#产品知识库
和一个大佬聊，大佬鄙视了80%的产品经理，说都是假的产品经理。
这话听得我有震惊、有共鸣、有心酸、有悲愤
大佬说，前几年大环境好市场容忍度高，工具人百花齐放南墙少
大佬还说，说是假的产品经理大多是因为工具人多，真知灼见少
我问大佬，那您觉得什么才是您认可的产品经理
大佬抛了个问题，我思考了下从 识别问题-定位问题-再到解决方案组织 这个脉络做了回答
大佬笑了笑，他说这问题如果是乔布斯在做思考的话，应该是会 布局、行业等纬度做更高纬的思考
虽然没说太透，我大概总结了下就是自上而下再到具象化解决问题
我当时到现在都觉得，在处理一线问题，还是凡人的我，在即时反应上尽力了
后来反省了下，觉得在接这个问题就得先做区分，这到底是一线问题还是战略问题
若是一线问题，自己的回答还算中规中矩；但若是这样的场合，默认应该是战略问题
而少有和level高的行业大佬聊这些问题，菜鸟的我本能就做一线问题进行思考了
后来回想起来，我服气。只是遗憾当时没太冷静对会话的场合，聊天对象的身份背景纳入考虑
段位低了，做事的固有思维，不是做人的管理思维
来一段后话总结：
现在市场对产品汪的要求都太高了，都期盼着人人都是乔布斯
互联网在中国落地开花也就20年左右的光阴，作为走在生产力一线的产品汪
没有行业标准，没有可承袭的指导经验，若没打破常规思维，根本在产品路上做不了几年
市场对产品汪的要求是，要懂商业、要懂项目管理、在要有可圈可点的真知灼见、要有工具人必备的基本技能….
没有领路人，修行看个人，若没有稳定的平台，在产品路上风雨飘摇可想而知的辛酸
泡沫浪潮退去，一直坚守在垂直领域的鱼儿会是幸运儿
做个有思想的工具人吧，还得能扛揍
修炼吧，凡人
和一个大佬聊，大佬鄙视了80%的产品经理，说都是假的产品经理。
这话听得我有震惊、有共鸣、有心酸、有悲愤
大佬说，前几年大环境好市场容忍度高，工具人百花齐放南墙少
大佬还说，说是假的产品经理大多是因为工具人多，真知灼见少
我问大佬，那您觉得什么才是您认可的产品经理
大佬抛了个问题，我思考了下从 识别问题-定位问题-再到解决方案组织 这个脉络做了回答
大佬笑了笑，他说这问题如果是乔布斯在做思考的话，应该是会 布局、行业等纬度做更高纬的思考
虽然没说太透，我大概总结了下就是自上而下再到具象化解决问题
我当时到现在都觉得，在处理一线问题，还是凡人的我，在即时反应上尽力了
后来反省了下，觉得在接这个问题就得先做区分，这到底是一线问题还是战略问题
若是一线问题，自己的回答还算中规中矩；但若是这样的场合，默认应该是战略问题
而少有和level高的行业大佬聊这些问题，菜鸟的我本能就做一线问题进行思考了
后来回想起来，我服气。只是遗憾当时没太冷静对会话的场合，聊天对象的身份背景纳入考虑
段位低了，做事的固有思维，不是做人的管理思维
来一段后话总结：
现在市场对产品汪的要求都太高了，都期盼着人人都是乔布斯
互联网在中国落地开花也就20年左右的光阴，作为走在生产力一线的产品汪
没有行业标准，没有可承袭的指导经验，若没打破常规思维，根本在产品路上做不了几年
市场对产品汪的要求是，要懂商业、要懂项目管理、在要有可圈可点的真知灼见、要有工具人必备的基本技能….
没有领路人，修行看个人，若没有稳定的平台，在产品路上风雨飘摇可想而知的辛酸
泡沫浪潮退去，一直坚守在垂直领域的鱼儿会是幸运儿
做个有思想的工具人吧，还得能扛揍
修炼吧，凡人
👍6
#职场社畜日常
今天中午和小同学吃饭，聊到用人这件事，我说我有一个底线是不能隐瞒问题，犯错/失败/搞砸都不是问题，事情有解决方式，能力有提升方法，隐瞒这个行为本身问题更大。
我知道在其他的职场环境里很多人都在这么做，能甩的甩，不能甩看装死能不能糊弄，因为被发现了有后果，所以下意识地想藏起来，这很正常，我能理解，所以这个行为出现一次两次我能沟通，加上一直以来确实很少和自己人发火的基础，培养新的行为模式也需要时间，但是如果一而再再而三地出现，我心里就会直接放弃开始招人了。
如果在协作里失去信任，以后所有的进度，如果是好的，我会不自觉地开始审视，你有没有再次矫饰结果？如果进度不如预期，那你讲的是关键问题还是那些鸡毛蒜皮的边角问题？
我需要花额外的时间重新走一遍对方的工作流程，琢磨每一个环节来验证这些话的真实性。
信任一旦消失，再简单的协作也会变得复杂和艰难，能力问题可以预测影响范围，而隐瞒很难。
同一个错误，如果发生在信任的同事身上，我想的是“这不是Ta会做的事情，是不是这个信息Ta不知道？我得了解一下怎么回事。”
：问题出现——沟通——了解更多——解开疑问——处理事情——保持信任/甚至更加信任。
如果发生在失去信任的同事身上，我第一反应：“我***就知道，这***脑子就这样，****没救了。”
：问题出现——加强负面印象——协作性再次降低。
我举了另一个例子。
因为我在市场部，会有很多的博主对接，算了一下和小同学们共同的群聊，加起来有200多个群，我说我就不一一退了，大博主我先退，其他的等群聊有新消息弹上来了我再退。
前天有一个对接群博主发新消息，群出现在我的微信首屏，我点进去后直接右上角准备操作拉我的交接对象，系统提示我无法拉好友进群聊，退出拉人界面后，我发现就在刚才我操作的2秒里，我已经被移出了群聊。
我想说的是被移出群聊这个「动作」后的「感受」和「想法」。
在愣住的0.5秒（因为没想到手速比我还快）后，我的「感受」是有一点感动，因为我的「想法」是：之前沟通的时候有提到最近的状态很差需要休息，以最快速度移出群聊，是为了我不用再接收新的更多消息，以及我们有信任基础——你甚至不需要先和我“打招呼”就知道我不会对这个行为产生负面感受。
我说如果这个事情换成是xxx把我移出群聊，我第一反应绝对是：“就这事好像谁还想知道一样真的搞笑好像我不会自己走一样balabalabala（反正横竖是要再叨上两句的）。”（晚上真的发生了而且我的想法确实就是这样）
其实只是一个例行的中性行为，但就是会不爽顺带多说两句。
同一个动作，在不同的人身上发生之后的感受和想法是完全不一样的，这是我觉得「信任」为什么在协作中如此重要的原因。
只要我觉得你和我在同一个战壕里，那我们就是并肩向一个目标冲锋的战友，问题就只是问题本身，问题层出不穷，问题变着法儿出现，我们一定一定一定都会犯错，但没有关系，因为我们也一定会一个一个一个解决，这是积极的。
这是我为什么希望自己能和有信任基础在的同事一起共事的原因，我们可以用大部分的时间来发现/面对/解决问题，而不会消耗在怎么证明大笨蛋是大笨蛋上，多浪费一个脑细胞我都觉得不值得。
这和「对事不对人」矛盾吗？
我觉得不矛盾，这个原则更多的是发生在「指出问题」的阶段，因为觉得事情不顺利不等于人不行，所以能直接说出问题，而不是“这话说了对方肯定不高兴算了我不说了”。
每一次问题发生都像第一次发生一样去沟通去了解为什么，这个成本高且价值低，我们所有的经历都会变成经验，就是为了下次能够做出更准更快的判断，每一次都“对事不对人”从头再来，和效率本身就是矛盾的。
时间和精力是有限的资源，只能投资在值得的人身上。
今天中午和小同学吃饭，聊到用人这件事，我说我有一个底线是不能隐瞒问题，犯错/失败/搞砸都不是问题，事情有解决方式，能力有提升方法，隐瞒这个行为本身问题更大。
我知道在其他的职场环境里很多人都在这么做，能甩的甩，不能甩看装死能不能糊弄，因为被发现了有后果，所以下意识地想藏起来，这很正常，我能理解，所以这个行为出现一次两次我能沟通，加上一直以来确实很少和自己人发火的基础，培养新的行为模式也需要时间，但是如果一而再再而三地出现，我心里就会直接放弃开始招人了。
如果在协作里失去信任，以后所有的进度，如果是好的，我会不自觉地开始审视，你有没有再次矫饰结果？如果进度不如预期，那你讲的是关键问题还是那些鸡毛蒜皮的边角问题？
我需要花额外的时间重新走一遍对方的工作流程，琢磨每一个环节来验证这些话的真实性。
信任一旦消失，再简单的协作也会变得复杂和艰难，能力问题可以预测影响范围，而隐瞒很难。
同一个错误，如果发生在信任的同事身上，我想的是“这不是Ta会做的事情，是不是这个信息Ta不知道？我得了解一下怎么回事。”
：问题出现——沟通——了解更多——解开疑问——处理事情——保持信任/甚至更加信任。
如果发生在失去信任的同事身上，我第一反应：“我***就知道，这***脑子就这样，****没救了。”
：问题出现——加强负面印象——协作性再次降低。
我举了另一个例子。
因为我在市场部，会有很多的博主对接，算了一下和小同学们共同的群聊，加起来有200多个群，我说我就不一一退了，大博主我先退，其他的等群聊有新消息弹上来了我再退。
前天有一个对接群博主发新消息，群出现在我的微信首屏，我点进去后直接右上角准备操作拉我的交接对象，系统提示我无法拉好友进群聊，退出拉人界面后，我发现就在刚才我操作的2秒里，我已经被移出了群聊。
我想说的是被移出群聊这个「动作」后的「感受」和「想法」。
在愣住的0.5秒（因为没想到手速比我还快）后，我的「感受」是有一点感动，因为我的「想法」是：之前沟通的时候有提到最近的状态很差需要休息，以最快速度移出群聊，是为了我不用再接收新的更多消息，以及我们有信任基础——你甚至不需要先和我“打招呼”就知道我不会对这个行为产生负面感受。
我说如果这个事情换成是xxx把我移出群聊，我第一反应绝对是：“就这事好像谁还想知道一样真的搞笑好像我不会自己走一样balabalabala（反正横竖是要再叨上两句的）。”（晚上真的发生了而且我的想法确实就是这样）
其实只是一个例行的中性行为，但就是会不爽顺带多说两句。
同一个动作，在不同的人身上发生之后的感受和想法是完全不一样的，这是我觉得「信任」为什么在协作中如此重要的原因。
只要我觉得你和我在同一个战壕里，那我们就是并肩向一个目标冲锋的战友，问题就只是问题本身，问题层出不穷，问题变着法儿出现，我们一定一定一定都会犯错，但没有关系，因为我们也一定会一个一个一个解决，这是积极的。
这是我为什么希望自己能和有信任基础在的同事一起共事的原因，我们可以用大部分的时间来发现/面对/解决问题，而不会消耗在怎么证明大笨蛋是大笨蛋上，多浪费一个脑细胞我都觉得不值得。
这和「对事不对人」矛盾吗？
我觉得不矛盾，这个原则更多的是发生在「指出问题」的阶段，因为觉得事情不顺利不等于人不行，所以能直接说出问题，而不是“这话说了对方肯定不高兴算了我不说了”。
每一次问题发生都像第一次发生一样去沟通去了解为什么，这个成本高且价值低，我们所有的经历都会变成经验，就是为了下次能够做出更准更快的判断，每一次都“对事不对人”从头再来，和效率本身就是矛盾的。
时间和精力是有限的资源，只能投资在值得的人身上。
👍3❤1
启明创投这事只是出糗了，哪个VC没背地里这么做过。不过我认为，初创公司之间唯一值得“窃取”的是：对方投入资源尝试某方向后的市场反馈。这意味着利润差和资源投入正确性。
比如你要开一家别人都没开过的餐厅。具体如何保证食品安全、供应链价格、研发过程、组织结构、资金情况、甚至行业认知等理论上都能构建和有方法论弥补。最关键，这个餐厅开出来到底有没有人来吃，竞争对手可能知道。打听这个就好办了。
比如你要开一家别人都没开过的餐厅。具体如何保证食品安全、供应链价格、研发过程、组织结构、资金情况、甚至行业认知等理论上都能构建和有方法论弥补。最关键，这个餐厅开出来到底有没有人来吃，竞争对手可能知道。打听这个就好办了。
No.68 🫧 互联网泡沫：蒸发掉 75% 市值的狂欢 - 半拿铁 | 商业沉浮录
连听了十几期。本来对这些商业总结性的东西兴趣不大，因为一个多小时时间要说出几年的变化太难了，很容易走马观花啥都没有。但两个主播在很多要展开但一展开就收不住的地方适可而止，不离主线脉络。很好，虽然大多都看过报道看过一些书，但公园里散步时候在巩固下知识点很有必要。推荐给大家。
连听了十几期。本来对这些商业总结性的东西兴趣不大，因为一个多小时时间要说出几年的变化太难了，很容易走马观花啥都没有。但两个主播在很多要展开但一展开就收不住的地方适可而止，不离主线脉络。很好，虽然大多都看过报道看过一些书，但公园里散步时候在巩固下知识点很有必要。推荐给大家。
👍3❤1
【某汽车专属会员服务App】车险、积分商城等业务axure产品原型设计
#产品知识库
原型目录包括服务大厅主页 基本信息 选择城市 车辆信息 信息补充 (1) 车型选择 1 上传驾驶证 添加驾驶证照片 信息确认 信息确认成功 信息修改 信息补充 车型选择 投保方案 比价结果 比价结果 (1) 订单提交 订单详情 订单结果 核...
https://axurehub.com/10140.html
#产品知识库
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❤1
#运营
不会复盘的人是最傻的。
上午把我这周的小红书运营直播搞定啦。
有几个问题提的蛮好的，有一些新的收获，记录一下。
其实我们可以把小红书的爆款分成三类。
分别是搜索类、推荐类、传播类。
搜索类笔记的本质可以从两个方向走
一个是解决用户的问题，基于用户需求的核心关键词，给出解决方案就可以了，它是用来降低行动阻碍的。
另一个是上情绪价值，和用户建立情绪上的共鸣，降低情绪上的阻碍。
推荐类笔记的本质是给用户讲故事，可以讲自己的故事、也可以讲自己听过的故事，区别就在于视角，是观察者视角还是亲历者视角。
只有故事才能破圈，只有故事才能获得理论上最大的人群传播。
传播类笔记的本质是记住，然后进行口碑传播。
如何让用户记住，答案是制造记忆点+强表现力的文案。
不会复盘的人是最傻的。
上午把我这周的小红书运营直播搞定啦。
有几个问题提的蛮好的，有一些新的收获，记录一下。
其实我们可以把小红书的爆款分成三类。
分别是搜索类、推荐类、传播类。
搜索类笔记的本质可以从两个方向走
一个是解决用户的问题，基于用户需求的核心关键词，给出解决方案就可以了，它是用来降低行动阻碍的。
另一个是上情绪价值，和用户建立情绪上的共鸣，降低情绪上的阻碍。
推荐类笔记的本质是给用户讲故事，可以讲自己的故事、也可以讲自己听过的故事，区别就在于视角，是观察者视角还是亲历者视角。
只有故事才能破圈，只有故事才能获得理论上最大的人群传播。
传播类笔记的本质是记住，然后进行口碑传播。
如何让用户记住，答案是制造记忆点+强表现力的文案。
#运营
在实战运营的毒打中，我现在不会透露“我”是一个老板，更多的说我是打工仔。私信要资料，我会说不好意思，公司部门只给我最新的一篇笔记资料，往期的笔记资料我手上也没有，需要加另外一个同事的微信购买。
在这个回复环节，我不会说有或者是没有，也不会说给还是不给，而是把这个锅甩到公司组织上，以前我可能话术上比较直接，但是我仔细推敲思考后，觉得要升级。
如果回复不给 👉 私信的人肯定不爽，但是甩锅给个莫须有的角色，对方不开心的情绪，转移到自己的身上也少，一起骂公司和别的部门就好了。
如果回复给 👉 会吸引持续想薅羊毛的人，完全不付出就想套资料，说自己也没有，你要的话，只能找别的同事买，或者是等最新的笔记，在限免期领取，这样进退可守，取关率低。
最后有一个好处，就是打工者的身份，去要点赞跟收藏可以获得更多的共情和理解，点赞率和收藏率，也会稍微上升一些。
以上是自己推敲的野方法，有效程度还看个人账号具体的情况。
在实战运营的毒打中，我现在不会透露“我”是一个老板，更多的说我是打工仔。私信要资料，我会说不好意思，公司部门只给我最新的一篇笔记资料，往期的笔记资料我手上也没有，需要加另外一个同事的微信购买。
在这个回复环节，我不会说有或者是没有，也不会说给还是不给，而是把这个锅甩到公司组织上，以前我可能话术上比较直接，但是我仔细推敲思考后，觉得要升级。
如果回复不给 👉 私信的人肯定不爽，但是甩锅给个莫须有的角色，对方不开心的情绪，转移到自己的身上也少，一起骂公司和别的部门就好了。
如果回复给 👉 会吸引持续想薅羊毛的人，完全不付出就想套资料，说自己也没有，你要的话，只能找别的同事买，或者是等最新的笔记，在限免期领取，这样进退可守，取关率低。
最后有一个好处，就是打工者的身份，去要点赞跟收藏可以获得更多的共情和理解，点赞率和收藏率，也会稍微上升一些。
以上是自己推敲的野方法，有效程度还看个人账号具体的情况。
👍3
中国是当下最大的不确定和非共识，同时也意味着最大的投资机会，但机会不是躺着等来的，这次的机会需要躬身入局促成改变，才能把机会变为现实的概率提高，否则就是滑向地狱。