谨慎回头看不一定是错的，虽然个体会比较难。
#产品知识库
1.当年还在腾讯的市场部实习的时候，觉得如果还要在泛互联网行业做营销增长工作，一定要做运营。本质上市场部可以做的事情，运营都可以做。但是有时候市场部还要和公关部等各个部门内部比稿。但是运营离C端近，有一手数据，一手洞察，可以做老带新（which在我看来是growth hacking的根基）。一个好的产品，老带新自传播不可忽视。教育行业老带新如果无法占比60%以上，产品可能直接会挂。
2.对比当时腾讯市场部某些团队的一些打法，和字节的某些团队的增长黑客的打法，那真的是一个浮在天上，一个贴地直行。一个是自嗨，一个是深刻整合和理解用户需求之上的技术驱动的整合型增长。腾讯拦截不了字节的成长，在我看来几乎是必然。公司大了之后尾大不掉，部门墙高耸入云，认知差和信息差构成了权力基石。内耗代替了团结，深井冰代替了信息透明。最后IEG的市场部被分拆，汇报线改变，融入业务团队，几乎是必然。但是如今的字节，公司大了之后，同样的大公司病也日益浮现。
3.快消行业，往往没有运营这个岗位。最后还是渠道和产品和营销三驾马车拽着走。增长黑客的思想依然很难落位。增长黑客确实非常有互联网行业特性。如果要用在零售和快消行业，首先遇阻的，就是部门墙，数据和兵力无法调动。
4.不管是消费品，还是软件，老带新都是增长基石，但是如果无法线上化，整个过程过于黑箱，很难被观测，只能用土法做增长，也不是不能做。
5.AI时代，新的底层游戏规则正在被改变。风起云涌，新公司迎来了新机会。AI＋零售，AI＋消费，才是未来。所以新的公司，需要透明，需要团结，需要新的组织力，需要新的技术核武器。
1.当年还在腾讯的市场部实习的时候，觉得如果还要在泛互联网行业做营销增长工作，一定要做运营。本质上市场部可以做的事情，运营都可以做。但是有时候市场部还要和公关部等各个部门内部比稿。但是运营离C端近，有一手数据，一手洞察，可以做老带新（which在我看来是growth hacking的根基）。一个好的产品，老带新自传播不可忽视。教育行业老带新如果无法占比60%以上，产品可能直接会挂。
2.对比当时腾讯市场部某些团队的一些打法，和字节的某些团队的增长黑客的打法，那真的是一个浮在天上，一个贴地直行。一个是自嗨，一个是深刻整合和理解用户需求之上的技术驱动的整合型增长。腾讯拦截不了字节的成长，在我看来几乎是必然。公司大了之后尾大不掉，部门墙高耸入云，认知差和信息差构成了权力基石。内耗代替了团结，深井冰代替了信息透明。最后IEG的市场部被分拆，汇报线改变，融入业务团队，几乎是必然。但是如今的字节，公司大了之后，同样的大公司病也日益浮现。
3.快消行业，往往没有运营这个岗位。最后还是渠道和产品和营销三驾马车拽着走。增长黑客的思想依然很难落位。增长黑客确实非常有互联网行业特性。如果要用在零售和快消行业，首先遇阻的，就是部门墙，数据和兵力无法调动。
4.不管是消费品，还是软件，老带新都是增长基石，但是如果无法线上化，整个过程过于黑箱，很难被观测，只能用土法做增长，也不是不能做。
5.AI时代，新的底层游戏规则正在被改变。风起云涌，新公司迎来了新机会。AI＋零售，AI＋消费，才是未来。所以新的公司，需要透明，需要团结，需要新的组织力，需要新的技术核武器。
#产品知识库
我觉得每个职场人不应该只满足于上班出业绩，而是要打造属于自己的作品，这个作品可以是一个app，一个自媒体号，一个社群等，能够低成本链接足够多的人。
首先，打造作品的过程，能让你具备创业的能力。虽然在职场中看似也在打造作品，而你也因此获得了头衔和高薪，但是这些并不能证明自己干也可以有好的成绩，因为在职场中很多不是自己能决定的，导致没有形成决策调整再决策再调整的学习闭环，你根本不知道自己的思考对还是不对，怎么样才是对的决策，更多是知其然不知其所以然，很多职场人特别喜欢总结在职场上做产品的经验，聊起方法论一套一套的，以为自己真的懂得了做产品的真谛，但在我看来那只是混职场的经验，拧好一颗螺丝钉的经验，对产品成功与否没有关键作用，只有真正打造自己的作品，完全自己说了算，不断地踩坑不断地总结，才能洞溪到本质规律。
第二，有自己的作品，无论成功与否，都更能赢得别人的尊重，增添自己的人格魅力。因为会用心去打造作品的人，大概率是一个有上进心，有想法，有创业精神的人，所以，只要别人知道你在用心打造自己的作品，不需要多说什么，就可以侧面反映出你大概率是一个优秀的人，哪怕在职场暂时混不出什么成绩，也不会有人敢轻易看轻自己，会比别人多一些机会。
第三，有自己的作品，能让自己变得更加从容。很多职场人就只有在职场升职加薪这一条路，也只有职场这一套评价体系，导致很容易因为领导和同事的不认可而变得自卑，越来越怀疑自己，从而形成恶心循环，跟领导和同事沟通总是战战兢兢，如果能让自己拥有一个直面市场的作品，既能多一条事业的道路，又有另外一套评价体系，不会轻易因为职场上的不认可而怀疑自己，而是始终保持从容应对，不卑不亢。
所以，从现在开始，找一个自己喜欢的领域，哪怕现在不擅长都没关系，可以从零开始研究，打造出一个作品，持续打磨，让它成为自己的一张名片，未来的收益将不可估量！
我觉得每个职场人不应该只满足于上班出业绩，而是要打造属于自己的作品，这个作品可以是一个app，一个自媒体号，一个社群等，能够低成本链接足够多的人。
首先，打造作品的过程，能让你具备创业的能力。虽然在职场中看似也在打造作品，而你也因此获得了头衔和高薪，但是这些并不能证明自己干也可以有好的成绩，因为在职场中很多不是自己能决定的，导致没有形成决策调整再决策再调整的学习闭环，你根本不知道自己的思考对还是不对，怎么样才是对的决策，更多是知其然不知其所以然，很多职场人特别喜欢总结在职场上做产品的经验，聊起方法论一套一套的，以为自己真的懂得了做产品的真谛，但在我看来那只是混职场的经验，拧好一颗螺丝钉的经验，对产品成功与否没有关键作用，只有真正打造自己的作品，完全自己说了算，不断地踩坑不断地总结，才能洞溪到本质规律。
第二，有自己的作品，无论成功与否，都更能赢得别人的尊重，增添自己的人格魅力。因为会用心去打造作品的人，大概率是一个有上进心，有想法，有创业精神的人，所以，只要别人知道你在用心打造自己的作品，不需要多说什么，就可以侧面反映出你大概率是一个优秀的人，哪怕在职场暂时混不出什么成绩，也不会有人敢轻易看轻自己，会比别人多一些机会。
第三，有自己的作品，能让自己变得更加从容。很多职场人就只有在职场升职加薪这一条路，也只有职场这一套评价体系，导致很容易因为领导和同事的不认可而变得自卑，越来越怀疑自己，从而形成恶心循环，跟领导和同事沟通总是战战兢兢，如果能让自己拥有一个直面市场的作品，既能多一条事业的道路，又有另外一套评价体系，不会轻易因为职场上的不认可而怀疑自己，而是始终保持从容应对，不卑不亢。
所以，从现在开始，找一个自己喜欢的领域，哪怕现在不擅长都没关系，可以从零开始研究，打造出一个作品，持续打磨，让它成为自己的一张名片，未来的收益将不可估量！
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