Кто стоит за созданием тестов Лаборатории "Гуманитарные Технологии"
Наши тесты разрабатываются под руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва.
Александр Георгиевич занимается психологией более 45 лет. Он прошёл путь от студента факультета психологии МГУ до профессора по кафедре психологии труда и инженерной психологии.
На данный момент Александр Георгиевич является Членом Экспертного Совета Российского Психологического Общества и экспертного совета конкурса "Лидеры России", а в 2014 году победил в Национальном психологическом конкурсе «Золотая Психея» в номинации «Личность года в российской психологии».
Научный руководитель Лаборатории написал свыше 200 научных и научно-популярных публикаций, в числе которых Российский Стандарт тестирования персонала и программно-методические продукты.
#htlab
Наши тесты разрабатываются под руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва.
Александр Георгиевич занимается психологией более 45 лет. Он прошёл путь от студента факультета психологии МГУ до профессора по кафедре психологии труда и инженерной психологии.
На данный момент Александр Георгиевич является Членом Экспертного Совета Российского Психологического Общества и экспертного совета конкурса "Лидеры России", а в 2014 году победил в Национальном психологическом конкурсе «Золотая Психея» в номинации «Личность года в российской психологии».
Научный руководитель Лаборатории написал свыше 200 научных и научно-популярных публикаций, в числе которых Российский Стандарт тестирования персонала и программно-методические продукты.
#htlab
Система мотивации: как повысить результативность персонала
В компаниях чаще всего две основные ветви, способствующие мотивации персонала. Это сравнимо с методами "Кнут" и "Пряник":
Пряник — это современные open spaces с безлимитным кофе и печеньем, комнаты отдыха, абонемент в спортзал и мероприятия для повышения квалификации.
Кнут — это поминутный контроль рабочего времени, система штрафов и премий.
Какой подход лучше? В случае с пряником, сотрудник делает работу ради собственного удовольствия, потому что созданы условия для раскрытия потенциала. При методе кнута сотрудник работает, чтобы получить что-то взамен или избежать неприятностей.
Оба рычага управления рассчитаны на короткий временной промежуток, для решения тактических задач. А теперь посмотрим на эти методы с точки зрения мотивации.
Кнут — это внешняя, материальная мотивация. За качественную работу человек получит премию, награду или продвинется по карьерной лестнице.
Пряник — внутренняя мотивация. Человек работает ради собственного удовольствия. Он видит смысл в своей работе и это побуждает его к действию.
Внутренняя мотивация сотрудников сложнее в исполнении, но результативнее в стратегическом плане. Для проявления внутренней мотивации нужно сначала поработать над внешней.
#вопросответ
В компаниях чаще всего две основные ветви, способствующие мотивации персонала. Это сравнимо с методами "Кнут" и "Пряник":
Пряник — это современные open spaces с безлимитным кофе и печеньем, комнаты отдыха, абонемент в спортзал и мероприятия для повышения квалификации.
Кнут — это поминутный контроль рабочего времени, система штрафов и премий.
Какой подход лучше? В случае с пряником, сотрудник делает работу ради собственного удовольствия, потому что созданы условия для раскрытия потенциала. При методе кнута сотрудник работает, чтобы получить что-то взамен или избежать неприятностей.
Оба рычага управления рассчитаны на короткий временной промежуток, для решения тактических задач. А теперь посмотрим на эти методы с точки зрения мотивации.
Кнут — это внешняя, материальная мотивация. За качественную работу человек получит премию, награду или продвинется по карьерной лестнице.
Пряник — внутренняя мотивация. Человек работает ради собственного удовольствия. Он видит смысл в своей работе и это побуждает его к действию.
Внутренняя мотивация сотрудников сложнее в исполнении, но результативнее в стратегическом плане. Для проявления внутренней мотивации нужно сначала поработать над внешней.
#вопросответ
Когда сотрудник приходит в коллектив, он интуитивно выбирает свою командную роль, например: роль мотиватора, исполнителя или генератора идей. Но если в команде уже есть люди с такими же ролями и функциями — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы, снижается общая результативность коллектива.
Теория Р. Белбина о командных ролях помогает решить эту проблему. Мы поговорили об этом с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab.
Анна рассказала:
🔹Что такое модель командных ролей;
🔹Какие роли существуют в коллективе;
🔹Как выявить командные роли у сотрудников;
🔹Как сформировать команду по модели Р. Белбина.
Подробнее в статье: https://clck.ru/VWqKA
#статья
Теория Р. Белбина о командных ролях помогает решить эту проблему. Мы поговорили об этом с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab.
Анна рассказала:
🔹Что такое модель командных ролей;
🔹Какие роли существуют в коллективе;
🔹Как выявить командные роли у сотрудников;
🔹Как сформировать команду по модели Р. Белбина.
Подробнее в статье: https://clck.ru/VWqKA
#статья
В бизнес-школе Дартмутского колледжа выделяют 4 принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте: они ставят высокую планку для команды; дают сотрудникам свободу в действиях; повышают уровень их ответственности; общаются с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию. Но как на практике вести себя руководителю, чтобы стать супербоссом?
Шаг 1. Выбираем стиль управления
Всего их три:
🔹Авторитарный — подразумевается полное доминирование руководства. Начальник берет на себя всю ответственность и не делегирует задачи. Сотрудники начинают бояться руководителя, зато он приобретает авторитет и работа всегда выполняется в срок.
🔹Либеральный (попустительский) — противоположный первому. Здесь начальник курирует подчиненных, ответственность за результат ложится на плечи сотрудников. Метод сулит руководителю потерю авторитета, им манипулирует коллектив. Однако перед сотрудниками открывается возможность самореализации и работы без прессинга.
🔹Демократический — в этом случае ответственность делится поровну между начальником и подчиненными, в коллективе присутствует взаимовыручка и понимание. Недостаток метода в том, что процесс работы замедляется и, как следствие, снижается личная эффективность каждого сотрудника.
Шаг 2. Находим баланс
Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчиненными.
Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы.
Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.
Задача руководителя — правильно распределить рабочие обязанности в коллективе и объективно оценить способности сотрудников. Для этого в конкретный момент времени используются разные стили управления: при правильном подходе возникает баланс в бизнесе.
Шаг 3. Определяем свои способности к руководству
Не всегда начальником должен быть тот, кто к этому склонен. В идеале потенциальный руководитель должен обладать управленческими компетенциями и иметь потребность их реализовать.
Чтобы заранее узнать, справится ли кандидат с руководящей должностью, проведите оценку сотрудника на управленческий потенциал.
Результат теста покажет, сможет ли респондент эффективно решать задачи и готов ли он к этому.
#вопросответ
Шаг 1. Выбираем стиль управления
Всего их три:
🔹Авторитарный — подразумевается полное доминирование руководства. Начальник берет на себя всю ответственность и не делегирует задачи. Сотрудники начинают бояться руководителя, зато он приобретает авторитет и работа всегда выполняется в срок.
🔹Либеральный (попустительский) — противоположный первому. Здесь начальник курирует подчиненных, ответственность за результат ложится на плечи сотрудников. Метод сулит руководителю потерю авторитета, им манипулирует коллектив. Однако перед сотрудниками открывается возможность самореализации и работы без прессинга.
🔹Демократический — в этом случае ответственность делится поровну между начальником и подчиненными, в коллективе присутствует взаимовыручка и понимание. Недостаток метода в том, что процесс работы замедляется и, как следствие, снижается личная эффективность каждого сотрудника.
Шаг 2. Находим баланс
Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчиненными.
Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы.
Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.
Задача руководителя — правильно распределить рабочие обязанности в коллективе и объективно оценить способности сотрудников. Для этого в конкретный момент времени используются разные стили управления: при правильном подходе возникает баланс в бизнесе.
Шаг 3. Определяем свои способности к руководству
Не всегда начальником должен быть тот, кто к этому склонен. В идеале потенциальный руководитель должен обладать управленческими компетенциями и иметь потребность их реализовать.
Чтобы заранее узнать, справится ли кандидат с руководящей должностью, проведите оценку сотрудника на управленческий потенциал.
Результат теста покажет, сможет ли респондент эффективно решать задачи и готов ли он к этому.
#вопросответ
Актуальные рекомендации по компетенциям, которые будут полезны практикам.
Существуют два метода разработки компетенций: традиционный — его суть в анализе профессиональной деятельности персонала — и выбор из готовых библиотек и перечней — метод заключается в том, что из избыточного набора составляют список, актуальный для данной компании.
Какой бы подход вы не выбрали, помните, что необходимо оценить эффективность действующих сотрудников. Это можно сделать с помощью KPI или с помощью рейтинга коллег.
Далее — определить критериальный выборки, сравнить их, проанализировать и обосновать.
Оценивать компетенции нужно комплексом методик, в которые стоит включить психологическую оценку. Росстандарт тестирования персонала говорит: «Для повышения качества принимаемых решений в особо ответственных ситуациях рекомендуется оценивать одни и те же компетенции и тестовыми, и не тестовыми методами. Это повышает валидность оценки в целом и снижает вероятность ошибок…»
Чтобы перевести результаты тестов на язык компетенций, используют следующие варианты:
🔹Бизнес-отчеты;
🔹КОНКОМ (приложение, которое переводит показатели тестов на язык других критериев оценки);
🔹Кастомизация — разработка теста специально для вашей компании;
🔹Тест-Ассессмент — это гибрид тестирования и интервью с обратной связью кандидату и отчетом для заказчика.
Эти решения мы используем в Лаборатории “Гуманитарные Технологии” сегодня.
Чтобы совмещать разные методы оценки, существуют два варианта.
— Параллельный. Все участники проходят оценочные процедуры, по каждому критерию рассчитывается интегральный балл.
— Последовательный. Ко второму этапу допускаются те кандидаты, которые прошли первый этап, процедуру оценки.
Впереди ещё больше интересных тем. Оставайтесь с нами
#вопросответ
Существуют два метода разработки компетенций: традиционный — его суть в анализе профессиональной деятельности персонала — и выбор из готовых библиотек и перечней — метод заключается в том, что из избыточного набора составляют список, актуальный для данной компании.
Какой бы подход вы не выбрали, помните, что необходимо оценить эффективность действующих сотрудников. Это можно сделать с помощью KPI или с помощью рейтинга коллег.
Далее — определить критериальный выборки, сравнить их, проанализировать и обосновать.
Оценивать компетенции нужно комплексом методик, в которые стоит включить психологическую оценку. Росстандарт тестирования персонала говорит: «Для повышения качества принимаемых решений в особо ответственных ситуациях рекомендуется оценивать одни и те же компетенции и тестовыми, и не тестовыми методами. Это повышает валидность оценки в целом и снижает вероятность ошибок…»
Чтобы перевести результаты тестов на язык компетенций, используют следующие варианты:
🔹Бизнес-отчеты;
🔹КОНКОМ (приложение, которое переводит показатели тестов на язык других критериев оценки);
🔹Кастомизация — разработка теста специально для вашей компании;
🔹Тест-Ассессмент — это гибрид тестирования и интервью с обратной связью кандидату и отчетом для заказчика.
Эти решения мы используем в Лаборатории “Гуманитарные Технологии” сегодня.
Чтобы совмещать разные методы оценки, существуют два варианта.
— Параллельный. Все участники проходят оценочные процедуры, по каждому критерию рассчитывается интегральный балл.
— Последовательный. Ко второму этапу допускаются те кандидаты, которые прошли первый этап, процедуру оценки.
Впереди ещё больше интересных тем. Оставайтесь с нами
#вопросответ
Как тесты на внимание помогают спрогнозировать внимательность сотрудника
Бывает, что кандидат успешно проходит первичный отбор и собеседование, а на деле оказывается, что в работе он проявляет невнимательность и часто ошибается. С помощью теста на внимательность можно заранее узнать о способностях кандидата и сократить количество собеседований.
Тест на внимание — это метод оценки способности человека сосредоточенно работать с текстовой, визуальной и числовой информацией. Если кандидат пройдет такой тест, можно заранее спрогнозировать уровень внимательности.
Методика подойдет компаниям, в работе которых важна внимательность: документы, эксель-таблицы или кассы.
Как определить, что тест «качественный»? Росстандарт выделяет 4 основных признака, при наличии которых тесту можно доверять:
Надёжность — когда результаты теста не меняются при повторном тестировании даже спустя год;
Валидность — #тест измеряет только тот параметр, для которого он предназначен;
Репрезентативность — когда результаты конкретного человека сравниваются с конкретной выборкой;
Достоверность — когда тест нельзя перехитрить.
Это показатели качества теста и их можно найти в психометрическом паспорте любой методики.
Резюмируя: если в вашей работе важны точность и аккуратность, тест на оценку внимания ускорит процесс качественного отбора.
Бывает, что кандидат успешно проходит первичный отбор и собеседование, а на деле оказывается, что в работе он проявляет невнимательность и часто ошибается. С помощью теста на внимательность можно заранее узнать о способностях кандидата и сократить количество собеседований.
Тест на внимание — это метод оценки способности человека сосредоточенно работать с текстовой, визуальной и числовой информацией. Если кандидат пройдет такой тест, можно заранее спрогнозировать уровень внимательности.
Методика подойдет компаниям, в работе которых важна внимательность: документы, эксель-таблицы или кассы.
Как определить, что тест «качественный»? Росстандарт выделяет 4 основных признака, при наличии которых тесту можно доверять:
Надёжность — когда результаты теста не меняются при повторном тестировании даже спустя год;
Валидность — #тест измеряет только тот параметр, для которого он предназначен;
Репрезентативность — когда результаты конкретного человека сравниваются с конкретной выборкой;
Достоверность — когда тест нельзя перехитрить.
Это показатели качества теста и их можно найти в психометрическом паспорте любой методики.
Резюмируя: если в вашей работе важны точность и аккуратность, тест на оценку внимания ускорит процесс качественного отбора.
#тест Бизнес-Профиль — это флагманская методика HT Lab для комплексной оценки специалистов и управленцев линейного и среднего уровня, и выявления HiPo.
Методика оценивает человека по трём направлениям: мотивация, интеллект, личность. Это значит, что по результатам теста у работодателя сложится полная картина о сотруднике и о его:
1. Мотивации — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
2. Интеллекте— что человек может, какими способностями обладает;
3. Личности — особенности характера и личности человека;
4. Потенциале к разной деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
5. Прогнозе командных ролей и предпочитаемых стилях управления;
6. Управленческом потенциале — потенциал к лидерству, общий уровень готовности человека к руководству;
7. Идеальном заместителе — в зависимости от личностных особенностей респондента формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» респондента недостающими чертами характера.
После тестирования отчёты по результатам формируются автоматически, в пяти вариантах: бизнес-отчёт, отчёт управленческого потенциала, отчёт по компетенциям, отчёты для специалиста и респондента.
Подробнее о тесте можно узнать по ссылке: https://clck.ru/ViTE3
Методика оценивает человека по трём направлениям: мотивация, интеллект, личность. Это значит, что по результатам теста у работодателя сложится полная картина о сотруднике и о его:
1. Мотивации — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
2. Интеллекте— что человек может, какими способностями обладает;
3. Личности — особенности характера и личности человека;
4. Потенциале к разной деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
5. Прогнозе командных ролей и предпочитаемых стилях управления;
6. Управленческом потенциале — потенциал к лидерству, общий уровень готовности человека к руководству;
7. Идеальном заместителе — в зависимости от личностных особенностей респондента формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» респондента недостающими чертами характера.
После тестирования отчёты по результатам формируются автоматически, в пяти вариантах: бизнес-отчёт, отчёт управленческого потенциала, отчёт по компетенциям, отчёты для специалиста и респондента.
Подробнее о тесте можно узнать по ссылке: https://clck.ru/ViTE3
HR-бренд — это сложившийся образ компании для сотрудников и соискателей. Сильный бренд обеспечивает конкурентоспособность работодателя на рынке труда, привлекает талантливых кандидатов и заботится о текущих сотрудниках, поддерживая их мотивацию и комфортные условия работы.
И наоборот: если у бренда работодателя негативная репутация — текучесть персонала станет обычным делом, а срок закрытия позиции может растянуться на месяцы.
Вместе с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab, мы обсудили:
🔹Зачем развивать HR-бренд;
🔹Как определить текущее состояние бренда работодателя;
🔹Как проанализировать внутренний и внешний бренд;
🔹Что важно учесть для развития сильного HR-бренда.
Подробнее читайте в статье: https://clck.ru/VpJMZ
#статья
И наоборот: если у бренда работодателя негативная репутация — текучесть персонала станет обычным делом, а срок закрытия позиции может растянуться на месяцы.
Вместе с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab, мы обсудили:
🔹Зачем развивать HR-бренд;
🔹Как определить текущее состояние бренда работодателя;
🔹Как проанализировать внутренний и внешний бренд;
🔹Что важно учесть для развития сильного HR-бренда.
Подробнее читайте в статье: https://clck.ru/VpJMZ
#статья
Суть слепого рекрутинга в том, что кандидата выбирают только на основе профессиональных компетенций, без данных о его: поле, возрасте и национальности.
Например, российское агентство Futurist выбрало метод слепого найма, как основной инструмент подбора сотрудников. Анастасия Баженова, основатель FUTURIST Branding Agency, на вебинаре HURMA: «Ветер HR-перемен – система слепого найма» поделилась результатами внедрения слепого рекрутинга. #вебинар доступен по ссылке: https://clck.ru/ViT2q
Futurist трактовали слепой рекрутинг как абсолютно чистый и непредвзятый выбор качественного результата. Метод отбора там следующий: кандидат заполняет короткую анкету с тестовым заданием и ожиданиями по зарплате. Руководитель принимает решение о приглашении кандидата на собеседование только по результатам выполненного тестового задания.
В целом, к идее слепого рекрутинга сложно привыкнуть, но у него есть главное преимущество — отсутствие дискриминации по половому, возрастному или национальному признакам. Это позволяет уйти от предвзятости и нанимать ценных специалистов, компетенции которых способны принести пользу и прибыль компании.
Например, российское агентство Futurist выбрало метод слепого найма, как основной инструмент подбора сотрудников. Анастасия Баженова, основатель FUTURIST Branding Agency, на вебинаре HURMA: «Ветер HR-перемен – система слепого найма» поделилась результатами внедрения слепого рекрутинга. #вебинар доступен по ссылке: https://clck.ru/ViT2q
Futurist трактовали слепой рекрутинг как абсолютно чистый и непредвзятый выбор качественного результата. Метод отбора там следующий: кандидат заполняет короткую анкету с тестовым заданием и ожиданиями по зарплате. Руководитель принимает решение о приглашении кандидата на собеседование только по результатам выполненного тестового задания.
В целом, к идее слепого рекрутинга сложно привыкнуть, но у него есть главное преимущество — отсутствие дискриминации по половому, возрастному или национальному признакам. Это позволяет уйти от предвзятости и нанимать ценных специалистов, компетенции которых способны принести пользу и прибыль компании.
Чтобы HR-специалисту быстрее и удобнее найти компетентного специалиста, применяются инструменты оценки персонала. Сегодня расскажем о трех эффективных методах, которые помогают HR отбирать талантливых людей и сократить ресурсы на их поиск.
Тестирование — это программа, которая диагностирует человека по трём основным направлениям: мотивация, интеллект и личность.
Чтобы результаты теста были достоверными, используются разные приёмы: расширенный банк заданий и их рандомизация, ипсативный формат заданий (вынужденный выбор), ограничения по времени на тестирование и использование прокторинга, — системы, которая отслеживает нарушения человека в процессе тестирования. Результат выдаётся сразу после прохождения тестирования.
Тесты помогают компаниям строить HR-бренд и поддерживать репутацию. Если перед тестированием сотруднику или кандидату подробно рассказать о целях оценки, — у человека будет понимание, что работодатель заботится о том, чтобы решение о найме или новом назначении было максимально объективным.
Центр оценки или Ассессмент-центр — это моделирование рабочих ситуаций и наблюдение за поведением сотрудников в режиме реального времени. Ассессмент может включать в себя: интервью, групповые упражнения, деловые игры — зависит от программы.
Все наблюдения подробно фиксируются экспертами, затем поведение сотрудника классифицируется, относится к определённой компетенции и оценивается по баллам. Как правило, группа экспертов совместно обсуждают результаты оценки. Такой подход помогает снизить субъективное мнение отдельного эксперта и повысить качество итогового отчёта.
Тест-Ассессмент — это гибрид двух методик: тестирование и интервью с экспертом. Комплексная оценка работает эффективнее, поэтому интервью тесно связано с тестированием. Когда у эксперта сработает человеческий фактор — результаты компьютерного тестирования уравновесят оценку.
Тест-Ассессмент проводится по одним и тем же компетенциям: тест оценивает потенциал к развитию компетенции, а эксперт — степень проявления компетенции в поведении сотрудника. Это удобно, можно сразу понять, в развитие каких качеств стоит инвестировать, а для каких вложение средств не принесёт выдающихся результатов.
#вопросответ
Тестирование — это программа, которая диагностирует человека по трём основным направлениям: мотивация, интеллект и личность.
Чтобы результаты теста были достоверными, используются разные приёмы: расширенный банк заданий и их рандомизация, ипсативный формат заданий (вынужденный выбор), ограничения по времени на тестирование и использование прокторинга, — системы, которая отслеживает нарушения человека в процессе тестирования. Результат выдаётся сразу после прохождения тестирования.
Тесты помогают компаниям строить HR-бренд и поддерживать репутацию. Если перед тестированием сотруднику или кандидату подробно рассказать о целях оценки, — у человека будет понимание, что работодатель заботится о том, чтобы решение о найме или новом назначении было максимально объективным.
Центр оценки или Ассессмент-центр — это моделирование рабочих ситуаций и наблюдение за поведением сотрудников в режиме реального времени. Ассессмент может включать в себя: интервью, групповые упражнения, деловые игры — зависит от программы.
Все наблюдения подробно фиксируются экспертами, затем поведение сотрудника классифицируется, относится к определённой компетенции и оценивается по баллам. Как правило, группа экспертов совместно обсуждают результаты оценки. Такой подход помогает снизить субъективное мнение отдельного эксперта и повысить качество итогового отчёта.
Тест-Ассессмент — это гибрид двух методик: тестирование и интервью с экспертом. Комплексная оценка работает эффективнее, поэтому интервью тесно связано с тестированием. Когда у эксперта сработает человеческий фактор — результаты компьютерного тестирования уравновесят оценку.
Тест-Ассессмент проводится по одним и тем же компетенциям: тест оценивает потенциал к развитию компетенции, а эксперт — степень проявления компетенции в поведении сотрудника. Это удобно, можно сразу понять, в развитие каких качеств стоит инвестировать, а для каких вложение средств не принесёт выдающихся результатов.
#вопросответ
В компаниях, как правило, нет затратных подразделений, все функции всегда работают на увеличение прибыли. Но специалисты по управлению персоналом часто воспринимаются бизнесом, как вспомогательная и затратная функция, имеющая мало отношения к рентабельности и доходам. Давайте развенчивать этот миф.
Виталий Алтухов, эксперт отдела исследований и разработок HT Lab, в статье рассказал, как посчитать окупаемость затрат в оценку персонала и какие существуют принципы расчета эффективности инструментов оценки.
#статья подкреплена готовыми формулами и примерами расчетов: https://clck.ru/Vrjdp
Виталий Алтухов, эксперт отдела исследований и разработок HT Lab, в статье рассказал, как посчитать окупаемость затрат в оценку персонала и какие существуют принципы расчета эффективности инструментов оценки.
#статья подкреплена готовыми формулами и примерами расчетов: https://clck.ru/Vrjdp