Со временем каждому сотруднику в компании захочется перемен: перейти на новую должность, прокачать знания и навыки по специальности, стать руководителем команды или перейти в другой отдел и попробовать себя в новой роли. Трудность в том, что не всегда понятно, как реализовать эти желания и с чего начать.
Определиться с целями и программой карьерного роста помогает индивидуальный план развития. Мы поговорили об этом с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab.
Анна рассказала:
🔹 Зачем нужен индивидуальный план развития;
🔹Как правильно составить ИПР;
🔹Зачем давать обратную связь сотруднику после выполнения ИПР;
🔹Какой формат плана выбрать, чтобы с ним было удобно работать.
Подробнее в статье: https://clck.ru/VFFwJ
#статья
Определиться с целями и программой карьерного роста помогает индивидуальный план развития. Мы поговорили об этом с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab.
Анна рассказала:
🔹 Зачем нужен индивидуальный план развития;
🔹Как правильно составить ИПР;
🔹Зачем давать обратную связь сотруднику после выполнения ИПР;
🔹Какой формат плана выбрать, чтобы с ним было удобно работать.
Подробнее в статье: https://clck.ru/VFFwJ
#статья
Мы — Лаборатория "Гуманитарные Технологии" или HT Lab, российский провайдер и разработчик тестов оценки персонала.
Разрабатываем методики оценки на научной базе МГУ в течение 30 лет.
Чем мы полезны:
• Создаем и поставляем психологические тесты оценки персонала
• Разрабатываем и кастомизируем тесты под конкретные задачи и сферу бизнеса
• Проводим аудит тестовых методик на качество, даём рекомендации по корректировке
• Обучаем самостоятельной разработке тестов
Что предлагаем:
• Тест-Ассессмент. Это гибридная технология в оценке: тестирование + интервью с экспертом.
Психологические тесты:
• Мотивация, интеллект, личность
• Командные роли и компетенции
• Управленческий потенциал
• Потенциал к продажам
• Удовлетворенность сотрудников и факторы демотивации
• Безопасное поведение
Качество и измерительную способность наших инструментов подтверждаем регулярной проверкой их психометрических свойств. Каждый тест Лаборатории прошел полный цикл разработки и апробации на российских выборках.
Наши клиенты — компании малого, среднего бизнеса и крупнейшие работодатели России.
Напишите нам. Мы подберем решение для вашей задачи.
#htlab
Разрабатываем методики оценки на научной базе МГУ в течение 30 лет.
Чем мы полезны:
• Создаем и поставляем психологические тесты оценки персонала
• Разрабатываем и кастомизируем тесты под конкретные задачи и сферу бизнеса
• Проводим аудит тестовых методик на качество, даём рекомендации по корректировке
• Обучаем самостоятельной разработке тестов
Что предлагаем:
• Тест-Ассессмент. Это гибридная технология в оценке: тестирование + интервью с экспертом.
Психологические тесты:
• Мотивация, интеллект, личность
• Командные роли и компетенции
• Управленческий потенциал
• Потенциал к продажам
• Удовлетворенность сотрудников и факторы демотивации
• Безопасное поведение
Качество и измерительную способность наших инструментов подтверждаем регулярной проверкой их психометрических свойств. Каждый тест Лаборатории прошел полный цикл разработки и апробации на российских выборках.
Наши клиенты — компании малого, среднего бизнеса и крупнейшие работодатели России.
Напишите нам. Мы подберем решение для вашей задачи.
#htlab
Как понять, что человек честно проходит онлайн-тестирование
Прокторинг - это автоматизированная процедура наблюдения и контроля за дистанционным испытанием.
Как? Система собирает данные с записывающих устройств, анализирует процесс тестирования, подтверждает личность, фиксирует возможные нарушения, и в конце предоставляет организатору тестирования видеозапись процесса и оценку достоверности полученных результатов.
Зачем? Чтобы пресечь распространенные нарушения: подмену респондента, списывание, подсказки или копирование материалов теста.
Стремление респондентов показать лучший результат и получить работу становится основанием для списывания - тестирование получается недостоверным. HR может наблюдать за респондентами очно, но это работает лишь в индивидуальной оценке.
С внедрением дистанционных оценочных процедур появилось технологичное решение проблемы: система прокторинга стала удобным HR-решением для оценки знаний и интеллекта кандидатов.
#maintest
Прокторинг - это автоматизированная процедура наблюдения и контроля за дистанционным испытанием.
Как? Система собирает данные с записывающих устройств, анализирует процесс тестирования, подтверждает личность, фиксирует возможные нарушения, и в конце предоставляет организатору тестирования видеозапись процесса и оценку достоверности полученных результатов.
Зачем? Чтобы пресечь распространенные нарушения: подмену респондента, списывание, подсказки или копирование материалов теста.
Стремление респондентов показать лучший результат и получить работу становится основанием для списывания - тестирование получается недостоверным. HR может наблюдать за респондентами очно, но это работает лишь в индивидуальной оценке.
С внедрением дистанционных оценочных процедур появилось технологичное решение проблемы: система прокторинга стала удобным HR-решением для оценки знаний и интеллекта кандидатов.
#maintest
Что думает Яндекс о рынке труда будущего
Комитет гражданских инициатив и Общероссийский гражданский форум совместно с Яндексом организовали встречу в рамках цикла "Образ будущего", посвященную проблематике рынка занятости. В посте — ключевые моменты этой встречи.
Андрей Себрант, директор по маркетингу сервисов компании «Яндекс», считает, что эксперты часто недооценивают скорость происходящих изменений. С течением времени люди быстрее адаптируются к новым технологиям: так, для проникновения электричества в жизнь четверти населения США понадобилось 46 лет (с 1867 г), а социальным сетям – всего 5 (с 2007).
Елена Бунина, HR-директор Яндекса, уверена: в ближайшее время будет развиваться потребность в IT-профессиях. Навыки программирования становятся обязательными, мир — цифровым и технологичным, а жизнь гуманитариев — сложнее. Однако возможны изменения: "Когда технологии научатся себя воспроизводить, будут востребованы только самые высококвалифицированные специалисты и пользователи этих технологий. Постепенно технари могут стать невостребованными, а потребность в гуманитариях начнет возрастать".
По мнению Елены, деятельность будущего будет направлена на поддержку взаимодействия людей между собой, а также людей и приборов. "Будут востребованы психологи, преподаватели-тьюторы, медсестры и другие профессии, которые люди не захотят заменить роботами".
Ссылка на запись трансляции: https://www.youtube.com/watch?v=kKIDPyLXyo8&feature=emb_title
Комитет гражданских инициатив и Общероссийский гражданский форум совместно с Яндексом организовали встречу в рамках цикла "Образ будущего", посвященную проблематике рынка занятости. В посте — ключевые моменты этой встречи.
Андрей Себрант, директор по маркетингу сервисов компании «Яндекс», считает, что эксперты часто недооценивают скорость происходящих изменений. С течением времени люди быстрее адаптируются к новым технологиям: так, для проникновения электричества в жизнь четверти населения США понадобилось 46 лет (с 1867 г), а социальным сетям – всего 5 (с 2007).
Елена Бунина, HR-директор Яндекса, уверена: в ближайшее время будет развиваться потребность в IT-профессиях. Навыки программирования становятся обязательными, мир — цифровым и технологичным, а жизнь гуманитариев — сложнее. Однако возможны изменения: "Когда технологии научатся себя воспроизводить, будут востребованы только самые высококвалифицированные специалисты и пользователи этих технологий. Постепенно технари могут стать невостребованными, а потребность в гуманитариях начнет возрастать".
По мнению Елены, деятельность будущего будет направлена на поддержку взаимодействия людей между собой, а также людей и приборов. "Будут востребованы психологи, преподаватели-тьюторы, медсестры и другие профессии, которые люди не захотят заменить роботами".
Ссылка на запись трансляции: https://www.youtube.com/watch?v=kKIDPyLXyo8&feature=emb_title
В конце апреля, на всероссийской неделе охраны труда, HT Lab совместно с ОАО "РЖД" выступили с темой: "Оценка рисков небезопасного поведения сотрудников. Практика применения и внедрения"
Ссылка на запись #вебинар: https://www.youtube.com/watch?v=Z7Mod0CmdTc
На встрече обсудили:
✔ Практику внедрения и особенности применения оценочных инструментов в ОАО «РЖД»
✔ Разработку эталонных профилей должностей для отбора персонала
✔ Универсальную модель небезопасного поведения: как выявить «красную» зону и выстроить оптимальные коммуникации, с учетом особенностей данной группы сотрудников.
Спикеры:
Александр Горбачёв, управляющий бизнес-партнёр и генеральный директор HT Lab
Елена Воскресенская, директор по развитию бизнеса HT Lab
Татьяна Фадеева, ведущий психолог Горьковской дирекции управления движением ОАО "РЖД"
Ссылка на запись #вебинар: https://www.youtube.com/watch?v=Z7Mod0CmdTc
На встрече обсудили:
✔ Практику внедрения и особенности применения оценочных инструментов в ОАО «РЖД»
✔ Разработку эталонных профилей должностей для отбора персонала
✔ Универсальную модель небезопасного поведения: как выявить «красную» зону и выстроить оптимальные коммуникации, с учетом особенностей данной группы сотрудников.
Спикеры:
Александр Горбачёв, управляющий бизнес-партнёр и генеральный директор HT Lab
Елена Воскресенская, директор по развитию бизнеса HT Lab
Татьяна Фадеева, ведущий психолог Горьковской дирекции управления движением ОАО "РЖД"
Кто стоит за созданием тестов Лаборатории "Гуманитарные Технологии"
Наши тесты разрабатываются под руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва.
Александр Георгиевич занимается психологией более 45 лет. Он прошёл путь от студента факультета психологии МГУ до профессора по кафедре психологии труда и инженерной психологии.
На данный момент Александр Георгиевич является Членом Экспертного Совета Российского Психологического Общества и экспертного совета конкурса "Лидеры России", а в 2014 году победил в Национальном психологическом конкурсе «Золотая Психея» в номинации «Личность года в российской психологии».
Научный руководитель Лаборатории написал свыше 200 научных и научно-популярных публикаций, в числе которых Российский Стандарт тестирования персонала и программно-методические продукты.
#htlab
Наши тесты разрабатываются под руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва.
Александр Георгиевич занимается психологией более 45 лет. Он прошёл путь от студента факультета психологии МГУ до профессора по кафедре психологии труда и инженерной психологии.
На данный момент Александр Георгиевич является Членом Экспертного Совета Российского Психологического Общества и экспертного совета конкурса "Лидеры России", а в 2014 году победил в Национальном психологическом конкурсе «Золотая Психея» в номинации «Личность года в российской психологии».
Научный руководитель Лаборатории написал свыше 200 научных и научно-популярных публикаций, в числе которых Российский Стандарт тестирования персонала и программно-методические продукты.
#htlab
Система мотивации: как повысить результативность персонала
В компаниях чаще всего две основные ветви, способствующие мотивации персонала. Это сравнимо с методами "Кнут" и "Пряник":
Пряник — это современные open spaces с безлимитным кофе и печеньем, комнаты отдыха, абонемент в спортзал и мероприятия для повышения квалификации.
Кнут — это поминутный контроль рабочего времени, система штрафов и премий.
Какой подход лучше? В случае с пряником, сотрудник делает работу ради собственного удовольствия, потому что созданы условия для раскрытия потенциала. При методе кнута сотрудник работает, чтобы получить что-то взамен или избежать неприятностей.
Оба рычага управления рассчитаны на короткий временной промежуток, для решения тактических задач. А теперь посмотрим на эти методы с точки зрения мотивации.
Кнут — это внешняя, материальная мотивация. За качественную работу человек получит премию, награду или продвинется по карьерной лестнице.
Пряник — внутренняя мотивация. Человек работает ради собственного удовольствия. Он видит смысл в своей работе и это побуждает его к действию.
Внутренняя мотивация сотрудников сложнее в исполнении, но результативнее в стратегическом плане. Для проявления внутренней мотивации нужно сначала поработать над внешней.
#вопросответ
В компаниях чаще всего две основные ветви, способствующие мотивации персонала. Это сравнимо с методами "Кнут" и "Пряник":
Пряник — это современные open spaces с безлимитным кофе и печеньем, комнаты отдыха, абонемент в спортзал и мероприятия для повышения квалификации.
Кнут — это поминутный контроль рабочего времени, система штрафов и премий.
Какой подход лучше? В случае с пряником, сотрудник делает работу ради собственного удовольствия, потому что созданы условия для раскрытия потенциала. При методе кнута сотрудник работает, чтобы получить что-то взамен или избежать неприятностей.
Оба рычага управления рассчитаны на короткий временной промежуток, для решения тактических задач. А теперь посмотрим на эти методы с точки зрения мотивации.
Кнут — это внешняя, материальная мотивация. За качественную работу человек получит премию, награду или продвинется по карьерной лестнице.
Пряник — внутренняя мотивация. Человек работает ради собственного удовольствия. Он видит смысл в своей работе и это побуждает его к действию.
Внутренняя мотивация сотрудников сложнее в исполнении, но результативнее в стратегическом плане. Для проявления внутренней мотивации нужно сначала поработать над внешней.
#вопросответ
Когда сотрудник приходит в коллектив, он интуитивно выбирает свою командную роль, например: роль мотиватора, исполнителя или генератора идей. Но если в команде уже есть люди с такими же ролями и функциями — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы, снижается общая результативность коллектива.
Теория Р. Белбина о командных ролях помогает решить эту проблему. Мы поговорили об этом с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab.
Анна рассказала:
🔹Что такое модель командных ролей;
🔹Какие роли существуют в коллективе;
🔹Как выявить командные роли у сотрудников;
🔹Как сформировать команду по модели Р. Белбина.
Подробнее в статье: https://clck.ru/VWqKA
#статья
Теория Р. Белбина о командных ролях помогает решить эту проблему. Мы поговорили об этом с Анной Михмель, специалистом по оценке и обучению HT Lab.
Анна рассказала:
🔹Что такое модель командных ролей;
🔹Какие роли существуют в коллективе;
🔹Как выявить командные роли у сотрудников;
🔹Как сформировать команду по модели Р. Белбина.
Подробнее в статье: https://clck.ru/VWqKA
#статья
В бизнес-школе Дартмутского колледжа выделяют 4 принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте: они ставят высокую планку для команды; дают сотрудникам свободу в действиях; повышают уровень их ответственности; общаются с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию. Но как на практике вести себя руководителю, чтобы стать супербоссом?
Шаг 1. Выбираем стиль управления
Всего их три:
🔹Авторитарный — подразумевается полное доминирование руководства. Начальник берет на себя всю ответственность и не делегирует задачи. Сотрудники начинают бояться руководителя, зато он приобретает авторитет и работа всегда выполняется в срок.
🔹Либеральный (попустительский) — противоположный первому. Здесь начальник курирует подчиненных, ответственность за результат ложится на плечи сотрудников. Метод сулит руководителю потерю авторитета, им манипулирует коллектив. Однако перед сотрудниками открывается возможность самореализации и работы без прессинга.
🔹Демократический — в этом случае ответственность делится поровну между начальником и подчиненными, в коллективе присутствует взаимовыручка и понимание. Недостаток метода в том, что процесс работы замедляется и, как следствие, снижается личная эффективность каждого сотрудника.
Шаг 2. Находим баланс
Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчиненными.
Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы.
Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.
Задача руководителя — правильно распределить рабочие обязанности в коллективе и объективно оценить способности сотрудников. Для этого в конкретный момент времени используются разные стили управления: при правильном подходе возникает баланс в бизнесе.
Шаг 3. Определяем свои способности к руководству
Не всегда начальником должен быть тот, кто к этому склонен. В идеале потенциальный руководитель должен обладать управленческими компетенциями и иметь потребность их реализовать.
Чтобы заранее узнать, справится ли кандидат с руководящей должностью, проведите оценку сотрудника на управленческий потенциал.
Результат теста покажет, сможет ли респондент эффективно решать задачи и готов ли он к этому.
#вопросответ
Шаг 1. Выбираем стиль управления
Всего их три:
🔹Авторитарный — подразумевается полное доминирование руководства. Начальник берет на себя всю ответственность и не делегирует задачи. Сотрудники начинают бояться руководителя, зато он приобретает авторитет и работа всегда выполняется в срок.
🔹Либеральный (попустительский) — противоположный первому. Здесь начальник курирует подчиненных, ответственность за результат ложится на плечи сотрудников. Метод сулит руководителю потерю авторитета, им манипулирует коллектив. Однако перед сотрудниками открывается возможность самореализации и работы без прессинга.
🔹Демократический — в этом случае ответственность делится поровну между начальником и подчиненными, в коллективе присутствует взаимовыручка и понимание. Недостаток метода в том, что процесс работы замедляется и, как следствие, снижается личная эффективность каждого сотрудника.
Шаг 2. Находим баланс
Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчиненными.
Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы.
Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.
Задача руководителя — правильно распределить рабочие обязанности в коллективе и объективно оценить способности сотрудников. Для этого в конкретный момент времени используются разные стили управления: при правильном подходе возникает баланс в бизнесе.
Шаг 3. Определяем свои способности к руководству
Не всегда начальником должен быть тот, кто к этому склонен. В идеале потенциальный руководитель должен обладать управленческими компетенциями и иметь потребность их реализовать.
Чтобы заранее узнать, справится ли кандидат с руководящей должностью, проведите оценку сотрудника на управленческий потенциал.
Результат теста покажет, сможет ли респондент эффективно решать задачи и готов ли он к этому.
#вопросответ