Когда HRD или даже HRBP берется за гуж и врубает трансформацию, бывает сложно выйти на верную дорогу. Cложно представить или пояснить результаты генеральному менеджеру или собственникам. Cложно по-настоящему стать стратегическим партнером. Ты можешь остаться всего лишь тем петухом, кто хвалит кукушку за то, что хвалит петуха. Ходить по форумам и восхищаться фишками друг друга, но признания от менеджеров бизнеса будет мягко говоря как-то не хватать…

Траснформация HR, где бенефиты, Зин? Где те бенефиты, которые реально ощутит управленец или собственник?

Иногда бывает так, что HR начинает автоматизировать процессы, включать технологии. Для того, чтобы через электронные сервисы заявлять о командировках, отпусках, запрашивать документы. Начинает вращаться вокруг этой темы: замена ног, беготни сотрудников по этажам технологиями. Высвобождение времени позволит нам….!!! Ух! Заниматься стратегическими вопросами. Круто, да?!

Но какие страт вопросы? Или… всего лишь будем заниматься самолюбованием? Ах какой я хороший, и сотрудники у нас продвинутые, все такие диджитал, и моя карьера удалась?
Не поймите неправильно, автоматизация рутины, замена некоторых человеческих операций электронными сервисами, ботами, RPA (роботизированные процессы), — это очень даже похвально и стоит того. Продуктивность, или производительность труда, действительно повышается. Возникает экономия рабочего времени, которую дальше можно транслировать в зарплаты, в количество занятых сотрудников и так далее. Я тоже про это рассказываю, как это делать полезно и как мы это делаем для наших клиентов.
Мы убираем барьеры, рутину, чтобы позволить себе быть стратегическими. Мы даже где-то заменяем людей роботами и ботами, но мы все равно не машинисты, мы лишь сцепляем вагоны и смазываем подшипники колес.

Но если вы хотите стратегически воздействовать на бизнес, быть признанным его участником, Партнером, технологическую трансформацию HR нужно видеть не столько в продуктивности.
Не хватает чего-то для полного осознания HR как ключевого, стратегического механизма, понимаете?
Всегда как-то где-то в глубине души генеральных и собственников будет ходить-бродить ощущение того, что HRы — это укротители, ресурсодобыватели, успокаиватели, убалтыватели, затратооптимизаторы, не более. Но не стратегические лидеры.

Но как ими стать?
Самое важное в том, чтобы определить эти самые факторы влияния на бизнес. Какие такие решения в области персонала явно могут влиять на результаты бизнеса? Потратьте время, разберитесь.
Зачем вам что-то делать, что-то внедрять, изменять или автоматизировать, если вы не понимаете влияния на бизнес-результаты? Это как в продакт менеджменте: зачем вам эта функция, если количество покупателей или доходов от продукта от этого не увеличится?

Возможно, на этапе осознания этого вам понадобится хороший анализ данных. Изучив причины и следствия, порою просто сравнив, вы разберетесь и увидите, что на самом деле очень много точек воздействия, или, как говорят, драйверов роста.

Например, в одной компании был произведен региональный анализ занятости персонала в сравнении с финансовыми результатами. Этот анализ показал, что в одном регионе соотношение финансовых результатов и утилизации (объема работ) на 15% выше остальных регионов. Какое было принято решение? Было организовано внутреннее "обучение" или "коучинг": лидеры продвинутого региона включились в улучшение процессов в других регионах. Вот это понятный измеримый стратегический эффект от деятельности HRBP.

Уж не знаю всех тонкостей недавних премудростей с грузчиками в северном аэропорту, но правильный и своевременный анализ, вероятно, мог бы помочь предотвратить и те случаи. Разный анализ: число кандидатов, загрузка персонала, бенчмаркинг, тп, — тут надо знать специфику бизнеса.

Есть примеры и других организаций, где HR выступал ключевым стратегическим лидером, когда на базе анализа данных принимал решения о тотальном переобуче, а не о сокращении и поиске новых. В анализ включалось многое: уровни компетенций, изменений в технологиях бизнеса, спроса/предложения на рынке труда и тп.

Просматривал былое и… не смог удержаться от вольного сравнения того, как мы продвигали технологии HR тогда и как это делает SAP сегодня. Мне как alumni SAP, пожалуй, сойдет с рук 🙂
Вот, к примеру, 2006ой. mySAP ERP Summit. И 2019ый. "Данные есть!" с Аллой Михеевой.
Тогда мы размышляли на фоне увлеченных думающих мужчин (см. картинки) о стратегической роли HR. Правильные сотрудники с правильными компетенциями творят правильные дела. Анализ данных о персонале позволяет HRу предпринимать действия для улучшения результатов. И так далее.
 
Ну и вот вам год 2019ый… Никак не пойму, то ли мне внимательно разглядывать бесконечные ноги телеведущей, то ли внимать умным ответам HRD SAP. То ли сопоставлять сразу все вместе: слушающие пылесосы и разговоры сотрудников с чайниками, 86% счастья через замеры удовлетворенности, электронные сервисы, заменяющие беготню между этажами, экономию бумаги (какой и сколько?). А образ телеведущей — это такой якорёк, который будет всплывать всякий раз, когда мы будем задумываться об информатизации HR процессов. Так? А что, это, пожалуй, как лицо определенной марки духов или одежды. Всякий раз, когда всплывает тема, а какие преимущества от работы с данными в HR, выбор генерального менеджера будет подкреплен подмигиванием Аллы. И даже у HR директоров, особенно, когда они женщины, как и в случае с духами, возникнет непреодолимое желание обладать инструментами работы с данными.
 
Современный тренд, понимаете ли, экономить бумагу и делать счастье в процентах через высокий уровень признания руководства!
На этом сегодня все, пожалуй, вольности за чайкофскими размышлениями… Читайте следующий пост — продолжаем разбираться, как HRу влиять на бизнес.

Электронные сервисы для всех работников компании "Металлоинвест" вместо хаотичных и отнимающих время коммуникаций. https://www.facebook.com/EvolaCompany/videos/386013248765663/

Продолжим про анализ данных о персонале и решения HR, влияющие на бизнес. Говорим: это важная компетенция современного HR.
Не с панталыку, не размахивая косой или секирой. И даже не руководствуясь благими ощущениями, модой или умениями из опыта или какого-нить гарварда. Аналитически обоснованно, с верой в суть, с признанием менеджмента компании.

Но знаете ли, я вот терпеть не могу цифры. Когда они просто цифры. Мне показывают портянку диаграмм, столбцов и строк, групп, критериев,… Ох! не хочется открывать до последнего. Говорят, вы там увидите что-то важное для себя, цифры все на ладони. Но они мертвые, эти цифры. Сами по себе они не говорят. Нужно к ним включать мозг, строить предположения, пытаться переворачивать эти цифры туда-сюда. И пребывать в слепоте: то ли ты правильно все понял, то ли перемудрил.
Вот поэтому и не люблю такие цифры. Унылая какая-то аналитика, не могу к ней привыкнуть.
Это определенный барьер для нас с вами, хотя в данных кроятся ответы и триггеры к действиям.

Как мы справляемся с подобными барьерами?
Во-первых, мы должны мудро поступать.
Не бездумно получаем отчеты с данными откуда-то и от кого-то: посмотрим-ка на численность, расходы, перемещения, тп… Но мы сначала выбираем гипотезы для проверок. Например, что разочарование и последующие увольнения сотрудников существенно увеличивают расходы, а на сам исход влияет недостаток промоушена. Например, что недостаток определенных электронных сервисов или навыков у сотрудников фронт-енда приводит к уходу значительной части клиентов. Например, что степень активности или вовлеченности сотрудников магазина прямым образом влияет на объемы продаж, а на активность сотрудников влияют механизмы управления в командах.
Гипотезы выбираются по принципу: "Если не влияет на изменение в бизнесе, то нечего тратить время".
Далее под гипотезы делаем три вещи:
• Найти простую модель для измерения и предсказания этого изменения
• Выбор действий, создание программ для изменений
• Измерение после: каковы результаты изменений. Плюс поделиться успехом с менеджментом.

Во-вторых, мы формируем команду аналитиков в HR: возникают специалисты, целиком занятые этой работой. Еще в 2017 году форум Strategic Workforce Analytics research https://www.crforum.co.uk/research-and-resources/research-report-strategic-workforce-analytics/ сообщил о том, что 69% организаций с численностью персонала 10000 и более обладают такими командами.
А исследование компании Visier https://hello.visier.com/age-of-people-analytics-research-report/ говорит о том, что компании, где заработали процессы анализа данных HR, превосходят конкурентов.
Ну да ладно.

Ну а в-третьих, нужен хороший аналитический инструмент, и, что более важно, консультант. По крайней мере на первых порах.

В следующем посте мы разберем указанные выше примеры гипотез на реальных примерах. Не переключайтесь.

Какие HR практические дела из аналитики чего? Как найти кейсы, связи одного с другим? Какие примеры?

Аналитиками, или метриками брезжит сообщество разными. И вот к примеру даже есть Human Capital Index. На мировой арене, правда, он отражает характеристики населения стран https://photius.com/rankings/human_capital_index_country_rankings_2018.html. А у нас вот метрики прорабатывают для компаний. См. первую картинку Показатели HCI 2019.

И ряд других групп метрик. Вот я смотрю на это. И что с ним делать?
Что с чем соединять, что говорить, какое HR решение или действие драйвит бизнес результат?
Хлопать в ладоши, что у нас выше бенчмарка, или по крайней мере не хуже? И что? Это круто? А реальная польза в чем? В том, что вы удержали бенч? Вы уверены, что это вы, а не нефть?
Вот посему предлагается перейти к прослеживанию воздействий ваших дел на реальный бизнес.
С примерами сегодня, возможно, опять не успеем, будет позже, а пока пройдемся по логике. в нескольких постах

Думается, в аналитике главным понятием являются связи причины и следствия: как одно влияет на другое. Об этом задумывались в своих сбалансированных картах Каплан и Нортон. Подхватили их идеи тогда и HR-гуру… Дэйв Ульрих и другие. И вот что они тогда, лет надцать назад, предложили. Кажется, надо вспоминать. А то, обленившиеся и самовосхваленные, мы лишь натираем бляху до блеска, а воз и ныне там.
Давайте вспомним, в каких цепочках связей предлагают нам убеждаться.
🔹Вот первый главный вопрос: Насколько работники работают на результаты бизнеса? Для этого анализа используем бизнес-показатели как в целом, так для групп/категорий работников. В свое время я, помню, сканировал две книжечки, "Workforce scorecard" и "HR scorecard". Приведу картинки оттуда, хотя и веет от тамошних показателей заграницей. Но речь сегодня о сути, а не о списках готовых показателей.
Вот наборчик для ответа да первый главный вопрос в табличке 3-1 (см. скрин).

🔹Второй главный вопрос помогает нам понять, как ведут себя и действуют сотрудники. От их поведения как раз таки и зависят результаты бизнеса, которые мы замеряем выше. Например, как часто наставники делятся опытом с молодыми, каков средний % достижений вновь принятых и тд. Конечно, в этих показателях проглядывается и мотивация нашего живого капитала. Ну вот вторая картинка с метриками поведения сотрудников: табл. 3-2.

🔹Третий главный вопрос позволяет нам понять, а какие навыки и компетенции у работников, чтобы вести себя как надо и уметь работать на бизнес-результат?
Вот метрики тут, в табл. 3-3.

🔹Ну и последнее в цепочке понимания активности работников — это вопрос: а что у них в голове? Понимают ли работники вообще что-то о компании? О культуре совместного пребывания в рабочей среде? Каково их отношение? Помыслы? Ведь от этого зависит и их страсть к освоению компетенций, к правильному поведению и в конечном итоге к достижению результатов. А метрики здесь такие нам рекомендовали братья из-за границы: табл. 3-4.

4 главных вопроса выше представляют собой Workforce Scorecard. А как драйвить этот workforce или наш драгоценный человеческий капитал? Правильно, для этого и придумали нас, HR. В помощь менеджерам, конечно. И для оценки влияния HR на высокие показатели по четырем вопросам выше есть другие 4 главных вопроса, или HR Scorecard:
🔹Достаточно ли мы уделяем сил и средств на важные HR функции и в целом на персонал? Вот кстати здесь те метрики из приведенного выше Human Capital Index очень даже подходят. Если ниже бенча, значит, что-то где-то барахлит. Ну вот эти примеры метрик для ответа на этот вопрос: табл. 4-2.

🔹Возникает следующий вопрос: а эти самые HR процессы и функции, которыми вы всех уже опутали, в нужный ли парус дуют? В сторону бизнеса? Или супротив? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно попытаться проанализировать вот эти подобные метрики: табл. 4-3.

🔹Далее снова вопрос, особенно если ответы на предыдущий вопрос не очень хороши. А насколько правильные процессы/решения/методы использует HR? Может быть они просто не работают, хотя все HR спецы бегают, кричат, пристают… Надо поискать ответы через вот этот пример метрик: табл. 4-4.

🔹И последний, 4ый вопрос, который будет влиять на все вышесказанное: а насколько правильный HRD или HRBP? Понимает ли он свою связь с персоналом и бизнесом в цепочке причин и следствий?
Успеха вам в этом!
В будущем постараемся касаться разных практических примеров, оставайтесь с нами.

Игра или война.
Netflix говорит о том, что он конкурирует не с HBO, а с фортнайтом. Когда я предлагаю сыну почитать "Три мушкетера", аналогично. И даже вовремя прийти к столу за ужин — тоже конкуренция с ним самым. Ее величество ИГРА.

Вы знаете, мне кажется очень важным как можно обширнее, истинно и качественно превращать школу, образование детей в большую и увлекательную Игру. Повсеместно жаль, что удел системы образования — государев удел. В продвинутой Америке, конечно, и даже уже шире, эксперименты происходят, пусть не без недостатков. Но это вот такая понимаете, красивая и полезная история: если школа, мир образования станет по настоящему увлекательной игрой для детей. Пусть будут там элементы фортнайта и майнкрафта, Гарри Поттера и Электроника, — не знаю в итоге чего, но что-то волшебное, увлекательное, естественно познавательное и естественно социальное. И безусловно не столько онлайн-компьютерное. По-хорошему, за этим будущее, и даст бог сил и времени, хотелось бы вносить вклад и в это. Пока все, что удается — это небольшая школа, где мы и печем пироги, и воссоздаем круговорот воды в природе, где ищем и находим.

В этой области очень сложно. Госструктура с ее условно-бесплатным образованием никогда не сделает по-настоящему того, что нужно. Если только это не Финляндия, но там не был, не прикасался. А как иначе — сложно представить. Хотя, пожалуйста, фортнайт. Но когда он вберет и заменит собой школу, получив доверие родителей и обретя живые социальные площадки, — вопрос сложный.

И вы конечно понимаете, что сегодня говорят о поколениях Z.. Чувствуете намек? Ну конечно, я об ИГРЕ в работе. В жизни. Я, конечно, далеко не Z и вряд ли таковым стану, в их шкуру не влезть. Но что если "Что наша жизнь — ИГРА" — это как раньше лозунг "партия — наш рулевой" или "учиться, учиться и учиться"? Может быть работу в нашей жизни надо тоже превращать в увлекательную большую игру? Не имею ввиду, конечно, аналог казино или большого спорта, но при этом игру как приключение, азарт победы, интерес к самому действу? Вообще говоря, сложно представить, но почему нет? … возможно тут не столько без фортнайта, сколько без Дмитрий Кибкало не обойтись :)))
Ну да ладно, поглядим.

А вот другая сторона Земли. Растет население. Технологии — просто мощь, ураган, ИИ. Есть мысль, и даже отражается в книгах, что расслоение общества будет все больше. Власти все сильнее, и именно технологии и искусственный интеллект делает их несменяемыми. Контролируя весь мир, они отбирают себе лучшие территории и условия. Кто не успел или не влез, в пустыню, в лучшем случае в степь. Какие такие игры? Жесткая иерархия, вертикаль! Боты/роботы управляют, и даже работают, оттесняя неугодных в степи. Война, а точнее власть и жесткий, усиленный технологиями контроль.
Что будет? Игра и торжество человека или Война за ограниченные ресурсы Земли? А может, в Игре нам откроются новые планеты?

Про пользование, внедрение информационных продуктов, решений или сервисов. Иногда слышишь: вот вы будете внедрять эту новую штуку, а будут ли пользоваться? Иногда кто-то говорит, что этот вот продукт не зашел, обходимся малым, подручным. Кто-то говорит, что непонятно зачем этот сервис, экселя и почты хватает. А кто-то говорит, что без сервиса будет трудно.

Сервис действительно может не зайти. И может не зайти из-за мелочных, но определяющих вещей. Это как ресторан на одной и другой стороне улицы: если в один из них неудобно заходить, то заходить будут в другой. А вот еще сравнение касс самообслуживания в магазинах и терминалов заказов в макдональдсе. Кассы неудобны: товар уже получен и надо его ворочать, искать эти штрих-коды… А терминал заказа мака — красивые картинки на голодный желудок, возможность полистать, повыбирать… А вот еще в общественных туалетах сейчас делают так, что ты не видишь ни крана, ни откуда мыло льется, ни откуда сушительный шум. Как будто руки в мясорубку вставляешь.
Так и с сервисом: заходить будут в тот, который не будет создавать дополнительного, пусть мелочного напряжения, который будет придавать вашим действиям дополнительный явный кайф. Скорость ли, доп информация ли, вообщем что-то +, а не -. Если последнее есть по разным причинам, то какими бы ни были попытки заставить, существенный положительный эффект будет упущен.

Если вы в запаре руководите проектами или просто командой, вы хотите, чтобы все исполнители аккуратно оценивали свои статусы по задачам, корректировали и комментировали бы их и тп. И вы автоматом видите картину дел, спокойно дышите как некий программатор/распределитель-руководитель. Но подумайте, что на что вы меняете для исполнителей. Раньше они что? Писали отчет в экселе? Докладывали по телефону? Или ничего, отвечали по запросу, на статус-митинге? Что вы предлагаете им теперь? Это будет удобно? Будет ли их напрягать? Вы хотите достичь своего спокойствия или усилить спокойствие и успеваемость остальных тоже?

Конечно, люди разные и работают по-разному. Но еще есть суровый закон Паркинсона, который я ощущаю сплошь и рядом. Работа занимает все время и еще чуть-чуть. Я бы добавил: количество работы по решению задачи возрастает в логарифмической почти прогрессии при добавлении все новых участников. Вспоминаю, как на заре своего консалтинга мне предложили проект внедрения SAP HCM в ТНК. Вот тебе 5 человек из одной компании и еще 5 из другой. Внедряй. Я тогда сказал: а зачем они, тем более что они сапа в глаза не видели. Вместе с моим товарищем мы легко справимся вдвоем ). И мне было с чего сказать. До этого я запустил системы в Чепецком МЗ и впервые появившемся тогда в России MetroCC, будучи консультатом SAP payroll и кадры в количестве одна штука. Вероятно, все случилось бы в одиночку и в ТНК, кто знает. Хотя в результате у нас получилась замечательная команда, и мы смогли, и мы сильны до сих пор ).
Причиной привлечения участников тогда была не столько забота об успехе, сколько дать возможность заработать и развить компетенции подрядчикам.

Сначала ТНК, потом затяжной Лукойл фикс прайс проект, новинка для Сап консалтинга тогда, и потом все остальное привели нас сегодня к ощущению Проекта как большого монстра. Просто неимоверные кучи текста, параметров, документов не только в процессе проекта, но и до него, во время тендеров. Коммуникации и процедуры настолько сложны, что не успеваешь присесть. Требований столько, что всего не упомнишь. А смысл и задача остается одна. А лишнего так много. Кто знает, может быть и поэтому появляется agile, как выход из надувшегося проектного пузыря.
Но это не про всех, есть и не обремененные опытом и наследием проекты. Надежда есть.

Постойте, я увлекся. Начал с того, что сервисы, впрочем как и проектная работа, должны быть простыми и не вызывать тупых, ненужных, бесцельных напряжений у участников процессов. Помните об этом. Это важно. Решайте эти проблемы, решайте задачи employee expеrience наряду с процессными.

Иногда говорим, что анализ данных в HR — это то, к чему нужно как-то подойти, подготовиться и… откладываем. Это сложно, нужно сильно сморщиться, запутаться и выпутаться…
В предыдущих постах рассуждал о смысле, логике и о влиянии на бизнес анализа данных о персонале. Практические примеры. Компания Nielsen.

Q:"Мы чувствуем проблему, но не уверены, откуда копать, с чего начать"
A:"Начните с понимания критически важного вопроса для бизнеса"
В компании Нильсен стали говорить о проблеме текучести/выгорания. Сотрудники приносят заявления. Удержать сложно, в 9 из 10 только зарплатой. Но и в этом случае они уже не те работяги, что раньше. Новый поиск. Кажется, этот вопрос стал критически важным. Особенно если посчитать. В компании оценили изменение текучести на 1% в расходы 5 млн долларов. Как считать, можно здесь.
Отсюда главная задача: предотвратить исход.

Чтобы это делать, писал раньше про эту логику, надо:
- Модель для измерения и прогноза
- Действия для предотвращения
- Измерить после и пояснить руководству.

Q: "Ооо! Модель и измерять — это так сложно, так научно…. Нельзя попроще?"
A: "Да! Будьте проще!"
В компании для простоты в модель измерения расходов включили параметры количества, средней зарплаты и вес в зависимости от стажа и категории. Для предсказания ухода сотрудников сначала взяли около 20 элементарных показателей: возраст, пол, оценку менеджеров, тд. Позже стали добавлять и другие по мере развития понимания.
Эта модель не только позволила понять размер потерь, но и указала на причины повышения текучести. Сначала думали, что текучесть связана с половозрастными и расовыми признаками, но анализ показал, что эти признаки, наоборот, предмет гордости. А главное в том, что сотрудники ищут развития, и не обязательно вертикального, а смены задач, функций и ролей. А также очень важным являются оценки и обратная связь в 1ый год работы.

Q: "Наверное теперь надо разбираться в подразделениях, на местах. Нет столько людей и кто это будет делать"
A: "Сфокусируйтесь на конкретных действиях. Все, что вам нужно — это сделанный анализ и ваша команда, увлеченная изменением"
Команда HR запустила программы для предотвращения высокой текучести. Были созданы специальные чаты для руководителей и групп сотрудников, попадающих в зоны риска. С помощью этих чатов руководители уделяли больше внимания и около 40% сотрудников получили изменения в ролях.
Была разработана программа "Золотой год" специально для сотрудников 1ого года. В группе "Ready to rotate" сотрудники стали узнавать больше о новых возможностях в компании. Анализ показал, что текучесть снижается на 48%.

Теперь вы рассказываете про это главному менеджменту компании. Особенно это просто вам дается, когда показываете живые цифры и сами понимаете, как эти связи между одним и другим работают. В компании Нильсен в 2016 году на 80% увеличилось количество перемещений и изменений в задачах и ролях сотрудников. За первые 8 месяцев применения программ было сэкономлено 10 млн долларов.

Да, и не забудьте: не надо просто пытаться получать данные и ими вертеть. Ставьте всегда гипотезу, критически важный вопрос.

HR бизнес-партнер — не просто соловей, властитель душ или грозный специальный агент, — это реальная нормальная логичная функция. Как никогда раньше. Логика возможна за счет анализа доступных данных, убедительно раскрывающих, что за чем следует.
Грамотный HR бизнес-партнер:
🔹смотрит не только в глубь данных персонала, но и связывает их с финансовыми, производственными показателями,
🔹умеет распознать и оценить влияние не столько показателей прошлого (lag индикаторы), но и показателей, определяющих будущее (lead индикаторы): драйверы привлечения, удержания, активности,
🔹привлекает в команду и/или находится в тесном сотрудничестве с лидерами аналитики в компании.

На самом деле, ничего особенного в этом нет. Нужно просто четко и последовательно приложиться к делу.
Пример Elouise Leonard-Cros, начавшей карьеру в роли HR аналитика. Каждая инициатива, предпринятая в компании Home Group, оценивалась с точки зрения влияния на конкретные бизнес-факторы.
Автор статьи рассказывает нам, что даже за 1 неделю вы можете определить вектор значимых действий HR, и исключить нажитое, но, увы, ставшее бесполезным. То есть сфокусироваться на ценном для бизнеса.

Понедельник. Выявляем одну главную цель всех затеваемых изменений. Или, как писал раньше: критический важный вопрос. Для кого-то это снижение текучести, для кого-то повышение безопасности, а для кого-то удержание клиентов.

Вторник. Как добиться? Дело в том, что каждый в организации может понимать по-разному. Вы, HR, лидер команды аналитики, обойдите ключевых людей, обсудите с ними, разберитесь и сформулируйте важные приоритеты-гипотезы для анализа и действий.

Среда. Анализируем текущее использование данных о персонале. Что анализируем? Как часто? Для чего? Кому нужно? Если не будем этого делать, что-то измениться? Какие-то решения принимаются в результате анализа? Ваша задача — обнаружить по крайней мере 3 бесполезных отчета.

Четверг. Сколько времени и кто готовит все существующие отчеты и аналитики? Оцените не только внутренние ресурсы, но и приходящих консультантов, если они есть.

Пятница. Определите циклические задачи на предстоящие месяцы по пересмотру аналитики от мёртвых отчетов к анализу, связанному с бизнес-результатами. Какие решения на базе какого анализа принимаются и сколько стоят? Какие системы/сервисы/отчеты мы можем приостановить, потому что они бессмысленны для бизнеса? Есть ли критические важные вопросы, которые не подкреплены данными? Можем ли мы сосредоточиться на их решении?
К концу недели вам станет ясно, над чем работать. Вперед и с песней!

Сегодня Elouise Leonard-Cros не просто HR, она в значительной степени реально влияет на бизнес. На протяжении 5 лет она работала над данными о персонале в стратегии организаций.
Она отмечает, что просто покупка и насаждение софта по аналитике не поможет, если не организован контекст и культура работы с данными. Вы можете иметь лучший в мире аналитический продукт, но если вы не готовы работать с данными, математически и ментально, то это просто пшик. Или тяжелый груз.
И это требует готовности, определенных усилий, перехода от простых взмахов шашкой и косой к интеллектуальной компании.
Кстати, недельные усилия по переходу к осмысленному анализу данных можно представить в форме, которую предлагают ребята&

Вам не кажется, что у HR нынче колоссальный объем работы? Раньше такой задачи и не стояло. Да и сейчас ей особенно не занимаются, но она приобретает чуть ли не главный практический смысл.
Мы говорим о рабочем времени. Нет, не о количестве кассиров на души покупателей (боже, как я устал бегать между кассами и сообщать по телефону о количестве человек в очереди!). Нет, не о план/факте временных затрат. И даже не о рабочих сменах.

Мы говорим о том времени, которое не связывается со станком или кассовым аппаратом. Мы говорим о времени, где хозяин барин. Где есть задачи, и есть даже сроки, и есть даже Цели, но ты волен выбирать дела в течение времени. Ты можешь работать один, ты можешь работать в проектной или штатной команде. Ты можешь быть частично занятым, и даже фрилансером.

Многие известные личности критически оценивают нормы труда, сложившиеся еще на заре 20 века. Кто-то вещает, что надо трудиться все отведенное в жизни время. А вот Ричард Брэнсон установил абсолютно гибкое время труда в Virgin Management. Говорит, что необходимого труда становится все меньше, зачем без нужды протирать штаны? А исследования подсказывают, что выхлоп за 3-4 часа работы часто равен тому же выхлопу за 8 часов.
А знаете ли, понятие нормы труда или рабочего времени действительно канули в лету. Их нет в будущем. Они даже есть препятствие: зачем-то нужно приходить и уходить в отведенное время, зачем-то нужно высидеть тут или там, и тд. При этом далеко не факт, что время проводится продуктивно, — об этом тоже уже сказано немало.

Но как? Ведь иначе хаос? Конечно, когда люди приходят и уходят по распорядку, это некий биоритм: раз пришел, сижу и работаю.
Но все больше появляется минусов. Это связано и с разной нагрузкой в разные периоды времени, как в течение дня, так и в течение недель и месяцев. Недельная норма времени перестает и уже давно перестала отражать реальную активность персонала.
Большой фронт работы для HR, как все это организовать. Предположим, что оковы рухнули, пришел-ушел и всяких там ПВТР больше нет. Возникают вопросы: а где кто? Работают ли? Не лежит ли кто в тоске или кабаке? Как тех или этих собрать? Как организовать?

Простите, но без диджитализации уже никак. Мир стремительно вступает в этот способ организации жизни с пеленок.
А еще Игра. Издревле нам нужны хлеб и зрелища. Долой скучное, события вокруг могут быть интересными. Уже в 21% компаний, говорится в исследовании Hays, внедрены элементы геймификации в HR. При этом есть другие 21%, которые не хотят внедрять IT. Что-то подсказывает, что первые - это hipos, а вторые - achievers, если вспомнить аналогию с оценкой персонала.

Что же такого сообразить для управления персоналом, для которого мы ломаем вековой стереотип и исключаем из мозгов рабочую повинность С ПО? Представляете, какая Большая и Интересная задача? Прямо-таки BIHAG по Джиму Коллинзу.

Давайте предположим несколько вещей.
🔹Чтобы не переживать за отсутствие расхлябанности, прочей прокрастинации и обломовщины, обратите внимание на управление целями и смыслом труда. Но вместе с организацией самоорганизации, сорри за масло масленое. Задачи, канбан-доска, со сроками или без, но деловая активность должна быть видна, понятна. Общение аудио, видео и очное, обратная связь во всех направлениях. Это одно. Второе: для самоорганизации важным является "самопроизводство, самодоходность" что ли. Это означает, что люди и команды должны видеть связь своих усилий и богатств, что они приобретут. Кто не работает, тот не ест.

🔹Employee experience platforms, электронные/виртуальные/как хотите рабочие пространства. Аналог компьютерной игры. Как часто мы гуляем во дворе? Ходим в гости? Мы стали чаще это делать в сети. И если раньше ты знал ребят только с нашего двора, то сегодня у тебя знакомые по всему миру.

🔹Офис не должен пустовать. Но сочиняйте программу его использования 7x24 как некое живое пространство, где встречаются люди, команды. Нет обязательства просто приходить и сидеть. Офис — как пространство для совместных событий: деловых, развивающих, информационных, игровых,…

🔹Единство виртуального и реального мира компании — не просто учетная и процессно-задачная среда, но и событийная, информационная, развивающая и обучающая. Это должен быть целый мир вашей компании. Да-да, как компьтерная игра, например, фортнайт. Там чудеса, там разные локации, и разные роли (каждые 3 дня новые скины), новые челленджи. А в конце сезонов выходят и сражаются наиболее заметные игроки, и вся компания за этим наблюдает.

Cообщает нам Тюмень, что "более 30% тюменцев устали от своей работы и им все надоело."

Неужели "социализация и гаджетизация, ворклайфбаланс и сплошной креатив и крафт" так повлияли, как комментировала моя горячо уважаемая оппонентка? Вот здесь о том, что народ перестает хотеть работать якобы из-за "мимишности рабочего пространства". Основной пост тут.

Гм… И заметьте, с рабочими в Тюмени все в порядке: их не занимают подобные мысли. Что ж, возможно, люди умственного труда совсем избаловались, особенно в Тюмени.
Пожалуй, так бывает. Они, конечно, жалуются: "на работу не шла, а ползла… работа в выходные, никакой доплаты… что бы ни делал, и если заболел, выкинут и найдут замену… болеешь ли ты или дети — не волнует никого, главное — прибыль". "Коммерсантам некогда в депрессию впадать, но учитывая… отношение к среднему и малому бизнесу, им не сладко… В Газпром попасть очень непросто".
Из сказанного можно, конечно, предположить, что народ избалован. Привык чаи на работе гонять, "болеть" по полжизни и все такое. А тут пришли молодые чапаевцы и давай все соки выжимать! Конечно, запоешь-застонешь от такого рабочего напряжения.

С другой стороны что-то подсказывает, что дело несколько в другом. С одной стороны, в экономическом "античуде". Вертикаль то ли бизнеса, то ли власти, газпромовский империорат просто выбрасывают остальных в полудикие условия, где приходится сурово выживать или забиваться где-то в норках. С другой стороны, на этом фоне очень трудно руководителям создавать что-то бодрое и радостное, увлекательное в труде и коллективе, потому что всегда задаются вопросом "а зачем?". И продолжают изо дня в день стричь купоны, что достаются.
В комментариях к прошлому посту вот звучало, что инвестиций нет, и хороших преобразований поэтому тоже нет. Я бы добавил, что и условий к этому нет. Все те прибыли, которые образуются за счет высвобождения человека технологиями и информационными системами, мгновенно растворяются в верхней части денежных потоков. Но оставим эту философскую тему.

Несмотря на это, в рабочую жизнь людей надо вселять ноу хау, смотреть на людей как на живых и равноправных, создавать вместе с ними живую рабочую среду. Это возможно и в нероскошной "опексами" среде.

Среду, где есть место и креативным, игровым сценариям, где есть место и обратной связи. Так вы, ваши компании станут лучше, чем остальные. Пусть даже сначала только морально, ментально.

А креативные сценарии, конечно, не должны быть дурацкими и "мимимишными". Тут, правда, на вкус и цвет товарища нет, но ищите, смотрите по сторонам и спрашивайте своих сотрудников. Может чемпионат по игре в нарды? А может каждую неделю по 2 часа собираемся (да-да, в рабочее время!) и что-то эдакое делаем? А может в сети соревнуемся, кто сфотографирует самую большую свеклу, испечет самый румяный хлеб, или скинет сколько-то кило? Количество и качество недельных подходов к... своим делам/снарядам? Кто больше сделал фоток с потенциальными клиентами? Кто смог выйти за рамки комфорта/обыденных дел? Кто придумал что-то и получил "вау" от остальных?