После утвердительного наступления весенне-летнего расцвета хочется немного повольничать и поразмышлять о футуричном.

Что впереди? Вот мы все сражаемся с ветряными мельницами. Мы строим наш, новый мир. Нам так представляется. И да, это хорошо получается. Мы выбрались из пещер и имеем дома и квартиры. Мы имеем кучу бытовых удобств, от яйцеварки до таблетки от головной боли. Мы имеем огромный доступ к информации. Мы ищем новое, мы продолжаем строить этот мир. Пока дельфины плавают в океане и наслаждаются гармонией, балансом воды и жизни, мы сооружаем новые этажи и воюем за ресурсы.
Так что впереди? По крайней мере в нашей активной деловой жизни, основной нашей бодрствующей составляющей? В чем будет состоять наш труд и его компенсация? К чему мы стремимся?

Вот кстати сказать, Кьелл Нордстрем в своей знаменитой книге "Бизнес в стиле фанк" сообщает, что «в современных компаниях от 70% до 80% всего, что делается людьми, делается при помощи их интеллекта. Основное средство производства — это скромное серое вещество весом приблизительно 1,3 кг». Сколько будет дальше? 99,9%?

Давайте представим теперь этот предел. Попробуем представить. Предположим, для каждого из нас появился абсолютный виртуальный ассистент. Вся механическая работа перешла роботам. Электронный мозг отвечает нам на любой вопрос, он сообщает нам любую информацию и мы ей доверяем и даже очень. Мы соорудили своим серым веществом новое электронное кремниевое вещество, отделенное от органов чувств. Мы создали идеальный обработчик информации и инструмент выдачи совершенного знания. Что делаем мы? Мы, так сказать, командуем, выбираем из того, что предложит наш кремниевый мозг. Он будет нам говорить: вот АйМаша считает так, а вот АйСаша эдак. А тебе надо сделать вот так. Например, продажа услуг, или выбор закупки, или время сбора сахарной свеклы, — в нужной сфере АйЯ предложит нам найти ответ. Можно представить, что нашему цифровому помощнику мы будем делегировать все больше. Что же будем делать мы?

Нужны ли мы будем работодателям в том количестве населения, которое стремительно растёт? Ведь бизнесу достаточно вместо 100 всего 10 сотрудников для управления ротой цифровых и механических ботов. Как будут распределяться блага среди растущего населения в условиях ограниченных ресурсов? Не наблюдаем ли мы эту проблему уже сейчас... ? И чем занят человек, чем ему быть занятым? Какие пути должны быть открыты для человека?
Творить? Постигать вершины спорта? Создавать новый бизнес? В условиях, когда высочайшая конкуренция и концентрация капиталов?

Мир непрост. В новом мире у человека должно быть больше возможностей. Надежда на правительства. Надежда на бизнес.
Государства и бизнес должны менять стратегии порабощения на стратегии предоставления возможностей. Чем меньше невежества, чем больше знания, чем больше свободы выбора и начальной поддержки, тем больше сделает нового человек, тем богаче станет и бизнес, и государство.
Пусть кто-то останется в рамках натурального хозяйства (что вырастил, то съел), а кто-то запустит стартап-единорог. Но этот кто-то не должен испытывать нужды делать нелюбимую работу, просить подати, воровать. Хочется мечтать, что новый мир будет миром возможностей, а не жестокой борьбой. Владельцы и менеджеры бизнеса, HR руководители, пожалуй, должны создавать этот мир. Слышать сотрудников, анализировать, искать возможности.

Employee experience, People experience, Human experience, Talent experience, — запестрили термины...
Сотрудники рулят. Неужели все сильно так меняется? На самом деле все чуточку проще. Корневые функции все те же. Меняется скорость выбора и обработки информации. Лучше и быстрее видеть, слышать, понимать, узнавать…, легче включаться и получать доступ… Благодаря этому сотрудник рулит, и за ним нужно успевать. Сегодня он мгновенно сравнивает условия разных работодателей и выбирает быстрее.

Посмотрим, что говорит господин Берсин про это. Говорит, что вот только сегодня мы фокусируемся на сотрудниках. Отнюдь. Ещё в нулевые мы говорили о пипл центрик подходе. Шай Агасси, будучи у руля новаций SAP, говорил о 4 принципах: пипл центрик, информ центрик, процесс центрик, платформ центрик. Пипл центрик означало связывание разных функций в единых электронных рабочих местах. ESS/MSS, профессиональные функции, но пока на этом в какой-то момент и остановилось развитие. Сегодня происходит подъем на новый уровень. Благодаря тому, что появились тачскрины, стали значимыми мессенджеры и боты, новые автономные сервисы, например, закупки, страхования, опросы, аренда машин, заказ такси и т.д. Что еще делает ваш сотрудник в онлайн?

Отчасти Берсин занимается игрой слов. Сообщает, что с 2008 компании занимались оптимизацией процессов вместо вовлечения персонала. На самом деле решения по управлению талантами и раньше имели целью мотивацию и вовлечение. Нельзя сказать, что тогда это были системы записей, а сегодня системы повышения активности. Действительно, были не так развиты онлайн и мобильные технологии. Сегодня возможностей больше. Системы движутся к упрощению, функционально добавляется мало что. Добавляется частота работы с информацией, легкость. А легкость и удобство влияют на то, что сотрудники и специалисты начинают использовать сервисы, которые раньше заходили с трудом. Ну представьте себе еженедельные опросы сотрудников через какую-нибудь систему через какой-нибудь десктоп эдак лет 10–15 назад.

Концепция развития HRTech, как кажется, немного другая.
Сначала профессиональные роли пользователей систем. Затем привлечение сотрудников в качестве пользователей. Теперь мы упрощаем интерфейсы, взаимодействие человека с информацией. Лучший интерфейс и способ — это его отсутствие, но функция выполняется, гласит теория ТРИЗ. Как раз сейчас задача интеграции и избавления от ненужных операций. До предела. Соединить как можно ближе необходимую информацию в нужный момент с органами восприятия человека. Без барьеров, без ожидания. Сосредоточить человека на смысловых задачах вместо операционных.

Берсин совершенно справедливо говорит, что системы управления талантами сегодня должны быть удобными и легкими, как те приложения на смартфоне, которые устраивают их пользователей. Именно в этом суть. Если приложения будут сложными и изнуряющими, это неверно. Поэтому наша работа в том, чтобы сотрудник осознанно и с желанием использовал все свои рабочие приложения и сервисы. Если мне трудно заводить данные и я делаю кучу ошибок, путаюсь, то это неверно.

Но делает игру слов в целях и задачах HR технологий. Интеграция данных, операций, интерфейсов — ключевое. Процессы, ведущие к результатам, важны и сегодня. Заменять их "моментами для сотрудников" — это игра слов. Позитивные сотрудники, фокус вокруг их производительности, вовлечения был всегда, в этом смысле особенных изменений нет. Упрощение было и тогда, но сегодня особенно важно ввиду высокой интенсивности изменений и больших объемов информации.

Конечно, современные технологии HR включают в себя новации, как и все другие вокруг, и об этом Берсин говорит в конце статьи: связь с мессенджерами, геймификация, машинное обучение, видео, чаты, подсказки, мобильные штучки, лайки и пр. Но это лишь верное соответствие трендам. Да, стартапы это цепляют быстрее, но эти вещи могут быть быстро включены и для всех продуктов. Это скоро, очень скоро перестанет быть удивительным.
Так что главный фокус HR по-прежнему остается на сотрудниках и на упрощении технологий работы с информацией при увеличении целевого доступа к ней.

Откуда появиться HRу?
Отчасти личное, то есть про нас.
С января этого года мы исключили штатную должность HR партнера в компании. На это, кроме несовпадения взглядов у конкретных людей, повлияла еще и управленческая причина.
Она в том, что около 8 лет назад у меня даже сомнения не было: должен быть HR в компании. Ну а как же: управление по целям, подбор,…. и как-то дальше не включалось. С тех пор мы и обрели HR партнера. Но вот когда мы отказались от него спустя 7 лет, стало, знаете ли, легче. Все эти годы по большому счету не сложилось. HR партнер, будучи по рангу вслед за руководителем организации, занимал чаще указательную функцию для всех основных менеджеров компании, чем решающую по потребностям. Часто случалось, что и фильтр при подборе не то, чтобы помогал, а даже мешал. Конечно, работа была и порою даже чересчур, помните, закон Паркинсона: "работа занимает все то время, что ей отведено, и еще немножко." В общем и целом, если вкратце, почти всем на самом деле работать было сложнее и больше, чем если бы HR партнера не было. Вот такой вот опыт.
 
В чем же управленческая мысль? В том, что теперь, если мы командой и захотим, то выстрадаем и сами для себя поймем, когда и какой HR партнер нам нужен. Не руководитель организации просто потому что надо начнет искать и привлекать HR партнера, а суровая жизненная необходимость в нем.
Административные функции давно выполняются сервисным центром, где информационные системы контролируются операционными сотрудниками.
Подбор персонала, управление задачами и результатами, организацию обучения выполняют сами менеджеры.
Мы также сейчас понимаем, что около 70–80% времени сотрудников — это работа с электронными сервисами. Мы понимаем, что подбор, обучение, расстановка, расчет вознаграждений, анализ мнений и т.п., — все это тоже сегодня предполагает электронный информационный обмен, а не просто поговорили, и печатаем бумаги.
Поэтому вполне вероятно, что главной задачей в организации здоровых и эффективных рабочих будней является выстраивание отличных подручных сервисов. Они должны усилить обучение, анализ и решение рабочих задач, ускорять взаимопонимание между командами и сотрудниками. Вполне возможно, что как раз вот тут назреет роль нового HR партнера.
Оставайтесь с нами, будем рассказывать, как и что происходит дальше.
 
Кстати, а что там говорят об этом? Вот, к примеру, Dr. Dave Ulrich, говоря о будущем, делает экскурс в историю становления роли HR. Сначала — принять/уволить, заполнить бумажки. Потом HR стали включать в решение вопросов производительности. Затем от HR ожидают стратегического воздействия: усиливать лояльность сотрудников, поощрять лидерство на развитие. Что сейчас и дальше? А вот давайте поговорим в следующий раз

Про #обучение пост. Вот когда его и как его, что с ним не так сегодня.

Вспоминаю давнее: половина денег на обучение, как и на рекламу, тратится впустую, только никогда не знаешь, какая.
И недавнее. Спросил на конференции у HR mail.ru, рассматривают ли они кандидатов после школы, зачем им торчать в вузах. Было легкое недоумение, но ответ был найден: "вузы — хороший фильтр."
Вы чувствуете? Растущим детям надо помытарится в лонах академических сначала школьных, потом вузовских лет, созреть, практически превратиться в заточенную под станок болванку, чтобы быть готовым к услужению корпорациям. Аааа? Каково?

Ну понимаете ли, раньше да. Только там можно было узнать, научиться, встретиться. Только там, куда однажды Ломоносов добрался таки, сбежав из дома.
Но сегодня образование не должно выделяться и ограждаться заборами. Его место рядом с деятельностью. Ближе, практичнее. Условия уже есть. Не должно заканчиваться дипломом, сертификатом. Должно быть много гибче лет с 14–15 и не иметь границ.
Изучать все подряд в старшей школе и вузах — полная ерунда. Надо пробовать, менять фокусы с ранних этапов взросления.
Организации сами или кооперируясь могут формировать образовательные траектории для молодежи от 14 лет, совмещая деловую практику и обучение. Тяготят государственные устои с условно-бесплатным образованием, нац программами и пр. Не должно быть единых подходов, всяких там ОГЭ и ЕГЭ. Каторга. Зачем горбить молодую здоровую, открытую к чудесам жизнь между 13ю и 23ю? Столько сидеть и учиться, учиться, учиться… Куда же мы пришли! Целый десяток лет! Нет, я понимаю, Шекспир как-то обронил, что "хотел бы он, чтобы между 16ю и 23мя годами жизнь останавливалась, ибо в это время человек совершает невиданные вещи". Но ведь все эти вещи — это жизнь и выбор, зачем тебе, человечество, себя седлать?!

Татьяна Черниговская, очень уважаемый специалист в когнитивных науках, говорит очень важные вещи про перемены в обучении, вот послушайте:
🔹"сейчас очевидно, что готовить по-старому к новому миру нельзя. Это очень трудный вопрос. Если полуторагодовалый ребенок может сказать ‚Окей, Гугл‘, и система ему выдаст все, что он хочет, зачем ему приходить в класс, где плохо подготовленная учительница читает ему учебник?"
🔹образование будущего — это образование понимания, а не запоминания.
🔹Последний, кого я хотела бы взять к себе на работу — это отличник, который хорошо считает. У меня для этого компьютер есть. Он все сосчитает сам. Мне нужен безумный какой-нибудь, который не так все делает, всем мешает, какую-то чушь порет.

Работа не волк. Сегодня много времени уходит на чёрт знает что у нас, у тех, у которых не включен счетчик, когда надо крутить педали, смотреть за комбайном или добиться правильных цифр или подписей завтра.

Про давнее. Сборочный цех. 31 июля. 167 холодильников "ОКА-6М" за смену. За третью смену, с 23:00 до 06:00. я весь в поту. Прихожу 2 августа снова, отдохнувший и настроенный серьезно. Но вот уже 3ий час рабочей смены, а бригада в папиросах играет в домино, словно на привале. ПЛАН! Его величество план выполняли в последний день месяца. А в начале августа до оного еще далеко.

Вот Вероника Елкина пишет про то, что "типичный сотрудник работает 3 часа вместо 8". Ого-го! Эге-ге! И взять себя в руки, найти дополнительное время ооооочень сложно. Посмотрели вокруг? Внутрь? "Жизнь текёт сквозь пальчики…"
Тайм-менеджмент там всякий, списки дел, 100дневки… Оч круто, да? Про вас? Про нас? Все вот в тайм-менеджменте так и валяют работают…?

Как еще спастись? Однажды хороший руководитель проекта сказал мне просто: давайте мы вот эту задачу со сроком в месяц разобьем на недельные, а недельные на дневные. Но, скажете вы, это же отнимет время, а если еще и совместная работа, то еще и время на коммуникации изо дня в день? Ну вот вы знаете, хорошая работа так и делается, когда 15 минут ежедневно статус-митинг в небольших командах по количеству. На разных уровнях. Сечёте? Однажды в прошлом я был командиром штурманской боевой части на военном корабле. Знаете, что происходит сразу после подъема флага? Правильно, планерка 15 минут. Командир корабля внимательно отслеживает каждого. Да и вечером порой, так сказать, перед сходом с корабля, зайди в каюту командира и доложись о делах.

Так вот почему типичный сотрудник работает меньше? Потому что делать нечего — это раз, потому что вокруг неорганизованная информация, запросы, и требования. Долгие сроки: нет ежедневных задач. Много тупой работы. Много трепа. Опенспейс в офисе отчасти вредит этому /но не поймите меня неправильно, я не против общения вне и во время работы/ Ну и конечно, инструментарий. Должен быть хороший нетрудоёмкий (а для блондинок) инструментарий работы: с информацией ли, с выпуском продукции ли. Сервисы, цифровые ассистенты. Ну пусть как в Макдональдс экранчики с заказами, что-то в этом роде, уж извините за картофель фри.

Кризис недореализованности. Алёна Владимирская пишет. https://www.facebook.com/alena.vladimirskaya/posts/10216212226671286
Что мы в итоге хотим полечить? Мучительный поиск смысла? Досаду от взросления?

Как кажется, проблемы недореализованности и недоквалифицированности и поиска смысла возникают в любых возрастах, пусть по-разному. Думаю, Алёна пробует описать именно возрастную проблему. А причина возрастной проблемы — это не вполне себе рабочие вопросы или такое вот серьезное оценивание собственного успеха. Все чуточку проще кажется.

Возрастная проблема, если она есть, зиждется… да, Алёна совершенно права, на чувствах и мозгах.
Да, ты уже не так яростно дергаешься на дискотеке, если вообще способен на неё выползти. Да, ты становишься мудрее, но и зануднее. Да, ты видишь, как приходят молодые и красивые, а ты с каждым днём все страшнее. Да, ты вполне себе становишься удрученным… И в этом виноваты только мозги. Кто-то, и вы правы, закрывается ширмой тщеславия, кто-то вешает медаль за медалью, упаковывая навыки.

А кто-то не парится, и продолжает веселиться в этой жизни, пусть даже при не так хорошо работающих органах чувств и метаболизме.
Кто не парится, тот и продолжает искать и не сдаваться, смотреть в глаза молодости, учиться и переучиваться…
Но да…, прыжок уже не тот, до 2х работа не идёт, — понятный анамнез, но пусть это будет просто недостатком в резюме. Гораздо сильнее мешают наслаждаться жизнью и успехом именно мозги, стереотипы, которые, действительно, закладывают те самые психоаналитики, вездесущие коучи и другие «эксперты».

Поэтому очень даже думаю, что для лечения поиска смысла на тему «кто я и где полезен», нужно, очевидно, делать две вещи:
1) Вправлять мозги так же, как худеющим, курящим и пьющим, потребляющим вареную колбасу и тд,
2) Информировать народ на тему, где ты со своими Скиллами, мудростью или занудством, будешь хорош и счастлив. Информировать как и на корпоративных ресурсах, так и на независимых.
Вот у нас забота пенсионерам есть какая-то, в театры вроде ходють. Вот пожалуй можно заботиться и о «возрастных середнячках». А ведь кто-то уходит в спорт, а кто в науку, возвращаясь к детским мечтам… Но без раскрепощения мозгов, как понимаете, проблему не решить.
Ну вот вы знаете, пример в банке Открытие вроде бы есть, когда они показали красивые плакаты о приеме на работу операционных работников. На плакатах сияли или все ещё сияют лица в возрасте за 40.

Недавно размышляли о ситуациях, когда типичный сотрудник работает меньше.
С наступлением лета, однако, всплывает противоположная тема: #выгорание или #загнанность.
Вероятно, подталкивают к этому летние соблазны вырваться и отдохнуть. Школьные российские каникулы пожизненно впечатали штамп "ах, лето!"

Если чуть серьезнее, то проблема загнанности, конечно же, есть. Чего греха таить, говорят об этом и сотрудники нашей компании. Пожалуй, в этом мы попробуем разбираться всем коллективом, не знаю правда, что из этого выйдет. А пока поразмышляем чуть.

Вот как сотрудник определяет проблему: "«Загнанность» — ситуация, когда работник трудится в условиях систематической перегрузки. К перегрузкам можно отнести: чрезмерный объём выполняемой работы, кол-во параллельно выполняемых операций/задач, ненормированный рабочий день и т.д. Собственно очевидные вещи. У каждого работника время нахождения в состоянии перегрузки определяется индивидуально, это определяется психофизическими качествами. Чем крепче нервная система, тем продолжительней период состояния перегрузки. Когда ресурсы работника истощены, то наступает фаза загнанности. Происходит переоценка ценностей, где работа уходит на второстепенный план, а приоритетным становится отдых, семья, здоровье. Чтобы избежать загнанности, требуется соблюдать баланс работы и отдыха, так как все в нашем мире подчиняется закону сохранения энергии и рано или поздно компенсация даст о себе знать. Если компенсация не наступает (здесь имеется в виду отдых), то через некоторое время наступит фаза выгорания, при которой ожидания работника не соответствуют действительности (встречал на собственном опыте среди менеджеров среднего звена в крупных компаниях). Даже супер мотивированные сильные личности в режиме нон стоп работать не могут."

Наверняка, в разных случаях разные причины загнанности. С одной стороны, это дефицит нужных специалистов, как и отмечает наш сотрудник, так бывает в нашей проектной организации работ. Большой объем работ возлагается на меньшее количество сотрудников. А вот есть еще китайский спор о том, сколько нужно работать, там подливает масла в огонь Джек Ма. При разговоре о времени, вообще говоря, возникает всегда дилемма. Положенное время — фактор уклончивый. Трудно определить, кто действительно много работает, а кто просто притворяется. Вынужденные проводить по 12 часов на работе, сотрудники склонны к прокрастинации — они выполняют свою работу медленнее или откладывают выполнение задач до последнего, чтобы только создать видимость продуктивности и целеустремленности.
Да, пожалуй, одна из причин загнанности — былая праздность, привычка отложить до последнего. Как и в случаях с любым плановым подходом.
А еще бывает, что когда над задачей или проектом трудится немалая и смешанная команда, кто-то может замедлить остальных. Задачи сжимаются, словно гармошка, к концу поставленного срока.
А бывает и так, что участники команд, не ведая даже, не подходят к решению задачи со всех сторон. Последствия "недодела" обнаруживаются комом под конец. Может быть и дефицит специалистов возникает тоже по этим причинам?

Предположим, что, предупреждая проблему загнанности, мы будем подходить тщательно к планированию задач и выделению ресурсов, не допускать планового перегруза. Мы даже будем использовать канбан-доски и другие инструменты быстрого управления задачами на проекте. Мы даже будем использовать единый простой информационный сервис для всех участников проекта. Мы будем постоянно в контакте и видеть статус по звеньям всей рабочей цепи. Достаточно ли будет этих механизмов? Или нужно что-то поменять в управлении? А как быть, что результат работ предполагает усилия и исполнителя, и заказчика работ? Каким образом избавиться от начальной "праздности", задержек и "недодела" со стороны заказчика? со своей стороны?
Один мой знакомый дарил шоколадки. А что думаете вы? Возможно ли избавиться от перегруза? А если нет, то как справляться?

Про царя и пушку или вкусную ватрушку.
Включать шефа или вовлекать в осмысленные процессы?
Раздать пинков или пряников, конечно, многим легче. Многим легче сказать: ну мы же в России, русская душа же…. Надо, чтобы шеф сказал или гром грянул. Поставить те же «кипиайс» и пыхтеть от того, какие мы умные, что все так смастерили.
Как легко скатиться в эти методы и как… да-да, а ведь непросто, выбрать иные. А ведь ещё и зудят, что ваши вот цветочно-бирюзовые штучки превращают все в болото.

Да, в болото превратиться легко, если вообще ничего не делать и только трубить. А включишь царя — построишь град Петра. Вот такая вот логика. И ведь сложно поверить в иное, особенно когда в стране «ввинчивают», начиная с нулевых, царство по полной программе и всем фронтам.

Однако порассуждаем при всем том, что опыта и примеров кот наплакал, особенно все в той же нашей матушке Рассеи.

Обратимся к той же фанки-фирме Кьелла А Нордстрема.
«Каким-то образом Дионисий определил, что небеса были организованы иерархично. Более того, он утверждал, что небесная структура имеет, ни больше ни меньше, а девять уровней, где Бог — это глава фирмы, архангелы — первые замы, а Иисус Христос — директор по найму персонала, квадратик справа от Бога». И Джек Уэлш про такую организацию сказал: «Иерархия — это организация, которая повернута лицом к шефу и задницей к покупателю.»

Но предположим, что не хотим быть повернутым к шефу, не хотим быть «ведомыми», как мне однажды и в точку сказал один сотрудник. Хотим работать свободно, от посыла изнутри, осмысленно и в нужном направлении, выбираемом общим видением компании. Но как сделать, чтобы так работало? Чтобы повернуться к покупателю? Через призму видения тех в организации, кто понимает и ведёт к покупателям?
Кьелл говорит, что пирамиды надо заменить площадками для игр, где можно смешивать и скрещивать знания и опыт. Но как вовлечь, мотивировать людей, которые, кажется, привыкли ковать железо на один лад?

Кьелл говорит о роли трех структур, в которых играют свои роли организационные менеджеры, сильные руководители проектов и интеллектуальные чемпионы. «Ни одна из структур не должна доминировать». В компании ЭВОЛА мы имеем совсем немного организационных менеджеров, включая вашего слугу. Среди нас есть интеллектуальные чемпионы — эксперты в продуктовых областях. Они проявляют заботу не только о накоплении опыта и знаний, но и о развитии сотрудников. Мы выделяем и руководителей проектов. Кроме проектов оказания услуг клиентам, это и внутренние: по продуктовому развитию, по маркетингу, например. Как связать воедино, это хороший вопрос, и мы размышляем на эту тему. Но то, что мы движемся в правильном направлении, это хороший знак.

Тот же Кьелл говорит:
«Фанки-модель — это не трехмерная матрица. Мы не сможем решить проблему, просто передвигая клеточки и стрелочки. Фанки-модель — это мировосприятие, философия.»
Роль менеджеров — выбирать и блюсти законы и правила нового мировосприятия и работы команд. Роль интеллектуальных чемпионов — постигать верх искусства продуктов и услуг. Роль сильных руководителей проектов — облачать экспертизу и опыт в желанный клиенту товар. Для возникновения вдохновенного сотрудничества важно понимание, доверие, уважение роли и особенностей каждого, как в семье.

А переходите ли вы к новому мировосприятию организации труда в своих коллективах, или предпочитаете оставаться в царских пирамидах управления?

Вот говорим, надо удерживать. Что-то нужно делать, чтобы не случилось какой-то проблемы… В какой-то степени да, жена хочет удержать мужа, а муж, возможно, жену. Или они просто заняты чем-то здесь и сейчас, не думая об удержании друг друга.
Только помнить надо, что сотрудники — не дети, которые родителей не выбирают. Поэтому думайте о сотрудниках как о муже или жене.

Шумихи вокруг удержания тоже достаточно… вот мол давайте предложим то и это… что адаптация и обучение нового будет дороже. Как в каком-то недавнем сериале: "Мне легче этого мужа отбить, чем завести нового, ведь я ж ему и зубы вставила, и гардеробчик завела…" На самом деле нормально, когда уходят.
Безусловно, здОрово, когда не уходят и чувствуют себя и при деле, и в радости. Но и когда иначе, тоже ок. Семья то уже большая, не два человека.

Цепляться — хуже некуда. Вот Жванецкий к примеру говорит: надо уметь уходить. Надо уметь изменяться, двигаться, не цепляться за текущее и уж тем более прошлое.
Просто займитесь текущим делом, обращайте внимание на текущую работу, а то ведь как: что имеем не храним, а потерявши, плачем. Просто живите и работайте с тем, что имеете. Уходят — не плачьте, это не проблема, это нормально. Ручей течет.

Еще раз: вы — семья. А в семье что? Правильно, бывает и радость, бывают и горячие споры, и даже недовольства, но что важно: любовь, или, скажем, понимание того, что вы вместе, и это важнее всех неурядиц. Поэтому решайте все вопросы в компании как в семье. Если кто-то не воспринял этот уклад, не страшно, пусть уходит, не удерживайте. Живите и сотрудничайте в семье. Создавайте ее такую, какую видите.

Если семья большая, создавайте среду обитания с учетом размеров и разнообразия семьи. Среду коммуникаций, среду общения. Среду расположения и нахождения. Среду питания и среду исполнения. По рабочим вопросам, по отношениям, по результатам и по ощущениям. Очно — всегда хорошо. Но когда семья большая, и находится не в одной физической точке, пользуйтесь технологиями. Опросы, обсуждение рабочих вопросов вокруг задач. Видимость выполнения, видимость результатов: на настенной доске ли, на электронной ли. За кофейной ли беседой, за электронным ли каналом. Электронная информационная среда — это среда, без которой невозможна современная команда, организация работ. Продумывайте ее всегда, вне зависимости от размера компании: от семьи из 2х человек до…
А то в будущее не возьмут. Вот, к примеру, Тиньков, наблюдая за своими детьми, очередным образом предвещает https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/803764: "Они общаются с телефоном, живут в телефоне и больше никого не видят"
И не удерживайте, и не ломайте, просто создавайте.

О том, как избавляться от шор, внимать реальности при построении организационных структур уже почти вот хотелось сообщить, но в компании стартует несколько крупных интересных проектов.

Поэтому сегодня нам, ЭВОЛЕ, https://www.facebook.com/EvolaCompany/, как никогда нужны новые сотрудники. Ай приходите!

Мы ждем:
🔹разработчиков SAP ABAP с опытом разработки в HCM любой сложности (онсайт, не удаленно!)
🔹консультантов, которые могут и хотят создавать процессы у клиента на базе SAPUI5 Fiori,
🔹консультантов, которые хотят развития в проектах облачного SAP SuccessFactors.
Если вы хотите дружную драйвовую команду, развития компетенций и неплохой заработок, пишите просто мне, капитану корабля s.shishov@evola.ru и/или заходите в наш центр управления полётами на Большой Путинковский, 5

#вакансии #эвола #sap #saphcm #SAPUI5 #successfactors #abap #консультант #fiori #sf

HRам, директорам. Про организацию. Уходите от того, что у вас один руководитель. Уходите от того, что у вас одна структура. Стройте разнообразие команд под нужные вам задачи.
Забудьте о структуре единоначальной. Пробуйте уйти от этого атавизма. Понимаю, есть соблазн быть царьком и расставить по царьку. Дестрой.

Пусть вначале хаос. Это норм. Порешайте практикой у сотрудников в головах вопросы, которые возникнут. Например, к кому обращаться по рабочей задаче. К кому за повышением, за булкой с маслом.

Порешайте, как быть, если из одной команды кричат: коси траву ровно, а из другой: коси быстрей.
Конечно, когда из одной головы летят стрелы указаний, привыкли мы, система более надежна. Мы полагаемся на этого единоруководителя, который учтет все нюансы и стоящие задачи.
Но время пришло и уже давно растягивает пространство бытия и деловой активности. В разные точки. В разные команды. Туда, где задачи возникают, меняются в непосредственной близи к тем потребностям, которые мы обслуживаем.
Несколько проектов. В каждом проекте работаю в проектной команде. Есть проект на клиентов или внешних потребителей. Есть внутренний проект. По созданию нового рекламного ролика, по изучению нового станка, по адаптации нового коллеги,…
Лидеров разных групп или команд много, в каждой ты важный участник.
Если нужно, то может даже быть команда "плакучая ива". Это то место, та лавочка, на которую можно просто прийти и всплакнуть.

Почему надо вот так вот "раскладывать" все по командам?
🔹Потому что это один из способов уйти от единства выбора, о котором сегодня пишут в новой книге братьев-ученых Чипа и Дэна Хизов «Ловушки мышления». Точно ли нужно от чего-то отказаться?
🔹Потому что мы переводим все решения по активностям в места "извержения" потребностей, ликвидируя искажения и фильтры.
🔹Потому что мы уменьшаем никому не нужную работу "репортинга", согласований/выслушиваний и прочие действия менеджеров, возникающие от ничегонеделания, либо от излишнего напряжения.
Не знаю точно, как сейчас, но лет 10 назад топ-менеджеры некоторых западных компаний около 75% времени занимались тем, что собирали данные, а потом их "репортили" наверх, и строили на этом карьеры.

И вот ЗАДАЧА: связать это все воедино, чтобы не разболталась "единая голова", представляемая ныне не одним физическим существом, а многими.
Связывание должно быть простым. Не усложняйте. Простота — мать природы. Информационные скорости сегодня подбираются к человеческому мозгу. Вполне по силам сегодня организовать Эйву, единый мозг компании, связанный с нами, аватарами.
Включаем технологии: связываем коммуникации с функциями, добавляем "живые" отчеты, умные боты. Правила справа, подсказки слева, вот тут вот цифры, здесь новые задачи, буфет, концерт и скоро в отпуск.

Как-то Рената Литвинова посетовала, что многие ее знакомые прикладываются к бутылочке. На что вездесущий Иван Ургант похвалился, что это не про него. Рената удивленно воскликнула: "А что же вы вместо этого делаете, Иван?"

Последнее время стал редко мелькать, уж извините.Но это потому, что уходил ну не в бутылочку, а в осознание основ, так сказать. И потому, что задвигают друзья-знакомые про то, что "красной кнопки не случилось", цифровая трансформация оборачивается пшиком и тп. Ну вот а мы продолжаем работать на тему, чтобы все это случалось, и чтобы данные, кнопки и экраны не напрягали, а выступали суфлерами, идеальными ассистентами.

С осознания основ, так сказать, пройдемся.
Ловите незабытое, но старое, куда мы без него пока еще. SAP HCM - Хьюман Кэпитал Менеджмент. Вот даже похвалюсь слегка, что HCMом нарек его наверное почти я :) С моей новой ролью консультанта по продвижению SAP HR где-то в 2003 году мы в компании САП СНГ тогда по серьезному взялись за этот самый HCM. О сколько мы тогда переводили и создавали презентаций, переосмысляли весь талент менеджмент! Открывали миру первые поползновения функций ESS/MSS, или сервисов самообслуживания (а как тут иначе переведешь?) сотрудников.
Но в основе всегда была БАЗА: кадровый учет, оргструктура, учет времени, расчет зарплаты. Кадровики, сотрудники ОТиЗ, бухгалтера-расчетчики, начальники отделов. Важность учета, формирования кадровой, статистической, бухгалтерской и налоговой отчетности никогда не принижалась. Это наша вся пехота, это танки. На этих сбруях пашем и движем.

И….. SAP HCM держал и держит удар. Мощная поддержка для России, включение в году эдак 2005 национальной версии алгоритмов в стандартны производства, непрерывное взаимодействие с действующими крупными клиентами, — все это большая наработка и фора в софтверной гонке.
Да, кстати, и я там был, мёд пиво пил… - в создании национальной версии покорный слуга занимал началополагающую роль… RUAVE там, знаете ли…
Ну что я тут все да про себя, почитайте наших. Молодые эксперты знают, что говорят. От нашего эксперта Максима Соболева.

Мы говорили о важности информационных продуктов для базы в Управлении Человеческим Капиталом. Основные данные, трудовые отношения, расчеты с персоналом, — ну это как базовые потребности в пирамиде Маслоу, должны быть в актуальном порядке.

Что же с Управлением Талантами? Когда-то именно так мы перевели с английского Talent Management. Суть, конечно же, в том, чтобы управлять нанимаемыми на работу людьми так, чтобы:
🔹каждый сотрудник как можно лучше хотел работать и от всей души,
🔹не только хотел, но и умел хорошо работать.

И что? Где тут место и нужда в информационных продуктах? Если в кадровом учете или расчете заработной платы важно правильно считать, четко указывать слова и цифры в документах, планировать и анализировать расходы, то зачем компьютеры в управлении талантами? Алгоритмизировать вроде как не нужно, законодательство блюсти почти не требуется, что тогда?

Ответ на этот вопрос зависит еще и от того, а кто и что есть HR, и даже генеральный менеджмент компании.

К примеру, Ирина Лихова, в прошлом HR директор "Мегафона", сказала, что зачем ей какое-то управление компетенциями. Ее практически единственной задачей она считала урегулирование конфликтов среди менеджмента, хорошую дружественную атмосферу в коллективе.
То бишь как управлять талантами — tastes differ, на вкус и цвет товарища нет. Кто-то про атмосферу, кто-то напирает на коучинг и корпоративы, а кто-то, как отмечал один телеграм-канал, на "удержание всех в тонусе".

Однако скажу про то, на какие главные вопросы нужно отвечать, когда вы, HR директор/менеджер или даже Генеральный менеджер, решаете вопросы Управления Талантами. Вы можете ощутить, что кто-то вам рассказывает про информационные сервисы, бросается названиями продуктов: SuccessFactors, Workday, Cornerstone, другие разные… Они рассказывают, что это — инвестиции в персонал, что с этими сервисами вы точно будете летать… Не спешите, продумайте все логично. И первый вопрос: ЗАЧЕМ? Чтобы ЧТО? И вместо чего?

Давайте так. В этом посте мы попробуем сформулировать самый первый ответ, а дальнейшие выводы будем понимать позднее. Что дает информационная система/сервис? Первое и очевидное, что она дает, — это ЗНАНИЕ, доставленное намного быстрее, чем без нее. Знание и скорость этого знания. Знание, когда вы ставите вопрос, или даже когда его не ставите. Знание, которое вы готовы потребить сами и принять решение, выполнить действие. Или знание, которое вы сочтете нужным (а это также ваше решение) направить другому сотруднику.

Знание о кандидатах, кто среди них лучший. Знание о том, что заботит персонал. Знание о том, отстают ли компетенции, где их не хватает. Знание и скорость знания при управлении рабочими задачами во всех регионах: сколько рабочих укладывают асфальт, и почему в Уренгое 9, а в Челябинске всего лишь 7. Знание о том, как делать работу. И так далее.
Какие знания каким пользователям дает вам система со скоростью в разы больше альтернативного способа? Нащупайте хотя бы несколько примеров. Оставайтесь с нами, будем разбираться дальше.

А зачем вам нужно управление талантами? Что это? Это когда вы проявляете заботу о деятельности и развитии сотрудников. Проактивную заботу. Со смыслом, а не просто потому, что надо.

Вот 7 пояснений, что в этом главного и зачем в это инвестировать время и деньги.

🔹Ищите и обрящете.
Если вы не просто принимаете сотрудников на вакансии по случаю, а постоянно смотрите на рынок кандидатов, это управление талантами. Вы ищите того, кто совпадает с вами. Вы ищите самых квалифицированных в нужной области людей. Вы ищите того, кто включится в достижение стратегических задач на топ, мидл или даже боттом уровне. Должность, работу можно определить и под кандидата.
Неплохо, если вы определите такие профили и будете находиться в постоянном поиске людей. И, знаете ли, люди будут находиться. И даже освобождающиеся вакансии вы будете закрывать быстрее.

🔹Дайте горшочку варить.
Приобретенные вами высококвалифицированные люди будут развиваться вместе с компанией, если правильно обходиться с ними. Предоставьте им среду, возможности. Люди с высокими компетенциями, как правило, стремятся учиться, в курсе всех последних отраслевых достижений.

🔹Будьте зеркалом с достойным отражением
Рассказывайте им о их успехах, говорите чаще о деталях, поощряйте и вознаграждайте. Предлагайте увидеть сложную работу, это может быть для них интересно.

🔹Бутстрэппинг
Успех притягивает успех. Достижения вызывают радость. Новички будут тянуться к эффективным, успешным сотрудникам. Здоровая конкурентная атмосфера вдохновляет работников на новые достижения.

🔹А что за горизонтом?
Не смотрите на сотрудника только в рамках одной должности или даже соседней. Рассматривайте его потенциал шире его подразделения, его основных компетенций. Выгорание, усталость — это не про вас. Если сотрудник талантлив, помните об этом, ищите возможности для него.

🔹Довольный клиент
Довольный сотрудник — довольный клиент.

🔹Легче изменения
Проявляйте заботу о том, чтобы сотрудники обладали хорошими навыками не только по основным задачам, но и по смежным. Это поможет вам легче справляться с вопросами реорганизаций и других переходов. От хорошего к великому например 😉.

Вчера поговорили с коллегой о том, как редко мы отрываемся от "производства" и учимся. Эти редкие моменты хорошо откладываются не только в памяти, но и меняют нашу жизнь к лучшему. Давайте делать это чаще!
А еще мы помним, что ЗНАНИЕ — СИЛА. Компетентные сотрудники, Суперкомпетентные сотрудники могут делать в миллионы раз больше и/или круче.
 
Давайте поразмышляем, какую такую драгоценную помощь оказывают электронные сервисы для обучения в компании. Зачем они? Как их подбирать и ставить на службу?
А вообще что такое электронный/информационный сервис/приложение/система/продукт? По сути для всех нас это информация, которую мы видим/слышим на электронном устройстве. Информация изменяется по определенной логике. Логика задается алгоритмами, а также нашими пальцами и теперь уже порою голосом.
Ведь так просто!
Прошлый раз мы говорили, что главная помощь инфопродукта в быстрой, своевременной доставке необходимого, лучшего Знания.
Какое знание и кому доставлять в системе корпоративного обучения?
 
Давайте начнем с тех персон, которые заинтересованы в развитии персонала. Менеджеры различных команд, подразделений и HR-менеджер, на которого первые вынесли и возложили (спихнули) труд организатора обучения.
Быстро и своевременно (мы говорим про обучение и развитие) они хотят знать:
• Можно ли чему-то полезному еще научить сотрудников, или далеко ли предел совершенству,
• Кто отстает в результатах и почему? Может не хватает каких-то компетенций и нужно подтянуть,
• Какие возможны активности по обучению с учетом текущей работы,
• Где взять подходящий контент,
• Как создать этот контент,
• Кому какое по форме обучение подойдет?
• Может быть какие-то старшие научат младших
• А может быть сами сотрудники чему-то хотят научиться и/или знают как
• Обучились кто и чему и что стало?
• Сколько времени и денег
 
А теперь что сами сотрудники хотят или должны быстро и своевременно знать:
• О том, что нужно что-то изучить )
• Где и что могу изучить по своей текущей работе
• Вот нужно здесь и сейчас получить хелп/помощь/пояснения, потому что забыл/не сталкивался/…
• А что еще бывает, в какие направления развиваться/двигаться
• Где этот нужный для обучения контент, где остановился прошлый раз, что еще осталось
• А что будет, что получу, если освою вот это
• Кто может подсказать по этой проблеме
• Кому направить свою инициативу по обучению/развитию
• А вот так если буду делать - это правильно?
• Я вообще крут или не очень по своим компетенциям/результатам? Что изучить, чтобы круче?
 
Ответы на подобные вопросы хотелось бы получать с завидной регулярностью, не правда ли?
Когда вы осмыслите список и какие ответы на них должна давать вам электронная система, вы можете выбирать и запускать ее. Осознанность ее запуска поможет вам получить действительного помощника, а не информационную обузу, в которой сидеть по полдня времени, тыкая на разные кнопки.
 
А выбор сегодня, в общем, широк. Кто-то, наверное, даже может обходиться переписками в электронной почте, электронными документами и таблицами. А что, тоже цифровизация! Но уже прошлого века. Разумно говорить о специализированных информационных продуктах для обучения и развития.

Если вы будете выбирать по функциональности, то вряд ли в общем и целом вы найдете существенные отличия среди всех систем. Отыскивать лучшую по функциональности — это все равно, что в открытом океане определять место корабля с точностью до метра. Даже если и будут какие-то отличия в функционале, не составит труда решить вопрос: в нынешних технологиях мы делаем это достаточно легко.

Выбрать по интерфейсной части — можно, пожалуй: кого-то бесит аутлук, например, а кого-то напрягает почта гугла. Можно даже выбрать по тому, как звучит название системы. Но, сами понимаете, это не столь существенный критерий.

По цене? Конечно, продукты и сервисы группируются по каким-то ценовым группам. НО! Опять-таки в общем и целом при внимательном анализе стоимости вы увидите, что цена вопроса будет находиться где-то рядом для разных систем. Если только в фокус вашего внимания не попал совсем уж юный стартап или какая-то коленочная система.

Еще один критерий — известность, отзывы, количество клиентов поможет вам избавиться от сомнительных продуктов. Какие-то производители ПО приглашают даже на свои события известных телеведущих, а кто-то делает хорошие лендинги с кучей видео и отзывами клиентов.

Смотрите, выбирайте! Но чтобы не беспокоится о том, что система встанет криво и будет нелюба пользователями, продумайте ответы на вопросы, примеры которых мы рассмотрели сегодня.
#HRTech #LMS #LXP #обучение

Какие такие данные о персонале или про персонал нужно анализировать? Что есть сий анализ?

Чаще говорят про расходы на персонал: где, по каким категориям, видам и так далее. А еще добавить численность. А еще вспомнить отчет о среднесписочной численности. А еще там всякую ерунду высчитывать, чтобы сдавать там в органы статистики, страхования и так далее.
Да бог с ней с этой информацией, ею мы "отделываемся" от внешних контролирующих органов.

А нам вроде как нужен информационный анализ, в котором мы увидели бы смысл для себя самого, управленца бизнеса или HR, партнера по управлению бизнесом, не так ли?
Только ли рассматривать в лупу расходы по основной, переменной, сверхурочным и другим частям, чтобы что-то скроить, передвинуть, утрясти? Или в аналитике HR возможно что-то бОльшее?

Модно говорить нынче о предиктивной аналитике: можно, видите ли, предсказать увольнение? Ого! Предсказать выгорание? Ух ты!
Послушайте, ну это все какие-то комические примеры вроде "если у вас не пишет ручка, то просто возьмите другую".

Вот смотрите, давайте исчо раз к главному. Посмотрите на спорт. Успех зависит от, можно сказать, трех главных факторов: 1) главная мотивация, 2) способность терпеть рутину и неудачи на пути к цели, 3) физическая кондиция. В каком-то спорте больше, где-то меньше. Сын как-то сказал: "вот в футболе, когда ведешь 3:0 к концу матча, ты уже почти без напряжения, а вот в теннисе каждая секунда, каждый мяч может изменить буквально все". В большом теннисе, действительно, на топ-вершине тот, кто способен держать предельную концентрацию на протяжении всех секунд матча. Благодаря мотивации, воле и физической способности.

Так и сотрудники: главная мотивация? Ради чего? Зачем? Нарастить способности, компетенции, справляться с работой легче и лучше как?
В чем может быть анализ и как его использовать? Одно дело, когда вокруг вас трое, ну десять человек, и вы частично интуитивно совершаете этот анализ. А когда у вас целая организация людей?

Анализ мотивации. Анализ компетенций. Анализ мнения об этом самих сотрудников. Нужные вопросы, сбор обратной связи. С другой стороны анализ выполненных дел, текущих и контрольных результатов. С третьей стороны анализ вознаграждений, перемещений, увольнений. Ряд можно продолжать. Тут непросто, но с помощью современных технологий уже возможно "поднимать" данные и разбираться в зависимостях. И делать верные большие и точечные выводы.

Алёна Владимирская хорошо написала, что уже не чуйка генеральных менеджеров определяет сегмент для продаж, а "мы тут через data выяснили". Вот и для HR становится правильнее не НЛП там с чуйкой применять, не коуча в виде психодоктора, а технологии анализа данных. Да-да, поживем, увидим.

В который раз разные авторы и, к примеру, Clinton Wingrove, говорит о том, что HR лидеру нужно уметь делать все. Вроде бы правильно говорит, что HR должен и в аналитике разбираться, и в технологиях, стратегиях и развитии менеджеров, бороться и брать на себя ответственность. И в то же время понимаем, что так можно сказать о каждом: умей ВСЕ! Смотри и будь ВЕЗДЕ!

Говорят о воспитании детей: чем больше мы функций решаем за них, — тем менее компетентными и самостоятельными будут они. Порою кажется, что главная и очень важная функция настоящего HR — это работа над тем, чтобы все менеджеры подразделений решали важные вопросы привлечения, развития и удержания талантов, — все вопросы HR. Самостоятельно, ответственно, с помощью технологий и анализа данных. А HR-менеджер был настолько невидим, насколько это возможно. Будьте рядом с бизнесом, но не вместо.

Какие сведения, данные о сотрудниках интересно и полезно анализировать? Давайте еще раз подумаем об этом.

Быть может кто-то помнит и даже читал книгу Элияху Голдратта «Цель». В ней изящно повествуется о том, как вновь назначенный руководитель буквально спас завод от банкротства. И спасение то было начато с внимательного анализа производственного процесса, с движения деталей по конвейеру, через станки и машины. Сколько и в каком месте скапливается деталей, где они с какой скоростью проходят, где бутылочное горлышко, какова производительность станка. Цифры, математика помогли понять молодому менеджеру причины неудач, низких результатов и исправить их.
В общем и целом данные составляют две группы: данные процесса (скорость движения, объемы деталей) и данные станков/машин (количество операций в единицу времени, наработка на отказ). Изменяя количество машин, их характеристики, мы можем влиять на результаты процесса: вовремя произвести продукцию в нужном объеме.

Теперь представьте, что кроме машин в процессах, и не обязательно конвейерного типа, участвуют ваши сотрудники. К процессам мы можем отнести и процессы продаж, управления проектами, размещения товаров на полках магазинов, операции по доставке товаров…
И подумайте о том, что сотрудники хотя и играют ту же роль в процессах, что и машины, но ещё и отличаются от них тем, что являются живыми созданиями. Это означает, что их параметры или характеристики гораздо иррациональнее, чем наработка на отказ станка. Безусловно, мы можем понимать и измерять, как и в случае с машиной, сколько торговых точек может обслуживать сотрудник, сколько делать звонков, закручивать болтов, делать рейсов или предлагать вариантов дизайна. Но в случае с живыми людьми их производительность зависит не только от их биологической конструкции.

Поэтому нам важно анализировать ещё и их ментальное состояние. Нам также важно понимать изменения в компетенциях и навыках, что происходит отнюдь не дискретно и не линейно, как в случае со станками.
Пора учиться постоянно, глубоко и на языке цифр измерять состояние персонала, его компетентную и психологическую готовность. Понимая это, сопоставляя с результатами процессов, мы научимся разбираться, как влиять на результаты бизнеса. Мы сможем оказывать влияние на бизнес через изменения в политиках и правилах управления персоналом, через культуру отношений в рабочей среде. И мы сможем показать генеральным и собственникам, что инвестировать в покупку нового оборудования — это, конечно, ход конем, но инвестировать в систему обратной связи или, скажем, в интеллектуальную обучающую среду, это шах и мат конкурентам.

Когда HRD или даже HRBP берется за гуж и врубает трансформацию, бывает сложно выйти на верную дорогу. Cложно представить или пояснить результаты генеральному менеджеру или собственникам. Cложно по-настоящему стать стратегическим партнером. Ты можешь остаться всего лишь тем петухом, кто хвалит кукушку за то, что хвалит петуха. Ходить по форумам и восхищаться фишками друг друга, но признания от менеджеров бизнеса будет мягко говоря как-то не хватать…

Траснформация HR, где бенефиты, Зин? Где те бенефиты, которые реально ощутит управленец или собственник?

Иногда бывает так, что HR начинает автоматизировать процессы, включать технологии. Для того, чтобы через электронные сервисы заявлять о командировках, отпусках, запрашивать документы. Начинает вращаться вокруг этой темы: замена ног, беготни сотрудников по этажам технологиями. Высвобождение времени позволит нам….!!! Ух! Заниматься стратегическими вопросами. Круто, да?!

Но какие страт вопросы? Или… всего лишь будем заниматься самолюбованием? Ах какой я хороший, и сотрудники у нас продвинутые, все такие диджитал, и моя карьера удалась?
Не поймите неправильно, автоматизация рутины, замена некоторых человеческих операций электронными сервисами, ботами, RPA (роботизированные процессы), — это очень даже похвально и стоит того. Продуктивность, или производительность труда, действительно повышается. Возникает экономия рабочего времени, которую дальше можно транслировать в зарплаты, в количество занятых сотрудников и так далее. Я тоже про это рассказываю, как это делать полезно и как мы это делаем для наших клиентов.
Мы убираем барьеры, рутину, чтобы позволить себе быть стратегическими. Мы даже где-то заменяем людей роботами и ботами, но мы все равно не машинисты, мы лишь сцепляем вагоны и смазываем подшипники колес.

Но если вы хотите стратегически воздействовать на бизнес, быть признанным его участником, Партнером, технологическую трансформацию HR нужно видеть не столько в продуктивности.
Не хватает чего-то для полного осознания HR как ключевого, стратегического механизма, понимаете?
Всегда как-то где-то в глубине души генеральных и собственников будет ходить-бродить ощущение того, что HRы — это укротители, ресурсодобыватели, успокаиватели, убалтыватели, затратооптимизаторы, не более. Но не стратегические лидеры.

Но как ими стать?
Самое важное в том, чтобы определить эти самые факторы влияния на бизнес. Какие такие решения в области персонала явно могут влиять на результаты бизнеса? Потратьте время, разберитесь.
Зачем вам что-то делать, что-то внедрять, изменять или автоматизировать, если вы не понимаете влияния на бизнес-результаты? Это как в продакт менеджменте: зачем вам эта функция, если количество покупателей или доходов от продукта от этого не увеличится?

Возможно, на этапе осознания этого вам понадобится хороший анализ данных. Изучив причины и следствия, порою просто сравнив, вы разберетесь и увидите, что на самом деле очень много точек воздействия, или, как говорят, драйверов роста.

Например, в одной компании был произведен региональный анализ занятости персонала в сравнении с финансовыми результатами. Этот анализ показал, что в одном регионе соотношение финансовых результатов и утилизации (объема работ) на 15% выше остальных регионов. Какое было принято решение? Было организовано внутреннее "обучение" или "коучинг": лидеры продвинутого региона включились в улучшение процессов в других регионах. Вот это понятный измеримый стратегический эффект от деятельности HRBP.

Уж не знаю всех тонкостей недавних премудростей с грузчиками в северном аэропорту, но правильный и своевременный анализ, вероятно, мог бы помочь предотвратить и те случаи. Разный анализ: число кандидатов, загрузка персонала, бенчмаркинг, тп, — тут надо знать специфику бизнеса.

Есть примеры и других организаций, где HR выступал ключевым стратегическим лидером, когда на базе анализа данных принимал решения о тотальном переобуче, а не о сокращении и поиске новых. В анализ включалось многое: уровни компетенций, изменений в технологиях бизнеса, спроса/предложения на рынке труда и тп.