#职场社畜日常
最近，认识一批背景优秀的精英年轻人，各种小心思，小聪明，想着找捷径，不脚踏实地解决问题，动不动就上升商业模式，提出战略性建议，动不动就所谓的资源整合，拉关系，介绍资源。
特别一类名校，咨询&投资背景，工作经验没几年的年轻人，动不动就说别的年轻人起早摸黑奋斗的事业天花板明显，商业模式瓶颈，没前途的嘴炮型选手，如果把这类人丢进野蛮的商业社会里，还不如那些打包快递员，有社会价值。
年轻的时候，还是多事上练，心上学，脚踏实地为自己的未来积累筹码，没有随随便便得来的认知，二手信息不如一手体感。
与其刻意去抱大腿，走捷径，我倾向于在不同时间段，识别优秀的年轻人，务实，靠谱，愿意为自己人生选择承担风险和责任，共同成长，相互扶持，建立紧密，信任的圈子，认知互通，经验共享，一起顶峰相见。
最近，认识一批背景优秀的精英年轻人，各种小心思，小聪明，想着找捷径，不脚踏实地解决问题，动不动就上升商业模式，提出战略性建议，动不动就所谓的资源整合，拉关系，介绍资源。
特别一类名校，咨询&投资背景，工作经验没几年的年轻人，动不动就说别的年轻人起早摸黑奋斗的事业天花板明显，商业模式瓶颈，没前途的嘴炮型选手，如果把这类人丢进野蛮的商业社会里，还不如那些打包快递员，有社会价值。
年轻的时候，还是多事上练，心上学，脚踏实地为自己的未来积累筹码，没有随随便便得来的认知，二手信息不如一手体感。
与其刻意去抱大腿，走捷径，我倾向于在不同时间段，识别优秀的年轻人，务实，靠谱，愿意为自己人生选择承担风险和责任，共同成长，相互扶持，建立紧密，信任的圈子，认知互通，经验共享，一起顶峰相见。
#产品知识库
下午参加了技术的上半年review，技术团队上半年定了个指标叫“上线准时率”。
起因是去年（22年）技术对需求上线时间的预估没怎么准确过，稍微复杂点的需求基本要延期十天半个月上线。技术老大于是想23年一定要解决这个问题，干脆咱就定个“上线准时率”的指标，全体技术同学23年向这个指标对齐。
于是，上半年，我们的需求上线准时率果然提升了，而且提升了很多。但是，只有产品经理才知道这其中有多么的痛苦。首先，从产品prd评审阶段，产研就开始相互拉扯，技术同学要求产品把需求完善到“尽善尽美”后，才会开始评估工期，一旦有需求模糊的地方，对技术来说就是个潜在延期风险点，以前一天搞定的需求评审，硬是拉长到一周。其次，为了保险起见，需求开发所需时间尽量往多了评估，改个字段甚至要排个一天时间。最重要的，一旦排期定下来了，很难做需求插入，需求轮转周期变成两个月、三个月，以前的灵活性丧失了。
但在以前，需求评审时把技术路径想清楚了就准备开干了，按照最快完成的时间来做评估，重要紧急需求灵活插入，客户评价相当高。所以，为什么看似达标了的OKR考核，对业务伤害这么大？
其实，错误在一开始定指标的时候就发生了。“上线准时率”是个单一指标，应当需要关联指标相互制约起作用的，类似于新闻网站如果只定个点击率的指标，那运营同学肯定标题怎么夸张怎么来，一段时间内点击率会有提升，但长期来看对平台和业务伤害巨大。其次，管理上要考虑“人性”，人的本能就是对自己趋利避害的，不能要求大家是圣人，所以规则上一定要避免指望“自觉”。最后，大家可能好奇，发生这种事情技术老大不知道吗？匪夷所思的是，可能真不知道，因为技术老大已经脱离一线好多年，对目前这些技术栈也完全不了解。所以啊，难怪阿里要裁中层这些p8p9，我们这种千人左右的公司都如此，大厂应该更严重吧，好多人真的还停留在五年前，甚至十年前，sad。
下午参加了技术的上半年review，技术团队上半年定了个指标叫“上线准时率”。
起因是去年（22年）技术对需求上线时间的预估没怎么准确过，稍微复杂点的需求基本要延期十天半个月上线。技术老大于是想23年一定要解决这个问题，干脆咱就定个“上线准时率”的指标，全体技术同学23年向这个指标对齐。
于是，上半年，我们的需求上线准时率果然提升了，而且提升了很多。但是，只有产品经理才知道这其中有多么的痛苦。首先，从产品prd评审阶段，产研就开始相互拉扯，技术同学要求产品把需求完善到“尽善尽美”后，才会开始评估工期，一旦有需求模糊的地方，对技术来说就是个潜在延期风险点，以前一天搞定的需求评审，硬是拉长到一周。其次，为了保险起见，需求开发所需时间尽量往多了评估，改个字段甚至要排个一天时间。最重要的，一旦排期定下来了，很难做需求插入，需求轮转周期变成两个月、三个月，以前的灵活性丧失了。
但在以前，需求评审时把技术路径想清楚了就准备开干了，按照最快完成的时间来做评估，重要紧急需求灵活插入，客户评价相当高。所以，为什么看似达标了的OKR考核，对业务伤害这么大？
其实，错误在一开始定指标的时候就发生了。“上线准时率”是个单一指标，应当需要关联指标相互制约起作用的，类似于新闻网站如果只定个点击率的指标，那运营同学肯定标题怎么夸张怎么来，一段时间内点击率会有提升，但长期来看对平台和业务伤害巨大。其次，管理上要考虑“人性”，人的本能就是对自己趋利避害的，不能要求大家是圣人，所以规则上一定要避免指望“自觉”。最后，大家可能好奇，发生这种事情技术老大不知道吗？匪夷所思的是，可能真不知道，因为技术老大已经脱离一线好多年，对目前这些技术栈也完全不了解。所以啊，难怪阿里要裁中层这些p8p9，我们这种千人左右的公司都如此，大厂应该更严重吧，好多人真的还停留在五年前，甚至十年前，sad。
一名合格的产品经理需要具备哪些能力？
#产品知识库
产品经理是一种多才多艺的职位，需要具备多个关键能力来成功地管理和推动产品的发展。下面是一些合格产品经理需要具备的能力： 产品理解能力：产品经理需要深入了解产品，包括产品的特点、目标用户、市场需求等。他们需要能够准确地理解产品的核心功能和价值...
https://axurehub.com/13649.html
#产品知识库
产品经理是一种多才多艺的职位，需要具备多个关键能力来成功地管理和推动产品的发展。下面是一些合格产品经理需要具备的能力： 产品理解能力：产品经理需要深入了解产品，包括产品的特点、目标用户、市场需求等。他们需要能够准确地理解产品的核心功能和价值...
https://axurehub.com/13649.html
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《财经专访黄峥：后流量时代，只有错位竞争才能生存》
这篇内容来自2018年财经对黄峥的专访。面对财经的犀利提问，黄峥的回答让人觉得很坦诚有力，其中他坦言——
“你可以觉得我low，说我初级，但你无法忽视我。”
拼多多之外，黄峥还聊到了巴菲特、段永平、孙彤宇对他的启发，都很有意思。
访谈全文可在下图/评论区地址阅读，以下是部分精华摘要：
1、互联网今天的竞争多数是在抢流量，其实当你抛开流量，聚焦在场景，你会发现空间是很大的。我们与淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会长得更快，所以不存在打掉淘宝多少订单。
2、如果我们还在用流量化的观点去做后流量时代的事情，肯定会挂掉的。拼多多的出现正是因为它不用原来的旧思维。在以人为先的思维下，应该先想这个人需要什么？我们要做的是物质消费和精神消费的融合，精神消费不只是做服务电商，而是用娱乐的方式让用户消费之余获得开心。
3、平台更应该考虑不同阶段的生态演进，而品牌更多是单个细分人群标新立异的价值主张。
4、人的思想是很容易被污染的，当你对一件事做判断的时候，你需要了解背景和事实，了解之后你需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性、用常识来判断。
这篇内容来自2018年财经对黄峥的专访。面对财经的犀利提问，黄峥的回答让人觉得很坦诚有力，其中他坦言——
“你可以觉得我low，说我初级，但你无法忽视我。”
拼多多之外，黄峥还聊到了巴菲特、段永平、孙彤宇对他的启发，都很有意思。
访谈全文可在下图/评论区地址阅读，以下是部分精华摘要：
1、互联网今天的竞争多数是在抢流量，其实当你抛开流量，聚焦在场景，你会发现空间是很大的。我们与淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会长得更快，所以不存在打掉淘宝多少订单。
2、如果我们还在用流量化的观点去做后流量时代的事情，肯定会挂掉的。拼多多的出现正是因为它不用原来的旧思维。在以人为先的思维下，应该先想这个人需要什么？我们要做的是物质消费和精神消费的融合，精神消费不只是做服务电商，而是用娱乐的方式让用户消费之余获得开心。
3、平台更应该考虑不同阶段的生态演进，而品牌更多是单个细分人群标新立异的价值主张。
4、人的思想是很容易被污染的，当你对一件事做判断的时候，你需要了解背景和事实，了解之后你需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性、用常识来判断。
❤2
分享个总结：拼多多崛起过程中，有哪几个关键策略？
其实，拼多多用的，恰恰是后发者挑战领先者的三个常见策略。
这三个策略，后发者一用就有效，领先者还常常没法跟进。
具体说来，是啥呢？
1、
策略一：价格战。
先发者销量大、后发者销量低。
那好，我后发者增加成本或者降价，就会吸引来用户。
这个时候，先发者就纠结了——我要不跟吧，用户直接让他抢走了。我要跟进吧，他一天卖1万件，每件亏20，就亏20万；我一天卖100万件，要亏2000万。
亏不起。
所以，在后发者发起的价格战面前，领先者一般不敢跟进。
QQ邮箱早期，靠着免费的大存储空间，打网易邮箱。
京东图书早期，在当当价格基础上再满200减100，都是同样策略。
策略二：低下限。
先发者监管盯得紧、品牌风险大，后发者没人盯着。
就像，百度网盘是第一大网盘。
我有些时候想找Marvel的电影，在百度网盘上肯定没有——监管盯着呢，没法有。
但是，
阿里云盘、夸克网盘上，常常都有。
策略三：做苦活儿。
先发者家大业大、团队大，加人，管理成本更高。
后发者光脚不怕穿鞋的，加人管理成本远低于先发者。
比如，
大多数互联网公司一般不敢做线下。
为啥呢？
我做线上业务，1万人，一年能挣100亿。
这一做线下，一下子加1万人，一年只能挣1亿。
我加这么多人，管起来太费劲，还不如想想办法从100亿中多收1个亿上来，也有了。
这三个策略，背后都有一个共同的特点——
我们光看后发者小，领先者大。
但其实，很多时候“小”才是优势。
总有些事儿，是大了反而不利的，比如：销量更大、就没法承受毛利变化；监管成本增加；管理成本增加。
这几个策略，就是将“小”的优势发挥出来的策略。
2、
这三个策略，也是帮助拼多多崛起的关键策略。
价格战就不用说了。
拼多多一开始哪儿有实现真正低价的能力呢，早期只能靠补贴。
但是，
在使用价格战时，也要小心看好，补贴结束，到底能留下什么。
有些时候，补贴得来的用户，不补贴就又走了。
拼多多的补贴，帮他冲起了用户规模，之后靠规模，实现了真正的低价，用户才会被留住。
低下限。
在淘宝升级商品品质时，拼多多吃下了淘宝逐出的白牌商家。
更不用说，在裂变红包上，永远都离提现差的那1分钱。
这些事儿，拼多多做，可以。
淘宝、京东就不敢做。
因为有更多的眼睛盯着他们，他们敢做，分分钟有人闹事、索赔。
做更苦的活儿。
正常做互联网，肯定先做有消费能力、也会上网的人群。
好做呀！
容易获取、容易挣钱！
但是，
拼多多一直在去转化那些刚刚会上网的低线用户。
拼多多是不少用户的第一个网购平台。
让这些用户第一次学会了线上支付。
正常做平台，有商家、有消费者就好了。
平台生意多轻松。
拼多多却非要在果蔬领域，绕过供应商、尝试找到原产地。
同样是其他几个点上产品没想到、也没决心做起来的苦活儿。
这几个策略，
当拼多多开始做的时候，其他的大企业看到了，总是不敢跟进的。
总是慢半步的。
这半步，就成为了拼多多快速发展的窗口期。
等拼多多大了，他们再想跟进，拼多多已经从补贴低价、变成了真低价，跟进也来不及了。
3、
这三个策略，
也是适用于大多数行业，后发者挑战领先者的常见策略。
其实，对于后发者，
“小”就是最大的优势。
这也是我认为做战略、选择竞争策略时，需要做到的状态——
找到自己的特点（“大”、“小”都只是特点），
通过战略选择，使得特点成为优势。
其实，拼多多用的，恰恰是后发者挑战领先者的三个常见策略。
这三个策略，后发者一用就有效，领先者还常常没法跟进。
具体说来，是啥呢？
1、
策略一：价格战。
先发者销量大、后发者销量低。
那好，我后发者增加成本或者降价，就会吸引来用户。
这个时候，先发者就纠结了——我要不跟吧，用户直接让他抢走了。我要跟进吧，他一天卖1万件，每件亏20，就亏20万；我一天卖100万件，要亏2000万。
亏不起。
所以，在后发者发起的价格战面前，领先者一般不敢跟进。
QQ邮箱早期，靠着免费的大存储空间，打网易邮箱。
京东图书早期，在当当价格基础上再满200减100，都是同样策略。
策略二：低下限。
先发者监管盯得紧、品牌风险大，后发者没人盯着。
就像，百度网盘是第一大网盘。
我有些时候想找Marvel的电影，在百度网盘上肯定没有——监管盯着呢，没法有。
但是，
阿里云盘、夸克网盘上，常常都有。
策略三：做苦活儿。
先发者家大业大、团队大，加人，管理成本更高。
后发者光脚不怕穿鞋的，加人管理成本远低于先发者。
比如，
大多数互联网公司一般不敢做线下。
为啥呢？
我做线上业务，1万人，一年能挣100亿。
这一做线下，一下子加1万人，一年只能挣1亿。
我加这么多人，管起来太费劲，还不如想想办法从100亿中多收1个亿上来，也有了。
这三个策略，背后都有一个共同的特点——
我们光看后发者小，领先者大。
但其实，很多时候“小”才是优势。
总有些事儿，是大了反而不利的，比如：销量更大、就没法承受毛利变化；监管成本增加；管理成本增加。
这几个策略，就是将“小”的优势发挥出来的策略。
2、
这三个策略，也是帮助拼多多崛起的关键策略。
价格战就不用说了。
拼多多一开始哪儿有实现真正低价的能力呢，早期只能靠补贴。
但是，
在使用价格战时，也要小心看好，补贴结束，到底能留下什么。
有些时候，补贴得来的用户，不补贴就又走了。
拼多多的补贴，帮他冲起了用户规模，之后靠规模，实现了真正的低价，用户才会被留住。
低下限。
在淘宝升级商品品质时，拼多多吃下了淘宝逐出的白牌商家。
更不用说，在裂变红包上，永远都离提现差的那1分钱。
这些事儿，拼多多做，可以。
淘宝、京东就不敢做。
因为有更多的眼睛盯着他们，他们敢做，分分钟有人闹事、索赔。
做更苦的活儿。
正常做互联网，肯定先做有消费能力、也会上网的人群。
好做呀！
容易获取、容易挣钱！
但是，
拼多多一直在去转化那些刚刚会上网的低线用户。
拼多多是不少用户的第一个网购平台。
让这些用户第一次学会了线上支付。
正常做平台，有商家、有消费者就好了。
平台生意多轻松。
拼多多却非要在果蔬领域，绕过供应商、尝试找到原产地。
同样是其他几个点上产品没想到、也没决心做起来的苦活儿。
这几个策略，
当拼多多开始做的时候，其他的大企业看到了，总是不敢跟进的。
总是慢半步的。
这半步，就成为了拼多多快速发展的窗口期。
等拼多多大了，他们再想跟进，拼多多已经从补贴低价、变成了真低价，跟进也来不及了。
3、
这三个策略，
也是适用于大多数行业，后发者挑战领先者的常见策略。
其实，对于后发者，
“小”就是最大的优势。
这也是我认为做战略、选择竞争策略时，需要做到的状态——
找到自己的特点（“大”、“小”都只是特点），
通过战略选择，使得特点成为优势。
Instagram是怎样成为反网暴领头羊的？｜新闻实验室32 - 新闻实验室
王婆卖瓜一下：要理解Threads这款由Instagram推出的产品为何被期待、它的优势在哪里，我之前做的这期播客可以提供有益的背景信息参考⬇️
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