如何提升产品思维？
#产品知识库
产品思维是一种战略性的思考方式，它帮助产品经理更好地理解用户需求、设计创新产品，并有效推动产品的发展和成功。以下是五个关键方法，可以帮助你提升产品思维。 深入了解用户：了解用户需求是产品思维的基石。与用户进行深入的交流和研究，通过用户调研、...
https://axurehub.com/13686.html
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产品思维是一种战略性的思考方式，它帮助产品经理更好地理解用户需求、设计创新产品，并有效推动产品的发展和成功。以下是五个关键方法，可以帮助你提升产品思维。 深入了解用户：了解用户需求是产品思维的基石。与用户进行深入的交流和研究，通过用户调研、...
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#职场社畜日常
我老公的妹妹不是上岸有编了嘛，马上要去广东当老师了，这几天出去玩路过成都。
妹妹说，嫂子我不太会做饭，怎么学啊？
我说，我送你一个小电锅，你开个小红薯号，天天拍视频，“95后体制内女教师下班吃什么”，从切菜都不会，一路养成，到20分钟做好一顿饭。这样既能学会做饭，还能涨粉接推广，饭钱都赚出来啦！
妹妹问，那我一开始啥也不会做，咋拍啊？
我说，你啥也不会，就有人来骂你了，说你生活不能自理，说你真的不会中毒吗。骂着骂着流量就起来了，然后你就涨粉接推广，饭钱都赚出来啦！
然后你有经验了，再整两个号，“95后体制内女老师中午带饭吃什么”，“95后体制内女教师办公桌面都有啥”，这些都不用露脸，还都能植入推广，然后你零花钱就赚出来啦！
妹妹说，嫂子你是主业的钱一点都不打算花，全靠搞副业是吗？
哈哈！
我老公的妹妹不是上岸有编了嘛，马上要去广东当老师了，这几天出去玩路过成都。
妹妹说，嫂子我不太会做饭，怎么学啊？
我说，我送你一个小电锅，你开个小红薯号，天天拍视频，“95后体制内女教师下班吃什么”，从切菜都不会，一路养成，到20分钟做好一顿饭。这样既能学会做饭，还能涨粉接推广，饭钱都赚出来啦！
妹妹问，那我一开始啥也不会做，咋拍啊？
我说，你啥也不会，就有人来骂你了，说你生活不能自理，说你真的不会中毒吗。骂着骂着流量就起来了，然后你就涨粉接推广，饭钱都赚出来啦！
然后你有经验了，再整两个号，“95后体制内女老师中午带饭吃什么”，“95后体制内女教师办公桌面都有啥”，这些都不用露脸，还都能植入推广，然后你零花钱就赚出来啦！
妹妹说，嫂子你是主业的钱一点都不打算花，全靠搞副业是吗？
哈哈！
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#职场社畜日常
字节与美团的管理21：为什么字节更喜欢定“超高目标”，美团则喜欢定“靠谱目标”？
继续分享对这两家公司的学习和研究：
1、
一位美团的同学曾经和我说：美团的目标之准，对于外卖这样的成熟业务线，每年年初定的目标，到年底时review，基本上偏差只有百分之几。
所以，美团的目标，一旦定下来必须完成。
也为此，美团论证目标的过程一度做得很重，目标一旦团队觉得不合理，允许团队申诉、质疑。
不过，疫情这几年，外部环境不稳定，就没办法了。
但是，有意思的是：字节的目标，在不少场合却是“超高目标”。
有多高呢？
很多时候一个部门里，没有任何一个人完成目标。
如果这样的目标都能完成，肯定特别优秀。
但是，
没完成，也很正常。
目标达成与否并不严格决定绩效。
2、
背后的逻辑，其实是——
只有盯着一个超高的目标，团队才会更可能被驱动思考“有没有原先没想过、不敢想的做法？”
在大多数时候，和别人一样的做法，并不能带来优势。
只有找到更好的做法、如果还能不断找到，对手学起来总归要花更多时间，就可以吃到更多方法的红利、优势由此形成。
比如：
在团队看来，我们是个肥皂作坊。
团队会说：“咱们要更大的产量、就得加人、加工资，要想省工资，就得接受产量上不去。”
如果老板偏偏说“我就是既要又要！既要产量上去，又不要工资增加！”
在这样的驱动下，团队有人开始认真想办法。
才会诞生“流水线”。
流水线的价值，比招人、扩厂房，大太多了。
比如：
在团队看来，我们就这么点流量。
有多少流量做多大规模。
但是，只有面对一个更高的目标，才会有人开始想办法：
会不会有其他免费的流量可薅羊毛？
流量转化率有没有可能突破行业常规的高？
是的，
这也是为啥总有流氓老板说：“花钱做增长谁都会，不花钱做增长才是本事！”
固然有老板穷和抠门的因素。
但是，也因为“不花钱增长”是个更高的目标。
实际上做裂变、做异业合作等新的方法，也是在这样的时候才更容易被想到。
3、
那啥是个好的“超高目标”呢？
目标是让团队思考起来。
那最好，是既要驱动团队能多想想。
又不至于高到让团队绝望。
我也意识到，
当我创业时，和团队讨论年度规划时，常常有一个当时不自觉的习惯。
团队在做规划时，总是想让我做出取舍。
“成本、收益，总得顾一头嘛！今年要做翻倍，你预算这么点不可能！”
我有时候觉得不对劲，应该有更好的做法。
我就会说：
“我其实想做3倍，预算还不能增加。咱们想想有没有啥可能的办法？”
其实就是让目标超出常规一点。
在挑战的过程中，让团队想得更开放、大胆一点。
而这个过程中，新的能力才会形成。
那些新能力才是竞争力的真正来源。
于是，我自己创业时，喜欢定更高的目标。
4、
那定一个需要挑战的高目标这么好，为啥美团不这么做呢？
因为高目标的好处，是可以驱动团队挑战。
但是高目标的代价，一方面是预算就没法做了；另一方面，是可能驱动出某种伤害长期的不良行为。
先说做预算的问题——
美团做的还是长链条业务。
比如，活动运营说我们现在做个活动，外卖订单在下个月会翻倍！
那好，
管骑手的团队要通知供应商开始招骑手了，到活动开始了现招肯定来不及。
商家运营，也会通知餐馆们提前备货。
结果，
到了下个月，订单没翻倍。
活动运营说“这不是目标主要用来驱动思考吗？”
供应商和餐馆肯定不干。
所以，不是美团不喜欢提升能力。
而是长链条业务，维持预测准确更重要，一旦不准确，各个环节的代价太大、实在支付不起……
我在喜欢定高目标那几年，
每年都被供给部门骂死了……
供给部门配合着运营的超高目标，提前备好了资源。
到年底，才发现没用出去，合作方骂他们、他们就骂我。
所以，我们后来也走向了追求目标的准确。
放弃了驱动挑战的超高目标。
这玩意儿和是否渴望突破没啥关系，主要和长链条业务，目标不准确时的成本相关。
像苹果，那么追求突破的公司，在定销量目标时，也极为追求准确。
误差高于5%，就会被问责。
否则供应链受不了呀。
所以，美团总是追求能制定出更准确的目标。
日积月累，目标的准确度越来越高。
再说驱动出问题行为的问题——
最常见的，是压榨供应商。
是能短期压出更多利润，但是把供应商伤害了、最后没了合作者，得不偿失。
所以，哪怕在字节，也有些部门定的不是“超高目标”。
（这一点上，感谢评论区即友的补充。）
5、
那目标准了，突破咋来呢？
其实，美团的机制中，也为让目标更有挑战性找到了个解决办法。
就是对标。
在定目标这事儿上，也可以是“既要又要”：
最好目标能确定的实现，不至于让链条的后环节承担太大代价。
最好目标还能驱动团队想得更多、更能带来能力提升。
那一个可行的做法，就是——
看看这行业做得最好的人做到了啥样。
定目标时至少别就常规拍个自然增长。
对标一下行业最好的。
能否在比他更短一点的时间，复制出他今天的效果。
对标行业最佳，其实是一个有更大可能实现、同时又有一定挑战性的目标。
字节与美团的管理21：为什么字节更喜欢定“超高目标”，美团则喜欢定“靠谱目标”？
继续分享对这两家公司的学习和研究：
1、
一位美团的同学曾经和我说：美团的目标之准，对于外卖这样的成熟业务线，每年年初定的目标，到年底时review，基本上偏差只有百分之几。
所以，美团的目标，一旦定下来必须完成。
也为此，美团论证目标的过程一度做得很重，目标一旦团队觉得不合理，允许团队申诉、质疑。
不过，疫情这几年，外部环境不稳定，就没办法了。
但是，有意思的是：字节的目标，在不少场合却是“超高目标”。
有多高呢？
很多时候一个部门里，没有任何一个人完成目标。
如果这样的目标都能完成，肯定特别优秀。
但是，
没完成，也很正常。
目标达成与否并不严格决定绩效。
2、
背后的逻辑，其实是——
只有盯着一个超高的目标，团队才会更可能被驱动思考“有没有原先没想过、不敢想的做法？”
在大多数时候，和别人一样的做法，并不能带来优势。
只有找到更好的做法、如果还能不断找到，对手学起来总归要花更多时间，就可以吃到更多方法的红利、优势由此形成。
比如：
在团队看来，我们是个肥皂作坊。
团队会说：“咱们要更大的产量、就得加人、加工资，要想省工资，就得接受产量上不去。”
如果老板偏偏说“我就是既要又要！既要产量上去，又不要工资增加！”
在这样的驱动下，团队有人开始认真想办法。
才会诞生“流水线”。
流水线的价值，比招人、扩厂房，大太多了。
比如：
在团队看来，我们就这么点流量。
有多少流量做多大规模。
但是，只有面对一个更高的目标，才会有人开始想办法：
会不会有其他免费的流量可薅羊毛？
流量转化率有没有可能突破行业常规的高？
是的，
这也是为啥总有流氓老板说：“花钱做增长谁都会，不花钱做增长才是本事！”
固然有老板穷和抠门的因素。
但是，也因为“不花钱增长”是个更高的目标。
实际上做裂变、做异业合作等新的方法，也是在这样的时候才更容易被想到。
3、
那啥是个好的“超高目标”呢？
目标是让团队思考起来。
那最好，是既要驱动团队能多想想。
又不至于高到让团队绝望。
我也意识到，
当我创业时，和团队讨论年度规划时，常常有一个当时不自觉的习惯。
团队在做规划时，总是想让我做出取舍。
“成本、收益，总得顾一头嘛！今年要做翻倍，你预算这么点不可能！”
我有时候觉得不对劲，应该有更好的做法。
我就会说：
“我其实想做3倍，预算还不能增加。咱们想想有没有啥可能的办法？”
其实就是让目标超出常规一点。
在挑战的过程中，让团队想得更开放、大胆一点。
而这个过程中，新的能力才会形成。
那些新能力才是竞争力的真正来源。
于是，我自己创业时，喜欢定更高的目标。
4、
那定一个需要挑战的高目标这么好，为啥美团不这么做呢？
因为高目标的好处，是可以驱动团队挑战。
但是高目标的代价，一方面是预算就没法做了；另一方面，是可能驱动出某种伤害长期的不良行为。
先说做预算的问题——
美团做的还是长链条业务。
比如，活动运营说我们现在做个活动，外卖订单在下个月会翻倍！
那好，
管骑手的团队要通知供应商开始招骑手了，到活动开始了现招肯定来不及。
商家运营，也会通知餐馆们提前备货。
结果，
到了下个月，订单没翻倍。
活动运营说“这不是目标主要用来驱动思考吗？”
供应商和餐馆肯定不干。
所以，不是美团不喜欢提升能力。
而是长链条业务，维持预测准确更重要，一旦不准确，各个环节的代价太大、实在支付不起……
我在喜欢定高目标那几年，
每年都被供给部门骂死了……
供给部门配合着运营的超高目标，提前备好了资源。
到年底，才发现没用出去，合作方骂他们、他们就骂我。
所以，我们后来也走向了追求目标的准确。
放弃了驱动挑战的超高目标。
这玩意儿和是否渴望突破没啥关系，主要和长链条业务，目标不准确时的成本相关。
像苹果，那么追求突破的公司，在定销量目标时，也极为追求准确。
误差高于5%，就会被问责。
否则供应链受不了呀。
所以，美团总是追求能制定出更准确的目标。
日积月累，目标的准确度越来越高。
再说驱动出问题行为的问题——
最常见的，是压榨供应商。
是能短期压出更多利润，但是把供应商伤害了、最后没了合作者，得不偿失。
所以，哪怕在字节，也有些部门定的不是“超高目标”。
（这一点上，感谢评论区即友的补充。）
5、
那目标准了，突破咋来呢？
其实，美团的机制中，也为让目标更有挑战性找到了个解决办法。
就是对标。
在定目标这事儿上，也可以是“既要又要”：
最好目标能确定的实现，不至于让链条的后环节承担太大代价。
最好目标还能驱动团队想得更多、更能带来能力提升。
那一个可行的做法，就是——
看看这行业做得最好的人做到了啥样。
定目标时至少别就常规拍个自然增长。
对标一下行业最好的。
能否在比他更短一点的时间，复制出他今天的效果。
对标行业最佳，其实是一个有更大可能实现、同时又有一定挑战性的目标。
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校招选公募渠道经理or互联网产品经理？
#产品知识库
随着经济的发展和互联网的普及，公募基金行业和互联网行业都成为了吸引人才的热门领域。对于即将毕业的大学生而言，选择在校招时投身公募渠道经理或互联网产品经理之一是一个重要决策。本文将分析两个职位的特点和发展前景，为毕业生提供一些建议。 公募渠道...
https://axurehub.com/14182.html
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四点就下班的效率工具
思维导图 excalidraw.com
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文章撰写 mirror.xyz
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文案 AI chat.openai.com
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