Как выбрать софт для HR? для задач подбора, обучения и развития, управления мотивацией, эффективностью деятельности, повышения вовлеченности, анализа рабочей и культурной среды? Вот тут группа TalentTech в переводной статье https://www.facebook.com/notes/talenttech/как-за-4-шага-выбрать-по-для-решения-hr-задач/2143437332441671/ сообщает: выберите то, что нужно. Что мудрого автор хотел нам с вами сообщить? Хотите купить кофемашину, определитесь, зачем она вам нужна и какие функции ожидаете: молоть кофе? готовить капучино? сколько чашек? И что, больше ничего не нужно принимать во внимание? кроме стиля и дизайна, отзывов? что еще?
На самом деле да, это все, или почти все.

Но есть еще одно важное обстоятельство. ПО, или информационный продукт, или сервис, должен быть некастомизируемым, с неизменяемым, неломаемым функционалом. Вот это важно. Легкий тюнинг в части интерфейсов, перечней этапов и данных, конечно, возможен и целесообразен, но изменять сами процессы не должно быть разрешено. Как только вы определились с задачами, вы просто делаете выбор. Например, по одному только рекрутингу мы можем насчитать сегодня несколько десятков продуктов (SuccessFactors, Huntflow, Mirapolis, CleverStaff, Skillazz, Potok, Estaff, Meetfrank, Hurma, AmazingHiring, Friendwork, Talantix, Worki, робот Вера, BambooHR, бот Персоник,...). В разных местах разные отзывы. Проверьте перечень решаемых задач. Посмотрите на возможности интеграции с мессенджерами, другими приложениями. Выбирайте и ставьте. Но не ломайте! Лучше замените на другой подходящий сервис или добавьте к используемому новый. Системы сегодня почти все похожи, выполняют схожие задачи и функции: как кофемашины, на вкус и цвет.

Почему не надо кастомизировать и изобретать что-то уникальное свое? Потому что лучше идеала это точно не будет, все современные продукты и так работают достаточно прогрессивно. Если же вы будете “пилить” на базе взятого продукта что-то свое, на это вы потратите и будете долго тратить деньги и время. Отдайте функцию сервисов вовне, пользуйтесь готовыми, сосредоточьтесь на процессах вокруг. Упрощайте их, высвобождайте время сотрудников, делайте труд удобным, избегайте “копипастов” — интегрируйте данные повсюду, подключайте цифровых помощников.

На смену кастомизируемым продуктам приходят готовые облачные сервисы, которые легко компоновать. Почему это лучше? Потому что сначала приходили консультанты по настройкам SAP и просто адаптировали функционал. Потом компании почувствовали безграничные пластилиновые возможности SAP. В дело включались разработчики и буквально создавали свои продукты на базе встроенных языков программирования. Эти “новые” продукты требуют иногда колоссальных усилий по их сопровождению. Порою ситуации выглядели абсурдно. Руководство компании, посетившее запад, вдохновлялось тамошними примерами SAP. Высокий руководитель запускает проект под лозунгом: “Внедрим лучшие готовые мировые практики без создания нового кода! Потратим минимум средств и сил. Построим процессы по-новому.” Однако часто лозунги так и оставались лозунгами: когда проектные задачи опускались вниз, исполнители заявляли о необходимости разработки тех или иных функций и операций. Почему так происходило? Да, отчасти руководство не хотело вникать, ломать традиции и головы. Но разработка не останавливалась и по той причине, что SAP как продукт предлагал себя как кастомизируемое существо. Многие попытки лозунгов руководства и экспертов SAP HCM на протяжении 20 лет так и оставались слабыми призывами и не могли предотвращать разросшийся девелопмент SAP. Кто-то сказал: “Горшочек, вари!”, так он и варит, наваривая не только новых механизмов, кнопок, экранов, но и расходов по их сопровождению.

Сегодняшние облачные решения, в том числе SuccessFactors для HR — это хороший и правильный возврат к лучшему выбору: не заниматься разработкой и созданием, а подключать готовые сервисы. 17 апреля SAP проводит форум, где на отдельной HR сессии вместе с нами расскажет о том, почему облачный SF — это круто.

“В компании SAP считают, что с учетом вызовов времени функция управления персоналом должна добиваться унификации, упрощения процессов и их прозрачности для сотрудников. Стандартизацию вкупе с оптимизацией расходов, быстрым развертыванием или масштабированием системы обеспечит HR-платформа из облака. Такая система способна полностью автоматизировать рутинные — например, административные — процессы, снижая нагрузку по заполнению документов вручную, а также поддерживать взаимодействие сотрудников и их совместную работу.” — рассказывается в анонсе.
Приходите на SAP Forum 17 апреля, встретимся и обсудим все очно

Когда HR бизнес-партнер?
Как быть полезным бизнесу и не быть пятой ногой? Об этом говорят эксперты на проходящем онлайн-марафоне “Как стать успешным HR бизнес-партнёром?” https://l.netology.ru/marafon-hrbp. Говорят об умении HR вовлекать сотрудников и решать конфликты, об умении анализировать данные, о “точках перегиба” в карьере, об умении мотивировать и повышать производительность...

Размышляют на тему HR компетенций и другие сообщества. Например, Александр Стома запустил разработку модели HR-компетенций.
Отдельные консультанты формулируют 71 (!) компетенцию для карьеры HR.

Иногда мы слышим и вот так: А нужен ли HR как бизнес-партнер, как руководитель, а не только как обеспечивающая кадрами функция? Такое мнение основывается на том, что руководители и сами с усами. Они знают, как наладить дело и управлять людьми, им только поставляй кадры и оформляй бумажки. А когда функции обеспечения кадрами и вовсе будут переложены на ботов и роботов, роль HR снизится еще больше. Совсем недавно слышал: “Когда компании достигают определенного уровня и hr хорошо поработал, то он не нужен или превращается в исполнителя, поддерживающего стандарты, если не трансформировался в бизнес единицу, которая приносит деньги компании.” О как!

Так вот, чтобы HR стал бизнес-партнером, а значит, востребованным бизнесом руководителем, он должен быть, что называется, в теме. Одна из самых ключевых, если не самая ключевая компетенция HR — деловая хватка, хорошее понимание бизнеса: и в производстве, и в управлении. Чтобы занять роль главного советника, и даже одного из управленцев, ему надо очень хорошо разбираться в деле. Разбираться в разных аспектах бизнеса, а не только в HR процессах и функциях.

Loren I Shuster, Chief People Officer в LEGO Group, говорит, что правильный HR умеет встать перед командой и говорить о бизнесе не менее 20 минут. Говорить на тему доходов и расходов в разных подразделениях. Говорить глубоко о продуктах и услугах. Говорить о рынке и о конкуренции на каждом этапе продаж и поставок. Говорить о всем необходимом, что воздействует на успех компании. 20 минут с интересом и пониманием дела, без рассказа про HR функции.

Поэтому чтобы научиться и стать влиятельным HR BP, на наш взгляд, нужно:
🔹Разобраться с финансами. Прибыль, продажи, расходы, понимание сезонности, и т.п. Разбираться в балансе, в управленческом учете. Денежный поток (кэшфлоу), другие финансовые метрики. Возьмите отчеты компании, отчеты подразделений, проектов, научитесь читать и понимать их.
🔹Знание внутренней кухни. Как работают команды и люди: что они делают, какими продуктами, сервисами, оборудованием пользуются. Как происходят продажи, обслуживание клиентов. Как создается продукт или услуга. Как организуется рабочее время в технологичном или управленческом процессе: где место машине или боту/роботу, а где человеческому уму или рукам. Какие изменения происходят в технологиях, чем новым занимается или может заниматься работник.
🔹Знание внешней среды. Экономические условия, состояние отрасли, конкуренты. Изучите конкрурентов, их опыт, позиции на рынке. Поймите инструменты работы с рынком, лидеров мнений в вашей области.
🔹Знание отношений в вашей компании. Между командами, внутри команд. Какие они, на чем основаны, кроме деловых функций. Вы должны обладать политической проницательностью: понимать отношения, влиять на других и сопротивляться влиянию, где это необходимо. Войдите в тесный контакт с руководителями, которые помогут вам понять расклады в компании людей.

На сессии "Управление персоналом" SAP Forum 2019 мы будем рассказывать, как правильно применять цифровые технологии для HR. Как сделать так, чтобы они были полезны и удобны, а не заставляли нервничать.
В жизни мы пользуемся удобными и приятными смартфонами. Банковские личные кабинеты стали прекрасными ассистентами управления личными деньгами.

Такими же удобными и функциональными должны быть и вопросы подбора и адаптации персонала, обучения и развития, вовлечения и мотивации, управления временем и деньгами. В решении этих вопросов участвуют не только и не столько HR специалисты, но и все руководители и сотрудники организаций. Цифровое рабочее место становится все шире, функциональнее.

Забота о том, чтобы на работе прекрасным было не только физическое пространство, но и цифровое — ключевая задача HR. От того, насколько красивые, быстрые и функциональные интерфейсы для HR и сотрудников, зависит и общая вовлеченность и динамика работы.

Приходите познакомиться и послушать, как надо делать.

Что главное в лидере сегодня? о чем должен подсказывать HR?

Вот здесь рассказываю, что дело не в KPIs, а в культуре отношений, что связка KPIs и вознаграждения — это зло, убивающее дух, отношения и мотивацию. Автор исходной статьи, однако, весьма была не согласна. А вот скоро едет к нам Dave Logan, раскрученный Основатель CultureSync и консультант Microsoft, Coca-Cola и Intel. Он говорит, что культура коллектива — более значимый фактор успеха в бизнесе, чем выбор стратегии и организация процессов. Племя вместо автократии, вместо формальных объединений. Племя как сообщество людей, которые понимают лейтмотивы друг друга.

Вот в этой интересной статье Джеффри Пфеффер рассказывает о том, как сложно быть лидером. Лидеру непросто балансировать между страхом и выбором, между принятием решений и их делегированием, вовлечением команды.
Поспорим с Джеффри о том, является ли уверенность лживостью лидера. Уверенность — это вера в то, что будет, и здесь обмана нет. Уверенность — это стремление, это роль двигателя. И Стив Джобс, и Александр Македонский рисковали, но отдавались риску полностью и искренне, вселяли веру и вели за собой. Обман или ложь — это другие понятия, главное в которых — личная корыстная выгода, не связанная с конечной целью движения вперед.

Конечно, руководитель может заботиться именно о личной выгоде, но тайное всегда становится явным. Бывает и так, как говорит Джеффри, что эгоизм таких лидеров покрывает собой весь смысл. Чем активнее и болтливее такие лидеры, тем дольше они сохраняют свою значимость и позиции.
По поводу “боссов из ада”. Да, есть властные, которые паразитируют на власти, но есть опять-таки целеустремленные лидеры: у одного это новый высоченный небоскреб или новая Америка, а у другого — изменения мира общения людей. В действительности служение великому интересному делу выдержат многие ведомые такими лидерами. А вот вокруг паразитической власти собираются только черви, сосущие кровь и защищающие свои ресурсы с помощью ракет.

Нужно избавляться и от болтунов-эгоистов, и от паразитов. Нужно искать верующих в путь к звездам. Рулит passion, страсть к делу, — всегда говорил Стив.

Как перестроить систему продвижения сотрудников? Джеффри говорит о слепых прослушиваниях. Для выбора людей следует опираться на инструменты: это и правильные вопросы и тесты, это и онлайн-сервисы для проведения и анализа данных. Чем больше мы собираем обратной связи, чем больше мы узнаем о мировоззрении, лейтмотивах человека, тем вернее будет решение. Не дипломы, не количество выступлений и сказанных слов определяют выбор.

С другой стороны, обучение определенным техникам лидерства для свободных и воодушевленных руководителей — хорошее подспорье.
На самом деле, какие-то идеи, рассказанные нам о лидерстве, срабатывают, а какие-то, наоборот, могут навредить. Лидер наломает дров по-крупному, если чем-то увлекся, но не оценил обстановку, не продумал движений. Чтобы продумать движения, надо держать диалог с командой.
Более того, надо понимать, что сегодня лидер — это не согласующий, это не распоряжающийся, это не решающий член команды. Сегодня участники команды могут принимать решения и сами, они лучше разбираются в деле. А согласовывать и распоряжаться могут и боты. Зачем руководитель должен согласовывать отпуск или новый оклад? Столько придумано правил для этого, что с ними справится и ребенок.

Лидер ведет вперед, разъясняет смысл этого движения, дает много свободы, но в связке с интересами всей команды. Главным в его работе становится не филигранность в определении KPIs, а формирование племени с открытыми и честными убеждениями и стремлениями

А что там, в банках и сырьевой сфере?
Диджитал в банках серьезно влияет на профессиональную активность персонала. А согласно исследованию Gallup, это ведет к росту удовлетворенности клиентов на 10%, продуктивности на 17%, и прибыльности на целых 21%.

Это как?
🔹Вся бытовая трудовая рутина — цифровым электронным механизмам: коммуникации, запрос и получение информации, документов, расчеты вознаграждений, планирование и учет рабочего времени, пр.
🔹Выигрывать сражение за лучших спецов по работе с данными и финансами. Выигрывать за счет увеличения охвата кандидатов, общения с ними, скорости обработки данных и выбора, подкрепленного алгоритмами машинного обучения.
🔹Расширять сферы коммуникаций: например, обратная связь в любом месте и времени. Каждый сотрудник может поднимать любой вопрос, вовлекать экспертов или ответственных лиц, а также умных ботов. Задача решается быстро, буквально здесь и сейчас.
🔹Работа сотрудников не усложняется, не затупляется и не замедляется сложностями программного обеспечения. Исключены бессмысленные, дублирующие операции. Интерфейсы не вызывают гримас на лицах пользователей. Сотрудники ощущают гармонию труда.
🔹Анализ рабочих операций и задач приводит к появлению умных рекомендаций по обучению.

Банки понимают это все. Для повышения активности персонала, employee experience сегодня нужны скоростные, красивые, функциональные информационные решения. Продукты, которые не висят грузом, в котором сложена куча разных разработок, но решения, которые сложены из подобранных облаков.

Банк HSBC, к примеру, заявил, что за 2 года он переведет все свои существующие HR системы на SAP SuccessFactors за два года. Ориентация Сбербанк? А южнокорейский банк Hang Seng Bank внедряет в качестве основы для сплетения информационных продуктов цифрового ассистента. Представьте, что сотрудник будет просто общаться с виртуальным помощником вместо того, чтобы лазить по пунктам меню, для получения информации и запроса ресурсов. Джош Берсин, кстати, предвещает замену интерфейсов на каналы коммуникаций с цифровыми ассистентами.

А кто у нас еще диджитал и гордится показателями роста вовлеченности персонала? Заходите к нам на стенд EVOLA на SAP Forum 2019 17 апреля на ВДНХ. Расскажем вам на примере диджитал “Газпром нефти”, как делать проекты HR Tech с окупаемостью в 3 месяца и наполовину увеличивать продуктивность операций сотрудников.

И снова про employee experience. Только что произошло два примечательных важных события в этой области.
Из САПа уволился глава отдела облачных технологий и сервисов Robert Enslin,— это тот, кто принимал активное участие в приобретении Qualtrics. А второе событие: САП начал активно говорить о возросшей роли experience management XM, для чего и подключил Qualtrics к своим информационным продуктам.
А что такое Qualtrics? CEO SAP @BillRMcDermott говорит об этом на весь мир: это внимание, это забота о человеке, на стороне ли клиента этот человек, или сотрудник. https://www.sap.com/about/announcement/qualtrics-xm.html

Руководители компаний сегодня ожидают драйверов роста от HR. Активность вовлеченного персонала повышает производительность не менее, чем на 15% и на 30% удовлетворенность клиентов.
Как может в этом помочь Qualtrics?

Организации располагают O-данными в своих системах: сколько сотрудников получили продвижение, а какие уволились, сколько кандидатов приняли предложение о работе, какие результаты у сотрудников. Но причины этих событий остаются пока неясными.
Q помогает собирать Х-данные, чтобы понимать и измерять веру, эмоции, настроения, намерения, отношения.
Далее мы комбинируем О- и Х- данные, добавляем туда немного искусственного интеллекта, и вуа-ля, начинаем разбираться в фактах и причинах, их вызвавших. Теперь мы умеем избегать решений, вызывающих негатив, с одной стороны, и принимать решения, вселяющие позитивный настрой. Теперь это может SuccessFactors и Qualtrics вместе.

Для измерения People experience компания SAP даже выдвинула особенный тул. Записывайтесь на бесплатную диагностику Thrive XM. Напомню, ХМ означает experience management. Этот инструмент позволит вам понимать влияние ваших О- и Х- данных на успешность бизнеса, сильные и слабые стороны отношений Компании и Сотрудника, говорится в пресс-релизе.

Для развития понимания между компанией и сотрудниками нужно создавать культуру обратной связи. Очень важным является ее подкрепление добротно действующей информационной средой. Начинать нужно с малых и, вероятно, точечных опросов: о событии в компании, подразделении, об отношениях с клиентами, о рабочей среде, и т.п.
С другой стороны, культуру обратной связи не построишь, если по итогам не будут видны какие-либо действия. Согласно исследованиям, только 30% сотрудников считают, что организации реагируют на обратную связь. Но в то же время, они в 4 раза лояльнее, если в организации интересуются их мнениями. Не усложняйте, начинайте с малых шагов, пусть даже с изменения тона общения с сотрудниками, начните говорить с ними о разном.

Развитие XM культуры не имеет границ. Мы можем строить опросы и в профессиональной области: в разработке продукта, в работе с клиентами, в производстве.
На самом деле, культура обратной связи влияет не только на результаты бизнеса, но и на HR-бренд, на счастье и здоровье людей.

В Qualtrics, который теперь вместе с SF, реализовано множество инструментов для опросов, оценок и анализа Х-данных, напомним: настроения, отношения, вера, понимание, т.п., смотрите здесь.
Продолжайте оставаться с нами, об employee experience мы будем продолжать, особенно в предверии встречи с вами на SAP Forum 17 апреля 2019.

KPIs+вознаграждения или диалог в первую очередь?
Вот тут снова негодующая по поводу KPIs Марина Вишнякова, автор публикаций Форбс, поясняет, за что поощрять сотрудников, чтобы не потерять. А я сразу перевожу: “за что поощрять детей, чтобы они не перестали слушать или понимать тебя совсем.”

И думаю, какое же поощрение им пообещать, и потом не забыть. И думаю, что делать, если дитё сделает не так, как договорились. Думаю, чтобы радость от того, что мы есть друг у друга, никуда не делась.

Марина сообщает: мотивируйте на процесс и результат. По всей видимости, мотивация на процесс нужна, чтобы контролировать то, что должен делать подопытный. То есть, ребенок, как и сотрудник, должен видеть вперед, что ему нужно делать и к чему прийти, чтобы получать одобрение родителей или очередную пайку от менеджера. Неужели так мне придется жить? я что — орудие труда, как и все эти машины вокруг? Представьте себе, что вы говорите мужу: “Если пойдем в театр, я буду не 3, а 4 раза в неделю нежна с тобой”. Понятно, что бизнес и семья — разные интересы, но суть человеческая та же. Наверное в театр лучше пойти не за увеличением количества нежности после, а ради общего интереса сходить в театр.

Возьмем того же маркетолога. Конечно, я буду обсуждать с ним дела, рекламные кампании, бюджет и рыночный анализ. Конечно, я буду обсуждать с ним результаты лидогенерации, конверсии и пр. Но чтобы связывать с этими делами вознаграждение — простите, но это путь к загниванию бизнеса!

А вот мысль о том, что “вовлеченность сильно бы выросла, если бы босс показал, что заметил усилия работников”, очень важна. Обратная связь, искренний интерес, — ровно то, что позволяет без стресса двигаться вперед. В этом как раз и кроется “continious performance management”, а не в расстановке контрольных показателей. Вполне возможно, что мотивацию, которую описывает Марина, как раз и нужно раскрывать в непрерывном общении с сотрудниками, а не через приверженность показателям.
И даже комбайнер, и продавец в далеком от сердца России магазине, будет работать с большим рвением, если будет встречать на работе тех, кто его понимает, уважает, обсуждает детали поломки двигателя, выучил ли старший математику.

Кстати, стресс на работе возникает не только по причине несдержанных обещаний боссов, но и от “давления среды на индивида, предписывания ему обязательных для выполнения стандартов поведения в корпорации”, как ссылается автор на профессора медицины Сайто Саторо. Однако! Вам не кажется, что заданные “кипиайс” вкупе с бонусами, мотивирующие на процессы и результаты, — это ровно та голгофа?
Уберите эти оковы, не зашоривайте радость и свободу людей с момента прихода утром на работу до ухода с нее вечером. Создайте вместо KPIs и пряников культуру обратной связи, непрерывного контакта, выбора. Между руководителями и подчиненными, между коллегами, между командами. Постройте удобную среду коммуникаций, озвучивайте темы, обменивайтесь мнениями онлайн и оффлайн. Это гораздо важнее, чем вымирающее управление по целям и тому подобное. Особенно это важно, когда молодые поколения пополняют ряды сотрудников. Они совсем перестают заботиться об оценках на экзаменах, их не интересуют особенно дипломы и крутые тачки. Мир стал для них доступнее, они хотят жить и общаться здесь и сейчас. Им, да и нам, очень тяжело быть в узде.

Вот в этой статье рассматривается еще одна сторона вреда, которые оказывают KPIs, когда их связывают с людьми: “сотрудники начинают подделывать результаты работы, чтобы уложиться в план, продвинуться по службе или хотя бы не потерять своё место.” Таким образом жизнь коверкается много где, не только в бизнесе: и в работе полицейских, и в системе образования, когда мы на растущих совершенно разных детей надеваем колпаки единых государственных тестов и экзаменов. Посмотрите на интересные примеры в статье, и убедитесь сами. Еще можно почитать известную книжку “Фрикономика”, вспомнить недавний скандал с подделкой результатов тестов SAT для поступления в американские вузы.

Когда думаете о мотивации сотрудников, старайтесь в первую очередь их услышать и понять, в открытом диалоге узнать “клавиши певучих нот вовлеченности”. Если это полномочия, дайте их. Если это “купить квартиру, хочу много денег” — вот смотри на бюджет, вот твои коллеги, смотрите сами, как и где вы можете заработать, понял, разобрался? Главное — диалог, понимание, ощущение значимости, нужности и участия.

Мотивация, основанная на связке сделал — получил, еще долго будет будоражить наши умы. Сегодня продолжаем прошлый рассказ о том, что такой дрессировки надо избегать. Всячески всем рекомендую.

Сами по себе KPIs интересны и важны для анализа. Но если их связывать с бонусами людей, то это не улучшает, а даже ухудшает дела. Если эту связку убрать, не избегая анализа показателей, дела пойдут гораздо лучше.

🔹Иногда мне говорят, что зла в бонусах за показатели нет, что эмпатия, вовлечение органично дополнят это самое “управление по целям”. В целом это не так, хотя местами и будет казаться, что все хорошо. Приоритетами будут деньги и показатели, выбор будет в их пользу. Они не позволяют отношениям и смыслу быть главными: показатели угнетают их, как и пятерки или, не дай бог, деньги за учебу могут затмевать интерес к предмету (не всегда, но могут).

🔹Kpis заменяют собой смысловое общение, или делают его высосанным из пальца. Зачем и вокруг чего общаться, вот же показатели. К чему вся эта баллада о смысле жизни? Я же пришел сюда работать и деньги зарабатывать. А если поболтать о погоде и парусах, то это пожалуйста.

🔹Иногда говорят, что не всегда интерес к работе как таковой рулит на работе, поэтому надо, чтобы был денежный мотиватор, то есть денежный интерес. Действительно, интересная работа не всегда сама по себе может быть найдена или выбрана. Но мы говорим либо об участии, о том, что тебя слушают, либо о создании другого смысла в работе, даже если ты кидаешь уголь в топку. Отношение, а не повинность, не оброк. Раньше рассказывал про рабочих лесопилки: им не интересна работа за деньги, они придут пилить лес, если им там будет интересно проводить время. А время — это жизнь. На что ты ее готов тратить?

🔹Связка KPIs и вознаграждения предполагает сколько нибудь значимый срок. Свои действия ты будешь сверять с ними. Однако ты можешь не уловить пользы того, от чего откажешься, или предпринять худшее. Когда ты свободен и в контакте с командой, польза выбора становится выше. Вы видите здесь и сейчас, поднимаете вопросы, выбираете действия по ходу. Вы постоянно обсуждаете тот результат, к которому идете, и те дела, что совершаете. Хотя этот результат и может представляться в виде показателей, их не так сложно менять, выбирать необычные дела. Эдвард Теннер, автор недавно вышедшей книги “Парадокс эффективности”, рассказывает, что все книгоздательства отказывались публиковать книги о Гарри Поттере. Они были нечто новым и непонятным. И только когда 8летняя дочь одного из редакторов написала, что это круто, книги впервые пустили в производство. “Креативность, счастливая случайность убивается эффективностью”, — говорит Эдвард.

Именно поэтому сегодня классическая схема MBO (управления по целям) уступает место “непрерывному управлению эффективностью” (“continuous performance management”), при котором важную роль выполняет непрерывная обратная связь и выбор действий, задач. Контроль показателей уступает место коучингу и развитию в команде. Такая трансформация бизнеса поддерживается и многими информационными сервисами, включая SuccessFactors. Например, Rob Arbogast, director of People Systems and Strategy at The Timken Company говорит о новом высоком уровне активности сотрудников благодаря переходу от мониторинга показателей к постоянной обратной связи.

Спросите вы, однако, как сотруднику понять, сколько и как много он может заработать? Поделюсь соображениями и на эту тему в следующем информационном выпуске. Не переключайтесь. И приходите пообщаться на SAP Forum 17 апреля.

Несмотря на растущую интенсивность труда, руководителям дорога в будущее заказана.

А начну с введения. SAPовский рупор @WTF_HR делится с нами трудами консалтинговых агентств, раскрывающих в поте лица очевидные истины. Аналитики в разгар весны упражняются в терминах, цифрах и графиках. Deloitte, к примеру, выпестовал термин “human experience”, обозначив его как “понимание стремлений работников связать их работу с воздействием на достижение их стремлений”. Как вам? Речь, оказывается, идет лишь о вкладывании смысла в работу. Однако смысл — корневая составляющая и employee experience, и engagement.
PwC призывают думать о людях, анализировать данные, укреплять доверие, объединять HR и бизнес-лидеров, использовать все возможности новых технологий. Вы так не думаете? Теперь уж точно будем делать так.

Но красной нитью во многих исследованиях говорится о серьезных организационных трансформациях. Иерархии смещаются и рушатся, словно земля ходуном. Возникают и меняются команды, сотрудники взаимодействуют с бОльшим количеством разных людей. Происходит частая смена и появление новых задач.
Говорит о структурных изменениях бизнеса и канал @bezaspera, в качестве одной из причин выделяя самостоятельность команд, продуктов и услуг, ею производимых.
Такая автономия возникает и благодаря все более интеллектуальной роли информационных технологий. При четком обмене и обработке информации центры принятия решений распределяются, а центральные звенья избавляются от роли решающей ввиду единоличного контроля информации в прошлом.

Заслуживает внимание и статья Григорий Финкельштейн​ https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/799185 о трансформации организационных структур и взаимодействия.
Во многих примерах мы наблюдаем, что все чаще роль руководителя не вполне совпадает с задачами сотрудников. Сотрудники взаимодействуют с внутренними или внешними клиентами. Роль классического руководства стремительно устаревает, несмотря на старания найти опору под ногами. Его вклинивание в процесс: “не забудьте согласовать со мной”, “а почему без меня” и т.д. не выглядят прогрессивными.

Организация превращается в сплав команд, где работают профессионалы. Нужно ли содержать руководителей разного рода структур, вопрос назревает. Зачем нужен руководитель “кадровой структуры”, который будет принимать решения о награждении и карьере, если прозрачность этих решений понятна и без него? Зачем руководитель структуры “оперативных указаний”, если задачи распределяются в командах? Не вполне ясно, нужна ли роль разводящего руководителя в кросс-структуре взаимодействия между командами.
Каким образом решаются вопросы и задачи, — определено и зашито в информационную среду: профессиональные задачи, развитие сотрудника, повышение ему заработной платы. Актуально нужды в руководителе нет.

Но он нужен, когда возникает проблема, нужно вытереть слезу, помочь справиться с трудностью, открыть глаза на что-то лучшее.
Чтобы воодушевлять и вовлекать, существуют лидеры. Лидеры — не всегда руководители, они могут быть в любых командах в любой роли. Лучше, чтобы и руководитель был лидером. Его нынешняя роль — не сидеть на троне во главе, а находиться рядом. Его задачи — помощь, наставничество, коучинг. Решения принимают сами участники команд.

В компании EVOLA мы также пробуем движение в сторону самоуправляемой организации без упора на роль руководителя. Возможно, в своем стремлении мы невольно близки Netflix, команде профессионалов.
Мы тоже пробуем “менеджерить” себя самостоятельно, без HR. Мы вроде как и сами про HR 🙂
Мы тоже строим систему доверия, предоставления возможности принимать решения. Но мы стараемся всегда контактировать друг с другом, особенно по вопросам, которые влияют на многих. Например, решения по изменениям в оплате труда обсуждаются командой (пока частично). Я как руководитель компании, не согласовываю командировки и отпуска коллегам — за меня это делает бот. И да, наши команды состоят из сильных и опытных людей.

Идеальная информационная система — отсутствие системы, но ее функция выполняется. Идеальный консалтинг по внедрению информационной системы —  отсутствие консалтинга, но его функции выполнены, гласит нам теория ТРИЗ.

Функция информационной системы —  нужная информация в нужное время в нужном месте в нужной форме нужному человеку. Нужная информация как ответ на поставленный вопрос, как подсказка, как совет. Нужная информация, основанная на анализе всех других данных, которые только можно объять.
Функция консалтинга — «включить» указанную информационную функцию.

Технологии двигают именно туда. Груда интерфейсных окон, переключений, «копипастов» рушится. Появляются боты, способные заменять навигацию в электронных сервисах и приложениях. Объём консалтинговых услуг сокращается ввиду того, что действия админов и пользователей становятся интуитивно понятными. Кто сейчас читает инструкции к электронике? И даже загрузка начальных данных сопровождается электронным помощником, а то и полностью делается автоматически.

Таким образом вся основная ценность и стоимость информационной системы сводится к ее мозгам, сооружённым командой создателей. Задача потребителя, например, команды HR, сводится к тому, чтобы определить процессы, или функции, или задачи. Распределить их между сотрудниками и ботами как участниками или пользователями. Часто в этом HRу помогают консультанты. Именно в эту бизнес область смещаются компетенции специалистов по внедрению. Система без процессов не нужна, как нет процессов без инфосистемы.

Почему хорошо от того, что информационная система становится все больше невидимой, как подводная часть айсберга? В этой подводной части идёт неустанная работа. Миллионы умпа-лумп на шоколадной фабрике! Вот ещё 4 причины, почему цифровые ассистенты, ведущие нас к идеальной системе, — круто для вовлечения персонала и укрепления бренда работодателя:

🔹Некоторые опасаются, что если бот участвует в подборе персонала, то из-за отсутствия человеческого контакта теряется интерес кандидата. Однако боты наоборот дают лучшую персональную коммуникацию и избегают негативных эмоций. Дело привычки на самом деле. Если в одной стране вы не выбрасываете использованные батарейки в отдельный контейнер, то в другой наверняка будете. Боты трудятся без устали в подборе персонала. Они продолжают работу с отклонёнными кандидатами. Они предлагают разные позиции. Боты консультируют по карьерному развитию.

🔹Цифровые помощники активно работают с персоналом на этапе адаптации. Менеджерам некогда, а иногда просто скучно заниматься адаптацией, отвечать им на простые вопросы. Боты это делают легко и с радостью.

🔹Цифровые ассистенты — не только механизм для выполнения регулярных задач, они самообучаются. Они делают микроанализ причин и событий. Они сравнивают факты и мнения сотрудников. Они стараются понимать настроения сотрудников. Если в вопросах сотрудников звучат жалобы, потребности, какие-то очень часто, цифровые помощники толкают вас к решению. «Кривые скрипты для телесейл», «не привозят нужный товар», «непонятная схема рабочего времени», «непродуктивная проектная загрузка», «какая презентация самая актуальная», «какие характеристики у новой модели», «какие льготы доступны осенью»— все подобные задачи обнаруживаются и разрешаются. О том, как важно обнаруживать и реагировать, Джош Берсин говорит в своей новой статье на примере эффекта Hawthorne, исследованного ещё в 1920х. Продуктивность работников Western Electric выросла, когда повысили освещенность в цехе. Она выросла опять, когда освещенность снизили. Дело было в том, что работники чувствовали, что об их условиях труда позаботились. Это и было причиной повышения производительности.

🔹Нет места неадекватным предубеждениям человека. Все сотрудники получают одинаковый доступ к информации и одинаково полное внимание от HR. В такой ситуации сотрудники более откровенны и готовы к общению. Кто-то скажет, и будет прав, что культура открытости сотрудников друг другу, или боту, создаётся не просто. Но это тоже дело времени и привычки. Тот же Джош Берсин нам рассказывает о развитии культуры обратной связи. В компании Патагония, например, в первый год сотрудники были весьма напряжены, но на второй год почувствовали себя свободнее.
Диалогу способствует и 24/7 доступность, сохранение конфиденциальности. Благодаря этому легче и выше демократическая культура. Положительное восприятие компании на рынке возрастает. Статистика такова, что около 60% людей обсуждают свои рабочие дела в сетях. Настроения сотрудников отражаются на пуле кандидатов.

Помним, идеально — это когда минимально :), но функционально!

Кто такой HR бизнес-партнер? Иногда дают общие рекомендации, как здесь: социальная зрелость, мы неразделимы, доверие, надо слушать бизнес, глубоко понимать процессы и так далее. Дальше домысливайте сами, что все то значит. В одном лишь месте от Сергея Шульги читаем чуть более конкретное: "увеличить выручку, далее — анализирую экспертизу, мотивацию, планирую обучение и т.д."

Так зачем нужен HRBP (HR бизнес-партнер) и что ему нужно делать?
Могу предположить, что роль HRBP определяется тем, насколько сами руководители бизнеса не хотят или не могут управлять своми сотрудниками и командами. Или хотят чего-то, что слышали, но нужен эксперт. И лучше всего, если они сами приходят к мысли о том, что в области управления сотрудниками нужно делать что-то хорошее и полезное. Лучше всего, если главный руководитель соберет команду руководителей, главную команду и они вместе поймут, для чего им нужен HRBP. Лучше всего, если на постоянной основе действует в обе стороны обратная связь: от команды в адрес HRBP: для чего ты нам нужен и что ожидаем, а от HRBP команде: я предлагаю то-то и то-то для того-то и того-то.

Давайте сразу разделим и скажем, что все механические функции, например, подбора, кадрового учета, организации обучения и так далее, — это функции не HRBP, этим занимается кадровый менеджер. Его задача в том, чтобы все работало исправно: сотрудники подбирались, оформлялись, обучались, перемещались, увольнялись и т.д.

А что тогда HRBP? А вот он — это в первую очередь мозги, которые направлены на то, что нужно делать, изменять, создавать в компании для повышения одновременно отдачи и счастья персонала. В этой связи HRBP должен заботиться о методах и технологиях, ведущих к этой самой отдаче, к креативности персонала, с одной стороны, а с другой — о счастье и здоровье сотрудников. А радость в сердцах нас также ведет к полезным делам.

Продуктивность — это возможности плюс мотивация персонала.
Возможности дают быстро выполнять действия, связанные с работой. Для создания оных HRBP тесно сотрудничает с бизнес-руководителями и экспертами, если речь идет о профессиональных задачах. А если речь идет о функциях, связанных с трудовыми отношениями (отпуска, командировки, смены, зарплата, переводы, …), то здесь HRBP работает в тесном сотрудничестве с кадровым менеджером, или сам с собой, если эта функция также на нем.
Для достижения возможности быстродействия нужны и сами информационные и прикладные технологии. Важной составляющей является и обучение, подбираемое и организуемое HRBP.

Кроме возможностей, у сотрудников должна быть мотивация, вовлеченность или желание персонала работать быстро, креативно, дружно. Когда сотрудник желает работать? Когда он видит, что он приносит пользу, и это одобряется и признается. Когда он видит, что вокруг позитивные настроения, что его слышат и видят, что в распределении результатов труда присутствует справедливость. Когда он видит, что присутствуют интересные полномочия и мало барьеров. Задача построения такой культурной и организационной среды — задача HRBP. И здесь ему в помощь также технологии и общение с бизнес-руководителями.

Счастье и здоровье, насколько это возможно, — важно. Не стоит, пожалуй, и объяснять их связь с тем, на что способен жизнерадостный человек. Человек, находящийся в состоянии спокойствия, добра, гармонии выполняемой работы и жизни в целом. Но не в том состоянии, когда он окружен показателями (KPIs и т.п.), мониторами, приложениями, фиксирующими трудовые операции и налагающими штрафы. Такие гипертрофированные системы управления работоспособностью сотрудников приводят даже к летальному исходу.

HRBP, у тебя великая миссия: вести вперед не только бизнес, но и людей!

Как посчитать финансово-экономические выгоды облачного #HRTech продукта? Даже для компании в 300 сотрудников? 3000? Расскажу на базе одного исследования.

Благодаря HRTech продуктам сотрудники начинают легче и азартнее вовлекаться в свои задачи, развитие и взаимодействие. Руководители подразделений и специалисты HR легче и полнее отвечают на запросы сотрудников, управляют делами и дают обратную связь. Максимальный охват кандидатов на вакансии, непрестанная коммуникация с ними. Все это и тому подобное оказывает позитивный эффект на настроения сотрудников, их работоспособность, отдачу, на желание кандидатов работать у вас. Этот позитив вкупе с вашим настроением в итоге ведет к росту бизнеса, не правда ли?

А с другой стороны есть более земной эффект. Иногда, знаете ли, надо доказывать ближе к простейшим. Так вот, использование облачных #HRTech продуктов повышает продуктивность (в классике производительность труда) самих HR функций. Исследование Forrester. Они сравнили инвестиции с экономическими выгодами, опросив компании, которые используют SAP #SuccessFactors.
Было выявлено, что условная компания с численностью 1200 сотрудников в течение 3х лет сокращает расходы в размере $1,9 млн, затрачивая совокупно на внедрение и владение SAP SF $1,1 млн. Возврат инвестиций происходит за 14–21 месяцев.

Есть одно существенное "НО". За среднюю зарплату линейных руководителей и специалистов HR среднего уровня взята годовая $100K. Неплохо у них там, правда? Поэтому в другой рыночной действительности нужно данные приводить. А пока сосредоточу ваше внимание на самом подходе.
В исследовании участвовали компании от 300 до 4000 сотрудников: автомобильный сервис, внедрение ПО, финансовые, медицинские, транспортные услуги, производственная компания.
Какие были проблемы у компаний?
• компетентный персонал отвлекался на "всякую мелочь",
• огромное количество документов, таблиц и списков: не разобраться, какая информация актуальна,
• ручная и бумажная работа гирями снижала скорость работы,
• отсутствие ясности в описаниях вакансий тормозило подбор,
• организовать обучение — словно ракету в космос запустить.
Какие получены результаты в целом?
• актуальная информация, можно верить,
• стало быстрее сотрудничество,
• сотрудники стали управлять собственными данными, льготами
• снизилась рутина по подготовке справок, отчетов, поиску и обмену информацией.

Теперь как считались полученные финансовые выгоды.
🔹При внедрении SAP SF для кадрового учета и заработной платы сокращались один специалист по кадровым вопросам и один по расчету заработной платы. Составляло это $200K в год.
🔹Использование SAP SF для подбора и адаптации ускоряло подбор. Так, до внедрения SAP SF одними и теми же рекрутерами подбиралось 158 кандидатов, а при использовании системы 480. Это соответствовало разнице в $200K в год.
🔹Внедрение SAP SF для управления целями и задачами заменяло всю предыдущую ручную работу. Это в среднем сокращало работу специалистов HR (по рассылке, сбору, контролю и анализу данных) на 750 часов в год и каждого линейного менеджера на 35 часов в год. Линейных менеджеров — 110 персон, всего 3850 часов. Экономия составляла порядка $220K в год.
🔹Внедрение SAP SF для обучения и развития приводило к сокращению до 4х специалистов, до $400K в год.

Затраты на внедрение составляли по разному, от $75K за отдельный блок SAP SF до $500K за полное внедрение с существенными изменениями HR функций, в среднем $300K единожды за проект. За лицензии плата составляла от $125K до $160K в год за полный функционал SAP SF на 1200 пользователей. Вероятно, тоже там у них немало. Затраты на внутренние ресурсы по управлению системой — 1,5 сотрудника в год или $135K в год по их меркам.
Итого за 3 года затраты $1,1 млн при выгодах $1,9 млн. ROI — 68%. Окупаемость до 2х лет. Но это по их зарплатам и расценкам. Подробности исследования.

На нашей территории мы должны подставлять наши цифры. Если что — обращайтесь.
Но если прикинуть грубо, то для компании в 2000 человек в России:

• Если только один блок, например, подбор и адаптация, или управление по целям, то выгода составит до 25 млн руб, совокупные расходы до 20 млн руб за 5 лет использования,
• Если весь функционал, но без зарплаты, то выгоды доходят до 80 млн руб, а расходы до 60 млн руб за 5 лет использования.
Таким образом, в российских условиях ROI может составлять не 68%, но добрых 30–40% за 5 лет, что тоже даже очень хорошо. Окупаемость внедрения и использования SAP #SuccessFactors — 3–5 лет.

У меня давний спор себя с собой. Куда уходят книги. Проигрывают ли конкурентную борьбу технологиям доступа к информации и развлечениям. Плохо ли это, или нужно находить пользу в неизбежном?
Старшие поколения, моя мама, особенно расстраиваются, когда видят, что дети выбирают компьютер.

Вчера в одном фильме про события 19 века я услышал фразу: "Я научу тебя читать. Книги открывают тебе неизведанный мир, перемещают тебя в любые пространства, состояния и переживания. Чтение — это переход в огромный мир." Человеком двигал интерес к неизведанному, к новым ощущениям.

Знаете ли, ведь интернет и все, что на нем сегодня построено: информация, события, знания, видео, игровые сценарии и пр., — все это тоже новый еще более огромный мир. Эта бесконечная среда также влечет человека к новым ощущениям.
К сожалению или без, книги уступают этим окнам в бесконечный мир. В них не так быстро меняются события, они не так многогранны и разнообразны.
Новые информационные технологии становятся все более волшебными, виртуальный мир надвигается. В одной известной компьютерной игре одновременно в королевскую битву играют более 10 млн человек.

Мы можем догадываться, что от такого наступления технологий не спастись. Поэтому вывод — надо справляться и даже находить преимущества, использовать их во благо. А также управлять технологиями, чтобы они не наносили вреда человеку.
🔹Думать, как не теряться в информации, не испытывать стресса от ее бесконечности.
🔹Думать, чтобы кроме схватывания информации, мы могли задумываться и испытывать чувства. И это основное, что беспокоит многих при сравнении чтения книг и прокрутки в сети.
🔹Думать о том, чтобы информация не была кривым отображением реальности.

В деловой жизни нам также помогают разные информационные технологии. Работодатели применяют их не только для бизнес-задач, но и для уверенной позитивной рабочей среды для сотрудников. Недавно мы это поняли. Происходит это правда не так просто. И технологии меняются часто, и определенной культуры использования электронных сервисов пока не возникло.

Современное общество стало немного другим. Разум и цифра смешиваются. Вероятно, нужно заглядывать в наши школы и немного менять подходы в обучении детей. Вместо просто знаний — умение размышлять. Вместо просто записать и запомнить — отыскать аргументы за и против. Вместо прочитать от и до — выбрать главное и обсудить с другими. Вместо делай как я — придумай сам. Вместо будет так — скажи почему. Главными становятся не столько знания, сколько умение понимать, слушать, высказываться, выбирать, думать, уступать, идти дальше.

Сегодня мы обновили сайт нашей международной школы Clever International School http://cleveris.org/, в которой мы развиваем у детей свободу выбора, ответственного принятия решений. Вместе с тем мы стараемся сочетать технологии и живое общение, творчество реальное и виртуальное, спорт и музыку.
Книги становятся другими. Они не уходят, но становятся другими, и впереди — много работы для нас.

После утвердительного наступления весенне-летнего расцвета хочется немного повольничать и поразмышлять о футуричном.

Что впереди? Вот мы все сражаемся с ветряными мельницами. Мы строим наш, новый мир. Нам так представляется. И да, это хорошо получается. Мы выбрались из пещер и имеем дома и квартиры. Мы имеем кучу бытовых удобств, от яйцеварки до таблетки от головной боли. Мы имеем огромный доступ к информации. Мы ищем новое, мы продолжаем строить этот мир. Пока дельфины плавают в океане и наслаждаются гармонией, балансом воды и жизни, мы сооружаем новые этажи и воюем за ресурсы.
Так что впереди? По крайней мере в нашей активной деловой жизни, основной нашей бодрствующей составляющей? В чем будет состоять наш труд и его компенсация? К чему мы стремимся?

Вот кстати сказать, Кьелл Нордстрем в своей знаменитой книге "Бизнес в стиле фанк" сообщает, что «в современных компаниях от 70% до 80% всего, что делается людьми, делается при помощи их интеллекта. Основное средство производства — это скромное серое вещество весом приблизительно 1,3 кг». Сколько будет дальше? 99,9%?

Давайте представим теперь этот предел. Попробуем представить. Предположим, для каждого из нас появился абсолютный виртуальный ассистент. Вся механическая работа перешла роботам. Электронный мозг отвечает нам на любой вопрос, он сообщает нам любую информацию и мы ей доверяем и даже очень. Мы соорудили своим серым веществом новое электронное кремниевое вещество, отделенное от органов чувств. Мы создали идеальный обработчик информации и инструмент выдачи совершенного знания. Что делаем мы? Мы, так сказать, командуем, выбираем из того, что предложит наш кремниевый мозг. Он будет нам говорить: вот АйМаша считает так, а вот АйСаша эдак. А тебе надо сделать вот так. Например, продажа услуг, или выбор закупки, или время сбора сахарной свеклы, — в нужной сфере АйЯ предложит нам найти ответ. Можно представить, что нашему цифровому помощнику мы будем делегировать все больше. Что же будем делать мы?

Нужны ли мы будем работодателям в том количестве населения, которое стремительно растёт? Ведь бизнесу достаточно вместо 100 всего 10 сотрудников для управления ротой цифровых и механических ботов. Как будут распределяться блага среди растущего населения в условиях ограниченных ресурсов? Не наблюдаем ли мы эту проблему уже сейчас... ? И чем занят человек, чем ему быть занятым? Какие пути должны быть открыты для человека?
Творить? Постигать вершины спорта? Создавать новый бизнес? В условиях, когда высочайшая конкуренция и концентрация капиталов?

Мир непрост. В новом мире у человека должно быть больше возможностей. Надежда на правительства. Надежда на бизнес.
Государства и бизнес должны менять стратегии порабощения на стратегии предоставления возможностей. Чем меньше невежества, чем больше знания, чем больше свободы выбора и начальной поддержки, тем больше сделает нового человек, тем богаче станет и бизнес, и государство.
Пусть кто-то останется в рамках натурального хозяйства (что вырастил, то съел), а кто-то запустит стартап-единорог. Но этот кто-то не должен испытывать нужды делать нелюбимую работу, просить подати, воровать. Хочется мечтать, что новый мир будет миром возможностей, а не жестокой борьбой. Владельцы и менеджеры бизнеса, HR руководители, пожалуй, должны создавать этот мир. Слышать сотрудников, анализировать, искать возможности.

Employee experience, People experience, Human experience, Talent experience, — запестрили термины...
Сотрудники рулят. Неужели все сильно так меняется? На самом деле все чуточку проще. Корневые функции все те же. Меняется скорость выбора и обработки информации. Лучше и быстрее видеть, слышать, понимать, узнавать…, легче включаться и получать доступ… Благодаря этому сотрудник рулит, и за ним нужно успевать. Сегодня он мгновенно сравнивает условия разных работодателей и выбирает быстрее.

Посмотрим, что говорит господин Берсин про это. Говорит, что вот только сегодня мы фокусируемся на сотрудниках. Отнюдь. Ещё в нулевые мы говорили о пипл центрик подходе. Шай Агасси, будучи у руля новаций SAP, говорил о 4 принципах: пипл центрик, информ центрик, процесс центрик, платформ центрик. Пипл центрик означало связывание разных функций в единых электронных рабочих местах. ESS/MSS, профессиональные функции, но пока на этом в какой-то момент и остановилось развитие. Сегодня происходит подъем на новый уровень. Благодаря тому, что появились тачскрины, стали значимыми мессенджеры и боты, новые автономные сервисы, например, закупки, страхования, опросы, аренда машин, заказ такси и т.д. Что еще делает ваш сотрудник в онлайн?

Отчасти Берсин занимается игрой слов. Сообщает, что с 2008 компании занимались оптимизацией процессов вместо вовлечения персонала. На самом деле решения по управлению талантами и раньше имели целью мотивацию и вовлечение. Нельзя сказать, что тогда это были системы записей, а сегодня системы повышения активности. Действительно, были не так развиты онлайн и мобильные технологии. Сегодня возможностей больше. Системы движутся к упрощению, функционально добавляется мало что. Добавляется частота работы с информацией, легкость. А легкость и удобство влияют на то, что сотрудники и специалисты начинают использовать сервисы, которые раньше заходили с трудом. Ну представьте себе еженедельные опросы сотрудников через какую-нибудь систему через какой-нибудь десктоп эдак лет 10–15 назад.

Концепция развития HRTech, как кажется, немного другая.
Сначала профессиональные роли пользователей систем. Затем привлечение сотрудников в качестве пользователей. Теперь мы упрощаем интерфейсы, взаимодействие человека с информацией. Лучший интерфейс и способ — это его отсутствие, но функция выполняется, гласит теория ТРИЗ. Как раз сейчас задача интеграции и избавления от ненужных операций. До предела. Соединить как можно ближе необходимую информацию в нужный момент с органами восприятия человека. Без барьеров, без ожидания. Сосредоточить человека на смысловых задачах вместо операционных.

Берсин совершенно справедливо говорит, что системы управления талантами сегодня должны быть удобными и легкими, как те приложения на смартфоне, которые устраивают их пользователей. Именно в этом суть. Если приложения будут сложными и изнуряющими, это неверно. Поэтому наша работа в том, чтобы сотрудник осознанно и с желанием использовал все свои рабочие приложения и сервисы. Если мне трудно заводить данные и я делаю кучу ошибок, путаюсь, то это неверно.

Но делает игру слов в целях и задачах HR технологий. Интеграция данных, операций, интерфейсов — ключевое. Процессы, ведущие к результатам, важны и сегодня. Заменять их "моментами для сотрудников" — это игра слов. Позитивные сотрудники, фокус вокруг их производительности, вовлечения был всегда, в этом смысле особенных изменений нет. Упрощение было и тогда, но сегодня особенно важно ввиду высокой интенсивности изменений и больших объемов информации.

Конечно, современные технологии HR включают в себя новации, как и все другие вокруг, и об этом Берсин говорит в конце статьи: связь с мессенджерами, геймификация, машинное обучение, видео, чаты, подсказки, мобильные штучки, лайки и пр. Но это лишь верное соответствие трендам. Да, стартапы это цепляют быстрее, но эти вещи могут быть быстро включены и для всех продуктов. Это скоро, очень скоро перестанет быть удивительным.
Так что главный фокус HR по-прежнему остается на сотрудниках и на упрощении технологий работы с информацией при увеличении целевого доступа к ней.

Откуда появиться HRу?
Отчасти личное, то есть про нас.
С января этого года мы исключили штатную должность HR партнера в компании. На это, кроме несовпадения взглядов у конкретных людей, повлияла еще и управленческая причина.
Она в том, что около 8 лет назад у меня даже сомнения не было: должен быть HR в компании. Ну а как же: управление по целям, подбор,…. и как-то дальше не включалось. С тех пор мы и обрели HR партнера. Но вот когда мы отказались от него спустя 7 лет, стало, знаете ли, легче. Все эти годы по большому счету не сложилось. HR партнер, будучи по рангу вслед за руководителем организации, занимал чаще указательную функцию для всех основных менеджеров компании, чем решающую по потребностям. Часто случалось, что и фильтр при подборе не то, чтобы помогал, а даже мешал. Конечно, работа была и порою даже чересчур, помните, закон Паркинсона: "работа занимает все то время, что ей отведено, и еще немножко." В общем и целом, если вкратце, почти всем на самом деле работать было сложнее и больше, чем если бы HR партнера не было. Вот такой вот опыт.
 
В чем же управленческая мысль? В том, что теперь, если мы командой и захотим, то выстрадаем и сами для себя поймем, когда и какой HR партнер нам нужен. Не руководитель организации просто потому что надо начнет искать и привлекать HR партнера, а суровая жизненная необходимость в нем.
Административные функции давно выполняются сервисным центром, где информационные системы контролируются операционными сотрудниками.
Подбор персонала, управление задачами и результатами, организацию обучения выполняют сами менеджеры.
Мы также сейчас понимаем, что около 70–80% времени сотрудников — это работа с электронными сервисами. Мы понимаем, что подбор, обучение, расстановка, расчет вознаграждений, анализ мнений и т.п., — все это тоже сегодня предполагает электронный информационный обмен, а не просто поговорили, и печатаем бумаги.
Поэтому вполне вероятно, что главной задачей в организации здоровых и эффективных рабочих будней является выстраивание отличных подручных сервисов. Они должны усилить обучение, анализ и решение рабочих задач, ускорять взаимопонимание между командами и сотрудниками. Вполне возможно, что как раз вот тут назреет роль нового HR партнера.
Оставайтесь с нами, будем рассказывать, как и что происходит дальше.
 
Кстати, а что там говорят об этом? Вот, к примеру, Dr. Dave Ulrich, говоря о будущем, делает экскурс в историю становления роли HR. Сначала — принять/уволить, заполнить бумажки. Потом HR стали включать в решение вопросов производительности. Затем от HR ожидают стратегического воздействия: усиливать лояльность сотрудников, поощрять лидерство на развитие. Что сейчас и дальше? А вот давайте поговорим в следующий раз

Про #обучение пост. Вот когда его и как его, что с ним не так сегодня.

Вспоминаю давнее: половина денег на обучение, как и на рекламу, тратится впустую, только никогда не знаешь, какая.
И недавнее. Спросил на конференции у HR mail.ru, рассматривают ли они кандидатов после школы, зачем им торчать в вузах. Было легкое недоумение, но ответ был найден: "вузы — хороший фильтр."
Вы чувствуете? Растущим детям надо помытарится в лонах академических сначала школьных, потом вузовских лет, созреть, практически превратиться в заточенную под станок болванку, чтобы быть готовым к услужению корпорациям. Аааа? Каково?

Ну понимаете ли, раньше да. Только там можно было узнать, научиться, встретиться. Только там, куда однажды Ломоносов добрался таки, сбежав из дома.
Но сегодня образование не должно выделяться и ограждаться заборами. Его место рядом с деятельностью. Ближе, практичнее. Условия уже есть. Не должно заканчиваться дипломом, сертификатом. Должно быть много гибче лет с 14–15 и не иметь границ.
Изучать все подряд в старшей школе и вузах — полная ерунда. Надо пробовать, менять фокусы с ранних этапов взросления.
Организации сами или кооперируясь могут формировать образовательные траектории для молодежи от 14 лет, совмещая деловую практику и обучение. Тяготят государственные устои с условно-бесплатным образованием, нац программами и пр. Не должно быть единых подходов, всяких там ОГЭ и ЕГЭ. Каторга. Зачем горбить молодую здоровую, открытую к чудесам жизнь между 13ю и 23ю? Столько сидеть и учиться, учиться, учиться… Куда же мы пришли! Целый десяток лет! Нет, я понимаю, Шекспир как-то обронил, что "хотел бы он, чтобы между 16ю и 23мя годами жизнь останавливалась, ибо в это время человек совершает невиданные вещи". Но ведь все эти вещи — это жизнь и выбор, зачем тебе, человечество, себя седлать?!

Татьяна Черниговская, очень уважаемый специалист в когнитивных науках, говорит очень важные вещи про перемены в обучении, вот послушайте:
🔹"сейчас очевидно, что готовить по-старому к новому миру нельзя. Это очень трудный вопрос. Если полуторагодовалый ребенок может сказать ‚Окей, Гугл‘, и система ему выдаст все, что он хочет, зачем ему приходить в класс, где плохо подготовленная учительница читает ему учебник?"
🔹образование будущего — это образование понимания, а не запоминания.
🔹Последний, кого я хотела бы взять к себе на работу — это отличник, который хорошо считает. У меня для этого компьютер есть. Он все сосчитает сам. Мне нужен безумный какой-нибудь, который не так все делает, всем мешает, какую-то чушь порет.