#运营
如何从产品属性中提炼产品卖点？
今天突然有了一个灵感，Mark一下～
几乎所有产品都有11个属性，和3大价值维度，以上排列组合有多少种，不用赘述了。
…………
一、产品的11个属性
1、外观
2、材质
3、工艺
4、功效
5、时间
6、数字
7、地域
8、人群
9、专家/背书
10、理念，概念和价值观
11、情怀/情感
…………
二、3大价值维度
1、功能价值
2、情绪价值
3、象征价值
…………
三、举个栗子，实际中怎么用？
比如，我卖一瓶水，可以从功能、外观、人群和时间怎么打造卖点呢？
1、功能
不是说水有多解渴、多甘甜（其他水也能做到），而是说：
富含负氧离子和矿物质，长期引用，可以改善皮肤粗糙，缓解便秘。
2、外观
1）包装上，比如可以用玻璃瓶（比如巴黎水）、可回收材料（目前没有看懂啊）……打造一瓶水的外观价值感，进而凸显其中的情绪价值
2）情绪价值，比如做联名和购买版权，例如农夫山泉的天然雪山矿泉水包装，不仅颜值在线，还顺便做了公益宣传
3、人群
水卖给所有人，就是没有特点。
比如，可以做米饭专用配水、婴幼儿奶粉专用水……针对特定的人群和场景，前者针对中产家庭做饭场景，后者针对婴幼儿冲泡奶粉，用水讲究不损失奶粉营养的需求。
4、时间
比如我主打短保，从天然矿泉源头到你手中，仅24小时，为了保障饮水口感和营养成分，请于7天饮用完毕。
注：以上卖水的思路，全是为了举例方法可以怎么用，并不存在真实产品，请知晓～
如何从产品属性中提炼产品卖点？
今天突然有了一个灵感，Mark一下～
几乎所有产品都有11个属性，和3大价值维度，以上排列组合有多少种，不用赘述了。
…………
一、产品的11个属性
1、外观
2、材质
3、工艺
4、功效
5、时间
6、数字
7、地域
8、人群
9、专家/背书
10、理念，概念和价值观
11、情怀/情感
…………
二、3大价值维度
1、功能价值
2、情绪价值
3、象征价值
…………
三、举个栗子，实际中怎么用？
比如，我卖一瓶水，可以从功能、外观、人群和时间怎么打造卖点呢？
1、功能
不是说水有多解渴、多甘甜（其他水也能做到），而是说：
富含负氧离子和矿物质，长期引用，可以改善皮肤粗糙，缓解便秘。
2、外观
1）包装上，比如可以用玻璃瓶（比如巴黎水）、可回收材料（目前没有看懂啊）……打造一瓶水的外观价值感，进而凸显其中的情绪价值
2）情绪价值，比如做联名和购买版权，例如农夫山泉的天然雪山矿泉水包装，不仅颜值在线，还顺便做了公益宣传
3、人群
水卖给所有人，就是没有特点。
比如，可以做米饭专用配水、婴幼儿奶粉专用水……针对特定的人群和场景，前者针对中产家庭做饭场景，后者针对婴幼儿冲泡奶粉，用水讲究不损失奶粉营养的需求。
4、时间
比如我主打短保，从天然矿泉源头到你手中，仅24小时，为了保障饮水口感和营养成分，请于7天饮用完毕。
注：以上卖水的思路，全是为了举例方法可以怎么用，并不存在真实产品，请知晓～
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#产品知识库
原型目录包括更新说明 登录页面 导航管理 首页 车辆信息 车型管理 车型信息1 车型信息2 配置列表 价格明细 车型颜色 新建/修改 颜色 车型分类 新建/修改 分类 发动机/电机 新建/修改 发动机 新闻动态 新闻类型 新建/修改 类型 ...
https://axurehub.com/10203.html
#产品知识库
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#职场社畜日常
分享个观察：牛人是怎么力挽狂澜的？怎么救起一个连续失败了多年、其他人都不能挽救成功的业务？
这是一位朋友的亲身经历。
她在几年前，被派到了一个连续失败了10年的业务。在10年中，这个业务换了很多任负责人，但是都没做起来。
最终，这些负责人基本都活不到2年。
但是，她一来，花了大半年的时间，业务就有了显著的起色。
她是这么做的——
1、
第一步，还是得先看到业务问题。
知道前人为啥失败。
真正可能带来转机的动作会是什么。
但是，这一步，其实一点也不难。
为啥呢？
因为这个转机本身，并不难看到。
至少，
公司还在持续换负责人，就说明公司是觉得业务有希望的，此前的负责人们在上任前，肯定也和公司讨论过自己咋做、咋改变局面。
这些讨论，也是得到了公司认可的。
她回头看，那些负责人的方案，其实都挺靠谱的。
任何一个方案，只要能落下去，业务结果都会很好。
但是，
可惜，所有这些方案，都没有得到被认真落地的机会。
这才是最难解决的问题。
2、
为啥好方案不能得到落地呢？
因为，
过去这么些年，公司一觉得业务没有起色，就马上换掉业务负责人。
公司做得也没毛病，毕竟判断是业务做的。
研发是无辜的嘛！
而且，如果连研发也换掉了，没人熟悉业务和代码，更难做。
于是，
10年过去，整个团队，就变成了铁打的研发、流水的业务。
但是，这些研发，是一帮连续跟着业务失败了10年的研发。
他们每个人，都是一堆失败经验的集合。
新的业务负责人，拿任何方案出来，在研发那儿常常得到的回应都是——
“你说的这个，我们在XX年做过了，没效果。”
结果就是，每一任业务负责人，想推的动作都落不下来。
你要强推。
研发们也会做，但是是明显不相信的做。
他们做的初衷，就是证明你会失败，自然动作就不会成功。
强推是没用的。
此前几任负责人，基本都是一心做事儿，结果挂在了这第一关。
3、
这位新任的业务负责人，在试着推了一下方案，被研发怼了两次后，就意识到了：
真正的问题，不在于业务上的方案和问题。
在于老团队——特别是老研发们的信心。
看清楚了局面，她就确定了解决方案。
肯定需要一场胜利。
只有由她这个业务负责人，能带来一场胜利，她才能够一点点建立起来研发团队对自己的信心，才有推动整体方案的机会，业务结果才会改善。
于是，她做了三个动作：
第一，
现在，研发们的信心、对自己这个新人的信任，都在谷底。
所以，其实自己只有一条命。
如果争取到了研发的配合，一旦失败了一次，自己这唯一一条命就挂了。
所以，哪怕她对自己的整体方案再有信心，也不应该先推整体方案。
要以最短的时间，先让研发们体验一个小胜利。
有了这个小胜利，建立了信任，才能推更大的事儿。
那就要推一件最容易的、能快速取得成功的事儿。
第二，
找到了事儿，怎么推下来呢？
一拿方案给研发看，
研发还是会说“做过，没效果”，咋办呢？
找到过去的文档，或者找到当时参与方案的研发。
问清楚上次具体是咋做的。
把上次具体的方案和这次的方案比较一下，很容易发现某些假设上有不一样。
就要找准这个点。
告诉研发到底哪里不一样，为什么前一次没效果、我们却相信这次会有效果。
只要耐心，总能说通。
第三，
最关键的是，做业务嘛，总有不确定性。
万一自己有没考虑到的部分，最终方案效果不理想，最后一条命还是会挂。
怎么办呢？
她额外花了时间，提前想清楚了什么是最大的风险——
当时，
她设计的动作，是个产品功能上的改进。
产品改进，最怕的就是一部分用户喜欢、一部分用户不喜欢。
结果，不喜欢的用户产生的负面影响大于正面影响。
效果不好。
既然知道最大的风险是啥，就好说了。
那就索性在方案测试时，把用户分组做到特别细。
能多细就多细。
只要够细，哪怕整体效果不理想，也总会有几组用户效果好。
最后，还真是命中了她的猜测。
项目整体效果不理想，但是在部分用户身上效果显著。
那就直接做了个策略，只对这部分用户生效。
她一步步建立了团队对自己的信任，才有了落地整体方案的机会。
4、
我也见过不少被派到连续挫败的团队里、渴望力挽狂澜的人。
她与其他人的差别，
其实就是会看清楚局面——不仅仅看事儿，也看人、看团队的状态。
基于对局面的整体了解，再看到底怎么做，才是真正的最优策略。
对比之下，很多人只看事儿。
上来就想做个大的，一次性解决问题，或者对风险估计不足，结果失去了宝贵的信任。
也就不会再有改变局面的机会。
其实，常常“人”和“状态”，才是改变局面时最关键的重点。
分享个观察：牛人是怎么力挽狂澜的？怎么救起一个连续失败了多年、其他人都不能挽救成功的业务？
这是一位朋友的亲身经历。
她在几年前，被派到了一个连续失败了10年的业务。在10年中，这个业务换了很多任负责人，但是都没做起来。
最终，这些负责人基本都活不到2年。
但是，她一来，花了大半年的时间，业务就有了显著的起色。
她是这么做的——
1、
第一步，还是得先看到业务问题。
知道前人为啥失败。
真正可能带来转机的动作会是什么。
但是，这一步，其实一点也不难。
为啥呢？
因为这个转机本身，并不难看到。
至少，
公司还在持续换负责人，就说明公司是觉得业务有希望的，此前的负责人们在上任前，肯定也和公司讨论过自己咋做、咋改变局面。
这些讨论，也是得到了公司认可的。
她回头看，那些负责人的方案，其实都挺靠谱的。
任何一个方案，只要能落下去，业务结果都会很好。
但是，
可惜，所有这些方案，都没有得到被认真落地的机会。
这才是最难解决的问题。
2、
为啥好方案不能得到落地呢？
因为，
过去这么些年，公司一觉得业务没有起色，就马上换掉业务负责人。
公司做得也没毛病，毕竟判断是业务做的。
研发是无辜的嘛！
而且，如果连研发也换掉了，没人熟悉业务和代码，更难做。
于是，
10年过去，整个团队，就变成了铁打的研发、流水的业务。
但是，这些研发，是一帮连续跟着业务失败了10年的研发。
他们每个人，都是一堆失败经验的集合。
新的业务负责人，拿任何方案出来，在研发那儿常常得到的回应都是——
“你说的这个，我们在XX年做过了，没效果。”
结果就是，每一任业务负责人，想推的动作都落不下来。
你要强推。
研发们也会做，但是是明显不相信的做。
他们做的初衷，就是证明你会失败，自然动作就不会成功。
强推是没用的。
此前几任负责人，基本都是一心做事儿，结果挂在了这第一关。
3、
这位新任的业务负责人，在试着推了一下方案，被研发怼了两次后，就意识到了：
真正的问题，不在于业务上的方案和问题。
在于老团队——特别是老研发们的信心。
看清楚了局面，她就确定了解决方案。
肯定需要一场胜利。
只有由她这个业务负责人，能带来一场胜利，她才能够一点点建立起来研发团队对自己的信心，才有推动整体方案的机会，业务结果才会改善。
于是，她做了三个动作：
第一，
现在，研发们的信心、对自己这个新人的信任，都在谷底。
所以，其实自己只有一条命。
如果争取到了研发的配合，一旦失败了一次，自己这唯一一条命就挂了。
所以，哪怕她对自己的整体方案再有信心，也不应该先推整体方案。
要以最短的时间，先让研发们体验一个小胜利。
有了这个小胜利，建立了信任，才能推更大的事儿。
那就要推一件最容易的、能快速取得成功的事儿。
第二，
找到了事儿，怎么推下来呢？
一拿方案给研发看，
研发还是会说“做过，没效果”，咋办呢？
找到过去的文档，或者找到当时参与方案的研发。
问清楚上次具体是咋做的。
把上次具体的方案和这次的方案比较一下，很容易发现某些假设上有不一样。
就要找准这个点。
告诉研发到底哪里不一样，为什么前一次没效果、我们却相信这次会有效果。
只要耐心，总能说通。
第三，
最关键的是，做业务嘛，总有不确定性。
万一自己有没考虑到的部分，最终方案效果不理想，最后一条命还是会挂。
怎么办呢？
她额外花了时间，提前想清楚了什么是最大的风险——
当时，
她设计的动作，是个产品功能上的改进。
产品改进，最怕的就是一部分用户喜欢、一部分用户不喜欢。
结果，不喜欢的用户产生的负面影响大于正面影响。
效果不好。
既然知道最大的风险是啥，就好说了。
那就索性在方案测试时，把用户分组做到特别细。
能多细就多细。
只要够细，哪怕整体效果不理想，也总会有几组用户效果好。
最后，还真是命中了她的猜测。
项目整体效果不理想，但是在部分用户身上效果显著。
那就直接做了个策略，只对这部分用户生效。
她一步步建立了团队对自己的信任，才有了落地整体方案的机会。
4、
我也见过不少被派到连续挫败的团队里、渴望力挽狂澜的人。
她与其他人的差别，
其实就是会看清楚局面——不仅仅看事儿，也看人、看团队的状态。
基于对局面的整体了解，再看到底怎么做，才是真正的最优策略。
对比之下，很多人只看事儿。
上来就想做个大的，一次性解决问题，或者对风险估计不足，结果失去了宝贵的信任。
也就不会再有改变局面的机会。
其实，常常“人”和“状态”，才是改变局面时最关键的重点。
❤1
连续 4 年超 100%增长，国内做 SaaS 的关键是赛道的选择｜对话 PingCode
1. B 端产品想靠流量变现这个命题其实是不现实的；
2. 如果一个市场的痛点不够强，那么意味着 SaaS 里面的 2 个基本东西是不成立的：一个是续约很难，另一个是客单价不会很高；
3. 你越垂直，你产品的标准化程度会随着行业的发展越来越强。
1. B 端产品想靠流量变现这个命题其实是不现实的；
2. 如果一个市场的痛点不够强，那么意味着 SaaS 里面的 2 个基本东西是不成立的：一个是续约很难，另一个是客单价不会很高；
3. 你越垂直，你产品的标准化程度会随着行业的发展越来越强。
#产品知识库
关于”产品设计”的七大阶段，在B端行业的五年经历思考
刚做产品经理的时候，产品设计工作主要是画图。比如领导会直接给我一个功能或产品的设计思路，交给我来绘制。
我会对每一个按钮的位置、大小、颜色反复考虑，和交互 UI 这边讨论，确保它们满足用户习惯。那个时候觉得产品就是做用户体验的，自己做的东西能够在产品上体现出来，也非常有成就感。但产品远不止用户体验。
很快，进入了第二阶段
从单一的原型设计扩展到了一个功能的完整设计，如设计一个文档的“分享"功能
需要考虑用户在什么情况下会使用这个功能？
业务类要求有什么？
技术上的限制点有哪些？我会通过竞品调研、用户访谈、业务分析来理解需求。并且平衡设计和技术的难点。
第三阶段
开始管理需求。我需要负责一个产品或一个模块的所有需求。包括需求收集、分析、优先级排序、需求设计、开发上线运营等。
以前做设计是，领导已经安排好了，现在需要自己给自己或别人来安排，这要求我从团队制定的产品目标来拆分版本目标，明确哪些需求的优先级是最高的，这个时候还是从用户层面考虑问题，比如哪些问题用户反馈的最多，可以和目标相关联？
第四阶段
规划需求。考虑产品的长期发展，制定产品的目标，包括制定产品的年度、季度和月度目标。
能够从数据中找到问题，主动找各个部门要数据，给产品埋点数据，用数据来规划产品，在团队中主导规划，制定未来一年的版本目标、版本计划，在过程中管理目标和计划的变动。
重点是让团队和领导信任。这个时候多了一些技术视角，比如哪些会投入资源较多？涉及到产品的哪些技术模块？
第五个阶段
开始对产品的收益负责。和其他业务部门共同制定产品的指标，如用户活跃度、用户满意度、产品年度营收等。
根据这些指标来判断产品的设计方向，调整产品的未来的发展。这时候会从企业角度来思考问题，企业是要赚钱的，产品怎么做才能赚更多。
随着对行业的了解，在产品规划和设计上多了一些市场的视角。
第六阶段
会负责一个业务线的产品，这个业务线的产品通常在技术上有一定的联系，可能会共用一些模块，这要求我对每个产品的业务都足够熟悉，并且从宏观层面，规划产品架构，解耦产品提升稳定，降低开发资源投入，根据市场选择在哪个产品上投入更多的资源，平衡各产品的发展；目标是保障产品在市场上有竞争力，平衡成本投入和营收。
第七阶段
合理规划新的产品，根据竞品、市场、技术发展，或公司内部销售、售前的反馈，从现有产品架构，规划出产品，创造新的营收点。
当然，产品不止设计，在不同的阶段，还会承担运营、管理、业务协调工作，等下次再来写。评论留下你经历了什么阶段🤔
关于”产品设计”的七大阶段，在B端行业的五年经历思考
刚做产品经理的时候，产品设计工作主要是画图。比如领导会直接给我一个功能或产品的设计思路，交给我来绘制。
我会对每一个按钮的位置、大小、颜色反复考虑，和交互 UI 这边讨论，确保它们满足用户习惯。那个时候觉得产品就是做用户体验的，自己做的东西能够在产品上体现出来，也非常有成就感。但产品远不止用户体验。
很快，进入了第二阶段
从单一的原型设计扩展到了一个功能的完整设计，如设计一个文档的“分享"功能
需要考虑用户在什么情况下会使用这个功能？
业务类要求有什么？
技术上的限制点有哪些？我会通过竞品调研、用户访谈、业务分析来理解需求。并且平衡设计和技术的难点。
第三阶段
开始管理需求。我需要负责一个产品或一个模块的所有需求。包括需求收集、分析、优先级排序、需求设计、开发上线运营等。
以前做设计是，领导已经安排好了，现在需要自己给自己或别人来安排，这要求我从团队制定的产品目标来拆分版本目标，明确哪些需求的优先级是最高的，这个时候还是从用户层面考虑问题，比如哪些问题用户反馈的最多，可以和目标相关联？
第四阶段
规划需求。考虑产品的长期发展，制定产品的目标，包括制定产品的年度、季度和月度目标。
能够从数据中找到问题，主动找各个部门要数据，给产品埋点数据，用数据来规划产品，在团队中主导规划，制定未来一年的版本目标、版本计划，在过程中管理目标和计划的变动。
重点是让团队和领导信任。这个时候多了一些技术视角，比如哪些会投入资源较多？涉及到产品的哪些技术模块？
第五个阶段
开始对产品的收益负责。和其他业务部门共同制定产品的指标，如用户活跃度、用户满意度、产品年度营收等。
根据这些指标来判断产品的设计方向，调整产品的未来的发展。这时候会从企业角度来思考问题，企业是要赚钱的，产品怎么做才能赚更多。
随着对行业的了解，在产品规划和设计上多了一些市场的视角。
第六阶段
会负责一个业务线的产品，这个业务线的产品通常在技术上有一定的联系，可能会共用一些模块，这要求我对每个产品的业务都足够熟悉，并且从宏观层面，规划产品架构，解耦产品提升稳定，降低开发资源投入，根据市场选择在哪个产品上投入更多的资源，平衡各产品的发展；目标是保障产品在市场上有竞争力，平衡成本投入和营收。
第七阶段
合理规划新的产品，根据竞品、市场、技术发展，或公司内部销售、售前的反馈，从现有产品架构，规划出产品，创造新的营收点。
当然，产品不止设计，在不同的阶段，还会承担运营、管理、业务协调工作，等下次再来写。评论留下你经历了什么阶段🤔
#职场社畜日常
“为什么很多人的能力其实很强，但是做出来的东西经常是一坨狗屎？”
“因为他们只是在胡乱做事而已，没有搭建自己做事的方法论。”
一、什么是做事的方法论？
在我们日常的学习、工作和生活当中，经常需要完成一些规定性的、操作性的任务，比如转发通知、填表、校对等等。这些任务的特质是，通过遵循一定的步骤，就能够按照要求完成，甚至能够在某些层面上做得非常出色，因此它对天然能力的要求并不像某些极具创造性的任务那样高，而是更突出一种“流程性的稳定”。
在我看来，这种“流程性的稳定”，很多时候并不笼统地属于“完成这件事”的能力，而属于 “如何完成这件事”的能力。或者可以理解为，按照流程做的能力和思考按照什么样的流程去做的能力。我将这种“如何完成”的能力，理解为做事的方法论。
在这个意义上，可以说，做事的方法论是有意识地搭建的——它是结合任务和自身的条件思考的结果。
二、为什么要搭建做事的方法论？
那么，我们为什么要搭建做事的方法论呢？我认为需要考虑以下几个方面的内容：
第一，对完成任务者来说，基于一套流程化的行为来完成指定任务的做法，有利于保障其任务完成行为的稳定性，进而保证任务的完成质量。这避免了我们直接做出一坨狗屎。
第二，这套方法论的目标不单纯是为了更好地完成任务，而更是为了让指派任务给你的人看到你的态度。这样，即使你完成地不够好，对方也不会觉得“是你态度有问题”，而可能会觉得你“很认真但略笨拙”，甚至主动告诉你一些做事技巧和方法。这样，当我们真的因为能力问题做出了一坨狗屎的时候，提升不破坏办公室其乐融融氛围的可能性，通过我们做的那坨狗屎开心地赚钱。
第三，只要你愿意想，这套方法论就可以复制、移植、拼贴、创新，甚至通过这个过程帮助你形成自己做事的风格和长处，增加你做出一朵花的机会。不过，上述过程并没有说起来那么容易，甚至你要形成一套如何复制、移植、拼贴、创新的方法论，也就是方法论的方法论。如果你真的做到了，那这个牛逼吹三天都不会累的。
当然，如果你就是想打造一个摆烂的人设，那当我没说。
三、怎样搭建做事的方法论？
对于一个仍然没有走出象牙塔的学生来说，可能我在这里并没有发言权，而且这也不是我想写这些内容的重点。但是秉持着科研民工回应现实问题的基本素养，还是有必要简单写写。如果有误也别骂我，毕竟我连“砖家”都称不上。
在我看来，方法论的核心在于，“有意识地”在做事之前思考下面的内容，所以，要先有意识，再去行动。
第一，形成搭建任务清单的意识。接到任务后马上搭建任务清单，并且需要明确：任务完成人、（我负责的）任务的核心内容、任务完成的起止时间、基本要求。
第二，形成判断任务性质的意识。用经典四象限（紧急、不紧急、重要、不重要）或者是其他你喜欢的任务性质划分方式来做一个初步的判断。这里的判断需要综合自己的条件来完成，最开始可能是不准确的，但经过一段时间的试验之后就会形成自己的标准。
第三，形成明确任务诉求的意识。一是确认一遍自己需要完成的内容，减少表达带来的理解偏差；二是及时询问任务清单上任何不够明确或者让自己感到疑惑的内容，“自以为是”或者“猜测”只会迅速增加做出一坨狗屎的概率，并增加自己和相关责任人的工作量。
第四，形成合理安排任务的意识。根据任务起止时间和任务性质制定简单的工作计划，灵活选择工作计划制定的形式。
第五，形成任务反馈的意识。完成任务之后及时提交给相关负责人，并且尽量不要选择即将吃饭的时间、下班的时间和周末的时间，普通人一般不想被任务支配所有时间。当任务提交上去后，可以阐述自己完成的内容，并请对方确认。
第六，形成意外情况处理的意识。当遇到任何意外或者可能导致任务无法按时完成的情况，在这种情况发生之后立刻反馈，千万不！要！拖！！！给相关责任人重新组织任务安排的缓冲时间，你好我好大家好。
所以，很多时候，真的不是能力有问题，是“没意识到”有问题的不是能力。
注：以上内容来自于和师妹一起完成校对任务时所遭遇的精神折磨，以及在忍住骂人后的自我反思，和真实职场的情境存在很大差别，仅供参考。
“为什么很多人的能力其实很强，但是做出来的东西经常是一坨狗屎？”
“因为他们只是在胡乱做事而已，没有搭建自己做事的方法论。”
一、什么是做事的方法论？
在我们日常的学习、工作和生活当中，经常需要完成一些规定性的、操作性的任务，比如转发通知、填表、校对等等。这些任务的特质是，通过遵循一定的步骤，就能够按照要求完成，甚至能够在某些层面上做得非常出色，因此它对天然能力的要求并不像某些极具创造性的任务那样高，而是更突出一种“流程性的稳定”。
在我看来，这种“流程性的稳定”，很多时候并不笼统地属于“完成这件事”的能力，而属于 “如何完成这件事”的能力。或者可以理解为，按照流程做的能力和思考按照什么样的流程去做的能力。我将这种“如何完成”的能力，理解为做事的方法论。
在这个意义上，可以说，做事的方法论是有意识地搭建的——它是结合任务和自身的条件思考的结果。
二、为什么要搭建做事的方法论？
那么，我们为什么要搭建做事的方法论呢？我认为需要考虑以下几个方面的内容：
第一，对完成任务者来说，基于一套流程化的行为来完成指定任务的做法，有利于保障其任务完成行为的稳定性，进而保证任务的完成质量。这避免了我们直接做出一坨狗屎。
第二，这套方法论的目标不单纯是为了更好地完成任务，而更是为了让指派任务给你的人看到你的态度。这样，即使你完成地不够好，对方也不会觉得“是你态度有问题”，而可能会觉得你“很认真但略笨拙”，甚至主动告诉你一些做事技巧和方法。这样，当我们真的因为能力问题做出了一坨狗屎的时候，提升不破坏办公室其乐融融氛围的可能性，通过我们做的那坨狗屎开心地赚钱。
第三，只要你愿意想，这套方法论就可以复制、移植、拼贴、创新，甚至通过这个过程帮助你形成自己做事的风格和长处，增加你做出一朵花的机会。不过，上述过程并没有说起来那么容易，甚至你要形成一套如何复制、移植、拼贴、创新的方法论，也就是方法论的方法论。如果你真的做到了，那这个牛逼吹三天都不会累的。
当然，如果你就是想打造一个摆烂的人设，那当我没说。
三、怎样搭建做事的方法论？
对于一个仍然没有走出象牙塔的学生来说，可能我在这里并没有发言权，而且这也不是我想写这些内容的重点。但是秉持着科研民工回应现实问题的基本素养，还是有必要简单写写。如果有误也别骂我，毕竟我连“砖家”都称不上。
在我看来，方法论的核心在于，“有意识地”在做事之前思考下面的内容，所以，要先有意识，再去行动。
第一，形成搭建任务清单的意识。接到任务后马上搭建任务清单，并且需要明确：任务完成人、（我负责的）任务的核心内容、任务完成的起止时间、基本要求。
第二，形成判断任务性质的意识。用经典四象限（紧急、不紧急、重要、不重要）或者是其他你喜欢的任务性质划分方式来做一个初步的判断。这里的判断需要综合自己的条件来完成，最开始可能是不准确的，但经过一段时间的试验之后就会形成自己的标准。
第三，形成明确任务诉求的意识。一是确认一遍自己需要完成的内容，减少表达带来的理解偏差；二是及时询问任务清单上任何不够明确或者让自己感到疑惑的内容，“自以为是”或者“猜测”只会迅速增加做出一坨狗屎的概率，并增加自己和相关责任人的工作量。
第四，形成合理安排任务的意识。根据任务起止时间和任务性质制定简单的工作计划，灵活选择工作计划制定的形式。
第五，形成任务反馈的意识。完成任务之后及时提交给相关负责人，并且尽量不要选择即将吃饭的时间、下班的时间和周末的时间，普通人一般不想被任务支配所有时间。当任务提交上去后，可以阐述自己完成的内容，并请对方确认。
第六，形成意外情况处理的意识。当遇到任何意外或者可能导致任务无法按时完成的情况，在这种情况发生之后立刻反馈，千万不！要！拖！！！给相关责任人重新组织任务安排的缓冲时间，你好我好大家好。
所以，很多时候，真的不是能力有问题，是“没意识到”有问题的不是能力。
注：以上内容来自于和师妹一起完成校对任务时所遭遇的精神折磨，以及在忍住骂人后的自我反思，和真实职场的情境存在很大差别，仅供参考。
👍3
见了一位护肤品牌的创始人，他陈述的所有打法都很正确：合作顶级专家深耕活性物和合成生物原料的研发、美白抗衰等各个品线采用时下最火热的成分、参股了主流ODM厂保证质量、还拥有自己不小规模的私+公域粉丝做启动。听上去是一定能出圈的品牌。
但“平庸的全面正确”在一个日益拥挤的赛道往往凸显不出效果，而“极致的偏科”才能。还是以美妆护肤为例，通常需要在以下其中之一的能力格外突出：
第一赌成分，如珀莱雅、HBN之于早C晚A；可复美之于胶原蛋白
第二抓人群，如HFP之于微信、薇诺娜之于院线
第三发现爆发品类，如mistine之于防晒
但“平庸的全面正确”在一个日益拥挤的赛道往往凸显不出效果，而“极致的偏科”才能。还是以美妆护肤为例，通常需要在以下其中之一的能力格外突出：
第一赌成分，如珀莱雅、HBN之于早C晚A；可复美之于胶原蛋白
第二抓人群，如HFP之于微信、薇诺娜之于院线
第三发现爆发品类，如mistine之于防晒
❤1
#程序员
Google 提供的 Apps Script API 极其丰富，它可以让你对 Google 的 Doc/Sheet/Form/Gmail/Calendar/Task 等等几乎所有的应用，有完全的掌控权。举几个例子：
1）利用 Google Sheets 实现一个收集报名信息的表单：https://github.com/levinunnink/html-form-to-google-sheet，以 Sheet 为数据容器，调用 Google Sheet API，将插入一条数据的能力通过 HTTP Post 接口暴露出来，就可以开始收集了
2）利用 Gmail 给刚才收集到的联系方式发送邮件：https://github.com/googleworkspace/solutions/blob/master/content-signup/src/Code.js，使用 Google Docs 写一篇文档作为模板，通过 Google Doc API 将文档数据读取出来，替换成表单里的数据，然后利用 Gmail 接口逐一给对应列表的人发送邮件
3）利用 Google Keep 将回复邮件的对象记录到待办，方便后续进一步沟通：https://github.com/googleworkspace/apps-script-samples/blob/main/advanced/tasks.gs，使用 Google Gmail API 监听邮件，一旦有回复，就更新 1）中表单的状态栏为「有回应」，并调用 Google Keep API 同时给自己新增一个沟通任务
实际上，这个几个例子串起来，就实现了一个简单的自动化营销系统了，甚至它还支持对接外部 API，https://developers.google.com/apps-script/guides/services/external?hl=zh-cn，可以调用电话外呼的能力，在 3）结束之后直接给回复了邮件的人打一个机器人营销电话，一气呵成，😂
Google 提供的 Apps Script API 极其丰富，它可以让你对 Google 的 Doc/Sheet/Form/Gmail/Calendar/Task 等等几乎所有的应用，有完全的掌控权。举几个例子：
1）利用 Google Sheets 实现一个收集报名信息的表单：https://github.com/levinunnink/html-form-to-google-sheet，以 Sheet 为数据容器，调用 Google Sheet API，将插入一条数据的能力通过 HTTP Post 接口暴露出来，就可以开始收集了
2）利用 Gmail 给刚才收集到的联系方式发送邮件：https://github.com/googleworkspace/solutions/blob/master/content-signup/src/Code.js，使用 Google Docs 写一篇文档作为模板，通过 Google Doc API 将文档数据读取出来，替换成表单里的数据，然后利用 Gmail 接口逐一给对应列表的人发送邮件
3）利用 Google Keep 将回复邮件的对象记录到待办，方便后续进一步沟通：https://github.com/googleworkspace/apps-script-samples/blob/main/advanced/tasks.gs，使用 Google Gmail API 监听邮件，一旦有回复，就更新 1）中表单的状态栏为「有回应」，并调用 Google Keep API 同时给自己新增一个沟通任务
实际上，这个几个例子串起来，就实现了一个简单的自动化营销系统了，甚至它还支持对接外部 API，https://developers.google.com/apps-script/guides/services/external?hl=zh-cn，可以调用电话外呼的能力，在 3）结束之后直接给回复了邮件的人打一个机器人营销电话，一气呵成，😂
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