Вот McKinsey рассказали нам, как сегодня нужно управлять талантами по-новому. https://www.facebook.com/notes/talenttech/как-по-новому-управлять-талантами-экспертиза-mckinsey/2097485633703508
Взгляд через призму навыков. Обучаем дополнительно. Перераспределяем. Отправляем работать в другие места. Приобретаем. Расстаемся. Удерживаем.

Пожалуй, в этих глаголах ничего особенно нового нет. Все те же действия, разве что только их интенсивность растет. Поскольку интенсивность всей жизни и ее информационный охват сегодня еще те.

Что делать? как успевать?

HRам, менеджерам — фокусироваться на организации динамичных, доступных, органично собранных систем обучения и развития. Вплетать их в рабочие ежедневные процессы. Пусть культура несет одинаковое отношение сотрудника к рабочим задачам и к обучению и развитию.
Технологии сегодня позволяют это делать. Богатый контент, разные форматы, серьезные и не очень, быстрые и медленные, синие и зеленые. Культура ежедневного развития от мала до велика — залог быть крутой организацией.

Откуда сотруднику взять время среди повседневных задач? Вы серьезно? Вспомните, сколько уже высвобождено времени сотрудников за счет внедрения разных технологий — от мобильных телефонов, карманных компьютеров до ботов, бизнес-систем и, наконец, входящих в жизнь цифровых помощников.

Вплести в повседневную жизнь, заинтересовать, открыть пути, подобрать полезный контент — это все решит!

И кстати, не удерживайте сотрудников. Вы и они работаете в одной ЭКОсистеме, как принято говорить. Просто создавайте для них и себя интересный мир.

Глашатай развития талантов и HR Tech Josh Bersin недавно опубликовал отчет о рынке HR технологий “HR Technology Market 2019” и выделил несколько важных трендов.

Один из надвигающихся трендов — упрощение операционных функций сотрудников. Казалось бы, автоматизация уже и так сама по себе должна сокращать время, которое сотрудники затрачивают на выполнение тех или иных операций. Однако, согласно исследованиям, сегодня сотрудники компаний работают больше времени, испытывают больше давления и ощущают меньше продуктивности. И, как ни парадоксально, одна из причин — переходы на цифровые способы на многих участках при увеличивающемся количестве коммуникаций, информации, интенсивности. Даже если компании внедряют современные технологичные продукты, например, Success Factors, только 35% таких внедрений сегодня упрощают операционную деятельность сотрудников.

Сделать рабочие функции быстрее и проще — один из главных трендов HR Технологий. Для этого компании добавляют к HR системам платформы ‘Employee Experience Platforms’ (EХP). Что это такое? По сути, это единое “окно” для всех функций сотрудника: коммуникации, задачи по основной работе, трудовые операции, аналитика, пр.
Google, Facebook или Amazon имеют десятки разных информационных систем под своим единым интерфейсом, в котором мы как клиенты осуществляем навигацию. Более того, такие технологии рабочего места (Workplace Technology), как Microsoft, Google, Facebook, встраивают в себя функции HR, обеспечивают целостность и непрерывность рабочих функций сотрудника.
Платформы Employee Experience Platforms’ (EХP) упрощают и сокращают количество переключений, нажатий, экранов, этапов коммуникаций и пр., объединяют электронный мир в единое нормальное рабочее пространство без электронной “бюрократии” и сложностей.

Раньше было так, что многие инструменты управления талантами внедрялись как дополнение к базовым системам HR того же производителя ПО. Сегодня наблюдается большой рост самостоятельных инновационных продуктов HR с применением искусственного интеллекта и других прорывных технологий. Производители ERP систем просто не могут угнаться по всем фронтам за инновациями рынка.
Поэтому компании устанавливают базовые продукты одного производителя, а сверху подключают несколько целевых других и создают таким образом надежные и функциональные решения. Иногда число разнообразных функциональных решений достигает 10–20 информационных продуктов.

И это означает, что для конечного участника (сотрудника, HR специалиста) мы должны иметь один интерфейс. Такая платформа должна не только объединить разные приложения (от заявок на отпуска и командировки до функций развития и управления здоровым образом жизни), но и иметь возможность подключать коммуникации, боты, новые потоки операций, элементы искусственного интеллекта.

Такой подход также означает, что компания не замедляет свое инновационное развитие. Она достаточно легко встраивает в цифровую рабочую среду такие современные и наполняемые искусственным интеллектом функции, как подбор, обучение, управление эффективностью (работоспособностью), вознаграждение и признание, управление ЗОЖ (Wellbeing) и управление рабочими функциями.
Например, для анализа потребностей в обучении искусственный интеллект анализирует разнообразные документы и электронную почту. Более того, он подбирает подходящий образовательный контент, а во время обучения дает подсказки, пояснения тренера. Виртуальные помощники также формулируют пояснения и рекомендации руководителям, обрабатывают опросы сотрудников, поведенческие события и сигналы, результаты непрерывной обратной связи.

Например, приходят HR Tech продукты, которые помогают собирать и анализировать обратную связь, получаемую от сотрудников. Как можно больше, чаще, непрерывно слушать и слышать, понимать заботы и проблемы, которые возникают у сотрудников. Такие технологические решения дают рекомендации и подсказки принятия тех или иных решений для решения задач вовлеченности персонала.

При использовании ‘Employee Experience Platforms’ (EХP) при подключении новых решений сотрудникам не придется справляться с событием “еще один инструмент, которым нужно пользоваться".

Например, при приеме сотрудника на работу связывается воедино выдача компьютера, оформляется трудовой договор, происходит ознакомление с рабочими инструментами, командой, определяются цели и задачи, предоставляется начальная программа обучения. В компании IBM HR сократили около 40% времени на процессы onboarding и обучения.

Действительно, подобное активно происходит и в области обучения и развития персонала. Сама по себе LMS (Learning Management System) остается важной базовой транзакционной системой. Но она уже не может работать без современных и разнообразных решений Learning Experience платформ, которые включает многие функции подбора, выбора, построение траекторий обучения, анализируя опыт, задачи и т.п.

Таким образом, сегодня мы должны упрощать свою работу, управляя коммуникациями, информацией: они не должны давить, мы должны справляться с рабочими задачами достаточно просто, без стресса и рутины. Сегодня эта задача является одной из основных для HR компаний.

Что такое employee experience? Это не совсем и далеко не опыт работы. Это то, что испытывает и с чем сталкивается сотрудник в то время, которое он посвящает рабочим делам. Клиенты, руководители, команды, процессы, системы, рабочая среда, — все это создает этот самый employee experience. А может быть, семья, ночной сон, поездка за город тоже участвуют в этом.

Почему мы должны об этом говорить? Потому что организации в лице HR должны заботиться о том, чтобы воздействие всех факторов на сотрудника было по возможности положительным и как минимум исключать негативные моменты. И это бывает очень сложно, и здесь всегда много работы, но это работа важная, определяет долгосрочный успех организации.

В целом, мы должны заботиться о человеке с тех пор, как он появляется на горизонте кандидатом, и не прекращать заботиться никогда, даже если он вышел из рабочих отношений с компанией.

В прошлый раз я говорил о важности инструментов, которые значительно упрощают рабочие функции, поскольку роль информационных технологий значительно выросла и сегодня занимает большое количество времени сотрудников.

Что еще выглядит важным при формировании employee experience? Событий и факторов может быть очень много: от цвета потолка до утренней улыбки коллеги. В целом мы можем выделять несколько областей:
—> организация времени
—> рабочее взаимодействие
—> культурная среда
—> технологическая среда
—> рабочее пространство.

Большое количество факторов в этих областях непосредсвенно оказывают влияние на сотрудников, и даже кандидатов и “выпускников” на этапах приема и адаптации, обучения и развития, работы в командах, мотивации и вовлечения, участия в ЗОЖ, вознаграждениях, перемещениях, и т.д., — на всех этапах управления и выполнения рабочих задач.
Что помнить? Куда смотреть? О чем заботиться?

В области организации времени следует хорошо, продуктивно и без “загвоздочек” построить функции учета времени, запроса отсутствий, учет больничных и вынужденных отклонений, регулирование работы из офиса или дома, заявок на командировки и авансы. Важным является доступ к информации, ее своевременное получение и изменение, и очень важным — обучение и понимание сотрудников. Что такое загвоздочка?

Приведу пример, случившийся буквально вчера. Аэропорт. Я с посадочным талоном на электронной почте. Сразу пошел на паспортный контроль. Мне говорят — идите печатайте талон, нужно поставить печать куда-то. Я чуть назад, где стоит столбик для печати талонов. Прикладываю штрих-код, не печатает. нахожу троих надежных, как весь гражданский флот, поясняют: эти печатают только с QR кода. Я еще назад, на стойку саморегистрации. Ввожу код брони, фамилию. Недоступно. Я еще назад, в очередь к людям, которые смотрят паспорт и выдают талон. Уф. Загвоздочка. Я говорю, почему так сложно, а мне отвечают: читайте правила. Сколько лишнего времени и энергии я израсходовал? Что можно/нужно было бы? Чтобы работало все везде, и это все везде было как можно проще и единообразнее, и как можно понятнее для меня.

В области рабочего взаимодействия мы должны обращать внимание на процессы коммуникаций и сотрудничества, доступ к глобальной по компании сети контактов, связь с внутренними или даже внешними экспертными сообществами, с агентами изменений или информационными лидерами. Это должно работать также без “загвоздочек”. Наверное каждый помнит загвоздочку, когда он писал, писал, писал что-то в документе, а потом компьютер подвисал и труд пропадал? Пожалуй каждый может представить, что он тратил много времени на поиск ответа, человека…?
Каждый сотрудник должен уметь четко получать ответы на вопросы о компании, ее функциях, новостях, как быстро найти нужный контакт, какие опции для взаимодействия, программы ЗОЖ, как правильно организовать воркшоп, составить отчет, сделать заказ, разобраться с оборудованием, бюджетами, безопасностью данных и пр.

В области культуры наши заботы должны быть направлены на искреннее создание и распространение позитива, внимания друг к другу, эмпатии, творческих проявлений в работе. Это повышает осмысленность, ощущение жизни и, значит, в целом благополучие и вовлеченность сотрудников. Думайте всегда о доверии, уважении, открытости, прозрачности, эмпатии. Попросту говоря — чаще улыбаемся!
В области технологий наш фокус — сотрудники должны проворно, на “изи” использовать любые устройства и ПО в них. Как раньше карандаш и бумагу. Нужная информация всегда понятная и со мной. По всем вопросам и процессам. Быстро создаю информацию и делаю ее доступной другим участникам дела. Не трачу время на нажатия, переключения, соображения относительно инструментария.

В области рабочего пространства мы должны делать так, чтобы ничто не мешало, а только помогало чувствовать себя увлеченным, здоровым и бодрым. И тут даже больше не о еде, йоге или футболе в перерывах, хотя и это тоже важно. Рабочее пространство включает в себя и организацию обратной связи, отсутствие бюрократических барьеров в организационной структуре. В хорошей здоровой рабочей среде сотрудник становится полностью свободным творить и создавать. Безусловно, и цифровые технологии являются важной частью рабочей среды, — они должны облегчать труд, а не усложнять.

Мы видим, что очень многие вещи сегодня становятся важными. Помнить, не забывать и решать. Для этого сегодня существуют понятные способы. Улыбку и информатизацию (без загвоздочек!) вплетаем во все аспекты.
на базе статьи https://www.digitalhrtech.com/wider-employee-experience/

Employee experience: как не заблудиться, или Employee experience + Customer experience.

В нулевые года очень был популярным подход Balanced Scorecards — системы анализа показателей бизнеса через причинно-следственные связи. И даже развернуто описывались Workforce scorecard и HR scorecard. В двух словах, что это такое.

🤹‍♀️Balansed scorecard. Вы достигаете высокой доходности (рентабельности), если обеспечиваете высокие показатели удержания/привлечения клиентов. В свою очередь высокие показали привлечения клиентов достигаются через высокие показатели скорости и качества процессов (обслуживания, поставки, пр.). А последние достигаются за счет вовлеченных и обученных сотрудников и грамотно функционирующих технологий.

🤹‍♀️Workforce scorecard. На производительность и результативность ваших сотрудников влияет вовлеченность и мотивация. Желательная активность сотрудников невозможна без нужных навыков и компетенций. Проявление вовлеченности и навыков невозможно без совпадения сотрудников с культурой организации.

С 🤹‍♀️HR scorecard совсем все просто. На все показатели workforce scorecard влияет то время и те деньги, которые вы инвестируете в решение задач управления персоналом, или талантами. Больше — лучше, но не обязательно, ведь можно потратить совсем не туда. Поэтому второй важный аспект — только те HR процессы и функции, которые оказывают влияние на показатели workforce scorecard. Например, организация доступного и качественного обучения повышает компетенции и интерес к труду. Третий фактор — правильные, качественные методы и инструменты HR. Если вы погоните палкой людей слушать лекции, наверное, это будет не самый верный способ повысить компетенции. И четвертый столп, конечно, — это правильные HR менеджеры, специалисты и/или топ-менеджеры.

Команда HR сегодня не ограничивается отдельными лоскутными процессами в подборе ли, в обучении ли. Роль HR — все больше понимать бизнес и влиять на успех через employee experience в связке с сustomer experience. Мы видим это влияние и в моделях прошлого, как, к примеру, указано выше, и в современных моделях. Что испытывают и с чем сталкиваются в своей жизни сотрудники и клиенты, и как связанное с этим поведение ведет к успеху, изучается в модели профессора Karen Cham, University of Brighton, которая специализируется на цифровой трансформации:
Employee Experience (EX) x Customer Experience (CX) = Shareholder Experience (SX)

Суть этого подхода в том, что работать над улучшением employee experience следует не изолированно, а вместе с развитием сustomer experience и наоборот.
Когда что-то предпринимаете в HR, думайте о клиентах. Когда хотите влиять на поведение клиентов, думайте о сотрудниках.
Кратко об модели, представленной на картинке. Организационные факторы и процессы вызывают у сотрудников и клиентов определенные эмоции и поведение, которые в значительной степени влияют на показатели.

Например, какие факторы, создаваемые и поддерживаемые организацией, через призму переживаний сотрудников фронт-офиса отражаются на мнении клиентов о нашей компании? Исследование профессора Moira Clarke, Henley Business School, показывает, что это:
✅организационные структуры команд,
✅признание заслуг и вознаграждения,
✅командный дух,
✅тепло и поддержка,
✅проявление заботы о клиенте.
Нетрудно понимать, что наши усилия по улучшению эмоций и поведения наших сотрудников в указанных областях самым непосредственным и положительным образом сказываются на клиентах.

Сегодня HR менеджеры работают в одной команде вместе с бизнес-руководителями на непрерывной основе, отталкиваясь от бизнес-задач, от работы с клиентами. В свою очередь заботой руководителей должно быть выявление точек роста и улучшений в области employee experience: выявлять, что сотрудникам не нравится, что гложет, расстраивает, вызывает стресс и т.п.

Например, согласно тому же исследованию Moira Clarke, сотрудники фронт-офиса особенно не восторгаются признанию заслуг через мероприятие “Сотрудник месяца”, для них гораздо важнее предоставление бОльших полномочий при работе с клиентами.

Чтобы не заблудиться в выборе улучшений, смотрите и анализируйте рабочие моменты, которые происходят с сотрудниками и клиентами в первую очередь.

Герой Леонида Филатова в фильме "Экипаж" говорит: "Я понимаю, раньше, до нашей эры, когда жили троглодиты, он гоняется за мамонтом, а она сидит и ждет его у костра. Потому что она понимает, что не будет мужа, не будет мамонта, а не будет мамонта, не будет мужа. И это можно понять, в этом был железный смысл. Она должна была к кому-то прилепиться, прицепиться, чтобы выжить. А что теперь... у нее зарплата такая, что она обеспечена лучше любого мужика. Так нет, она должна вцепиться, потому что это муж, это семья, — не понимаю." Слава богу, что наши браки еще создаются и развиваются, несмотря на интенсивность происходящего вокруг по сравнению с периодом, когда жили троглодиты.

А вот в отношениях работник — работодатель действительно наступают весьма вольные времена и их союз может быть прочным и наполненным смыслом, продуктивным только тогда, когда есть этот самый мамонт, и, что намного важнее, желание его съесть. Если нет мамонта, и, что хуже, желания съесть мамонта, то это так, почти как прокрастинация. Ведь мамонта есть необязательно, есть много других интересных фишек вокруг.

Действительно, цитируя Марина Вишнякова (Marina Vishnyakova) https://www.facebook.com/marina.vishnyakova/posts/2326050250762639, “если исполнитель сам не видит вдохновляющего содержания в своем труде, то работодатель ему этого не обеспечит.” Действительно не стоит тратить время на реверансы, коучей, премирование, периодические рутинные совещания. Нужно искать мамонта, которого захочется ловить. Нужны мясо, суть, зерна, от которых трудно оттащить. Нужно находить такой труд, такое занятие, такое дело, которые вдохновят. И даже другом иногда стать мало, хотя дружба придаст великий смысл по аналогии с ценностью семьи. Порою, если работа тяжела, не вдохновенна никак и от нее никуда не отвертеться, дружба — единственное спасение, единственный очаг.

Найти и определить вдохновенное занятие невероятно трудно, особенно, когда в команде много разных сотрудников, а мы разные все. Сделать это трудно еще и потому, что находить или даже создавать новых мамонтов может быть непосильной задачей. Хотя если мы достаточно большой кусок привычной работы будем перекладывать на технологии, например, на самоходные комбайны в поле или на бота, готовящего отчет, то у сотрудников появится свобода, которую они могут тратить на выбор новых манящих задач. Руководители должны создавать для этого условия, пояснять такие возможности, открывать шоры привычного труда.

Очень похоже на то, что основная работа менеджеров текущего столетия еще больше сводится к непрестанному диалогу с сотрудниками, получению обратной связи, реакцией на нее и поиску путей развития, созданию и выбору возможностей.

Работа над employee experience начинается с того, что сотрудник помещается в центр внимания как, например, в процессах дизайн-мышления. Вокруг сотрудника указываются все возможные ситуации и события, воздействующие на него.
Иногда все ситуации рассматриваются как путешествие или путь сотрудника в организации, и даже до и после нахождения в компании.

С другой стороны, мы определяем, что на employee experience оказывают воздействие системы и процессы, и чаще всего в области HR. Компании, которые показывают высокий уровень employee experience, применяют качественные и хорошо построенные информационные системы в области подбора, адаптации, развития, управления деятельностью, мотивацией.

Остановимся сегодня на информационно-технологическом аспекте организации. Когда вы выбираете программные продукты, помните, что employee experience — это ключевой фактор выбора. Нужно отвечать на два главных вопроса:
✅насколько интуитивны интерфейсы пользователей? насколько они не отталкивают от себя?
✅программный продукт производит какие-либо улучшения в скорости операций/действий? количестве? стоимости операций? понимает ли эти улучшения пользователь?

Да, программные продукты должны быть сегодня не только функциональны. Они должны быть интуитивны, и обходиться без внешних пояснений и инструкций: должно быть интуитивно понятно, что делать, операции должны выполняться легко. Второе — они должны предполагать коммуникации, интегрироваться с инструментами коммуникаций. Третье — они должны предполагать высвобождение времени или прямое снижение стоимости операций.

Никто кроме HR. Сегодня HR играют решающую роль в выборе баланса между цифровыми технологиями и Человеком. HR взаимодействуют с другими бизнес-лидерами и выбирают взвешенное движение к будущим рабочим моделям.

Вовлеченность сотрудников, не только мотивационная, но и организационно-бытовая, сегодня в центре внимания как никогда. Согласно отчетам G2Crowd, которая ежемесячно собирает статистику среди миллионов отзывов пользователей разных систем, расходы работодателей на решения и продукты в области вовлеченности вырастут только в 2019 году на 45%.

Никто кроме HR. Равно как без клиентов не бывает бизнеса, так и без вовлеченных сотрудников не бывает здоровой рабочей атмосферы. Никогда не забуду похвалу в мой адрес одного участника команды Владимира Викторова: “Надо же! Невероятно! Глядя на тебя, хочется работать!”
2019 год — это первый год, когда в компании потенциально появляются все 5 поколений: необходимо понимать и выравнивать взаимодействие и с миллениалам, и с полностью цифровым поколением GenZ.

Как решать вопросы вовлеченности для разных сотрудников, создавая общую культуру? В этом помогают продукты и решения для целей вовлеченности. Именно они на регулярной и достаточной основе позволяют собирать обратную связь от сотрудников, признавать их достижения, поощрять положительную активность.
Такие информационные продукты используются дополнительно или даже вместо традиционных методов постановки целей и оценки деятельности. Вместо постановки целей проводятся… да, самые что ни на есть регулярные опросы, которые позволяют оценить пульс организации, или те самые вовлеченность и employee experience. И такой подход сродни EQ — эмоциональному интеллекту, одним из важных проявлений которого является не “втолкнуть” цель человеку, а высвободить естественное желание человека к развитию и достижениям через вопрос: “а что ты видишь? чувствуешь? хочешь?”

Да, действительно, подобные опросы и разговоры уже сегодня могут вестись не только лично, но и посредством технологий, которые, конечно, не претендуют на замену общения глаза в глаза, но могут значительно увеличить ритм и охват. Как придумать, чтобы они работали? Обратившись к нашему любимому гуру HR технологий господину Берсину, мы вновь увидим, что он неустанно пророчит включение рабочих или HR процессов в быстрые и удобные системы коммуникаций: “Enter the world of messaging systems, enabling HR In The Flow Of Work.” Мы уже стараемся отворачиваться от просмотра почты, мы чаще всего находимся в смартфоне, и нам вовсе лениво заходить в какие-то отдельные интерфейсы и страницы порталов, отдельных страниц, логинов и окон. “Так что будьте готовы к тому, что ваши HR инструменты будут не более чем чаты, сообщения, боты, карточки, уведомления в вашей системе коммуникаций”, — заявляет Джош в своей последней статье

Женское начало, или жизненное начало, открывает нам дороги в будущее. С одной стороны, оно оберегает настоящее, а с другой, провоцирует на покорение будущего. Сильное, однако, начало😏. Поэтому сегодня говорим о связи настоящего и будущего через связь образования в юности и проявления приобретенных устоев и навыков в реальной жизни. В честь 8 марта!

Конечно, вы понимаете, что школа — это то, что отражается на нас потом во взрослой жизни. И вы понимаете, что школу в том образе, в котором мы видим ее и сегодня, придумали в эпоху промышленной революции. Когда возникало массовое производство, требовалась груда одинаково и строго обученных человеческих ресурсов: инженеров, специалистов, рабочих, врачей, ученых, педагогов. Стройные ряды компетентных рук, как ряды школьных парт, должны были включаться в конвейеры, смены, в четкое время, в четком месте. Предприятия были первичны, школы создавались под них.

Однако сегодня организации испытывают внутреннее и внешнее давление к изменениям: технологии, рынок, люди, новые поколения начинают требовать перемен.
Но мы же, пропитанные вековыми традициями, ввиду временн’Ой задержки между школьными годами и взрослой жизнью, склонны строить и выбирать организации, где мы делаем ровно так, как в школе, которая — наследие прошлого. Посмотрите же: правила трудового распорядка — это по сути, школьные расписания, организационная иерархия, предполагающая отделы, — классы и параллели, традиционные офисы — классные комнаты, руководители — учителя, которых мы должны были слушаться, должностные инструкции или круг обязанностей — учебная программа, или список домашних заданий, оценка по компетенциям и премирование — оценки в школьном журнале и порицания/похвалы от старших, и т.д.
Вдумайтесь, точно ли сегодня должно быть так?

А как, спросите вы? Некоторые имеют четкое убеждение, что все должно быть в узде, четкой и понятной схеме, иерархии. Конечно, так проще управлять и выпускать единицы продукции. Но сегодня те организации, которые выбирают инновационный путь и разрушают шаблоны, показывают более высокие результаты, более привлекательный бренд, предоставляют больше счастья сотрудникам. Сегодня можно осуществлять прорывные эксперименты, потому что рутина перекладывается на машины, на информационные системы и технологии. Сегодня нам доступно большое количество подбираемой информации, за которой теперь не надо стоять в очередь в кабинет и тратить время на поиск. Сегодня можно не бояться и строить организации иным образом, потому что мир и действия каждого становятся настолько прозрачными и видимыми для многих, что поступать адекватно социальной среде становится привычкой, потому что распределение и выбор задач становится почти элементарным действием. Для чего в этих условиях нам нужны режимные сообщества, будь то традиционные цеха или школы?

Сегодня многие школы решаются на изменения, ведущие к свободно-творческо-счастливому будущему, что является вызовом Обществу сегодня. И есть тому примеры, даже в небольших частных школах, которой, например, является CleverIS https://www.facebook.com/cleverinternationalschool/, в которой не стараются поступать в угоду промышленной революции.
Давайте заодно проведем параллели между школой и организацией взрослых людей:
🔹В школе нет звонков, начало и окончание занятий гибкое, связано больше с целостностью темы/задачи, нежели с отрезком времени. В организациях это гибкие графики: не календарный день, а позадачный подход.
🔹В школе смешиваются возраста, старшие помогают младшим — в компаниях смешиваются отделы и группы для работы над задачами: ликвидируются барьеры, более компетентные берут на себя задачи и натаскивают младших
🔹В школе роль учителя превращается в тьютора: учитель не командующий светоч, а “часовщик”, если употреблять слова Джима Коллинза (“Построенные навечно”), который лишь обеспечивает ход часам. В организациях руководитель также превращается в коуча, иерархия упрощается

🔹В школе сегодня ученики могут осваивать материал на базе персонально подобранного контента на базе лучших мировых знаний. В компании сотрудники также могут обладать большим доступом к информации, и даже с помощью компьютеров обрабатывать миллиарды страниц информации в секунды времени.
🔹В школах мы применяем индивидуальные траектории с подобранным контентом вместо четких единых расписаний для всех, ученики могут сами определяют путь обучения. При этом это не означает вседозволенность, имеются ясные представления о достигаемых результатах, каждый ведет свой журнал, записывает туда результаты своей работы. В компании у сотрудников это самостоятельная организация и использование времени, перемежающаяся с познанием/обучением
🔹В школе мы часто практикуем на целый день постановку Большого захватывающего вопроса, на который нужно найти и представить ответ. В компании это большая мохнатая (Джим Коллинз) амбициозная цель, которая воодушевляет и провоцирует драйв сотрудников.
🔹В обучении в школе все больше переходим к индивидуальным и коллективным проектам для решения задач из реальной жизни, придавая осмысленность и пользу. В компании таким методом может быть практика решения вопросов здесь и сейчас, без теоретизирования и бюрократического обложения бумагами и подписями, в соответствии с конечным смыслом и пользой.
🔹В школе вместо оценок мы используем подход Learning Records как описание стремлений и особенностей ученка. Для сотрудников это непрерывная обратная связь по результатам работы.
🔹В школе мы стараемся выражать друг другу благодарность, обсуждать и понимать возникающие эмоции. В компании для сотрудников это обратная связь, поддержка, эмпатия.
🔹В школе еженедельно дети открыто говорят что нравится, что не нравится, и как можно изменить то, что не нравится. В компании это принципы открытого пространства, инициативность и взятие на себя ответственности за решение выбранных задач.
🔹и многое другое.

Если мы начнем изменения со школ, нам гораздо легче будет в сообществах, организациях, где мы пребываем уже взрослыми людьми. Технологии + эмоционально-креативный разум человека сегодня нам позволяют это делать, не надо только душить это в нас. Женский оберег и манящий взгляд на свершения всегда с нами. Весна идет, весне дорогу!

Для молодых, да и не только, поколений, приходящих в компанию, цифровые помощники кратно повышают employee experience.

В первую очередь, опирающиеся на алгоритмы искусственного интеллекта, боты регулируют потоки HR процессов и выступают модераторами и активными участниками коммуникаций. Сегодня люди практически не читают инструкций, а предпочитают обращаться к быстрым и ясным текстовым, аудио и видео источникам информации, и это сегодня умные боты.
Безусловно, перекладывание коммуникаций по многим вопросам в области HR на "цифровых специалистов" в значительной степени высвобождает время у HR менеджеров.

Например, в подборе персонала мы получаем информацию о кандидатах через почту, мессенджеры, в социальных медиа, на карьерных страницах или сайтах. Наш цифровой помощник берет на себя функцию взаимодействия с кандидатами на всех фронтах и предоставляет им обратную связь по всем вопросам. Кроме того, виртуальный менеджер выполняет скрининг кандидатов и исключает человеческие несознательные предубеждения (bias), которые потенциально возникают при общении рекрутера с кандидатами.

Боты с искусственным интеллектом быстро, без задержек и в любое время доводят информацию до сотрудников и отвечают на их вопросы в области рабочего времени, регулирования отпусков и командировок, льгот, вознаграждений. Цифровые помощники ответят на вопросы по компании, ее организационному устройству, мероприятиям, возможностям карьерного развития и обучения, помогут найти информацию на портале.

Боты включаются также в сами процессы обучения и развития, подбирая, рекомендуя, анализируя. Боты идут дальше, и предлагают свою помощь справляться практически со всеми рабочими операциями.

ИИ (AI) начал входить повсеместно в нашу жизнь уже сравнительно давно. Алгоритмы обучения на данных обнаруживают свою пользу и для HR. Давайте посмотрим умозрительно, как и где этот самый ИИ помогает в работе с персоналом.

Мы можем выделить 2 главных бизнес повода для применения AI в HR.
Один прекрасный повод — работа по улучшению employee experience. Сегодня это чуть ли не главная задача для HR наряду с персонализированным вовлечением. Для решения этой задачи сегодня применяют цифровые умные ассистенты. Посмотрите, сегодня люди все чаще обращаются к виртуальным подсказчикам для своих домашних нужд, внимают рекомендациям при покупках, при поиске информации. Как следствие, люди начинают испытывать желание иметь персональных виртуальных помощников и в рабочих делах. Сотрудники хотят иметь какую-то одну точку обращения по множеству рабочих вопросов, сходную, возможно, со строкой поиска.
Такая цифровая коммуникация с виртуальным помощником в любое время, через любое устройство вполне себе удобна на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Искусственный интеллект вплетается в функции подбора и адаптации, в будничные сервисы управления временем, оплатой, помогает в развитии, персонализирует обучение сотрудника и сопровождает выполнение разного рода операций.

Второй повод применения AI разрушает наши с вами переживания и боязнь по поводу того, как анализировать информацию, что с ней вообще делать.
Сегодня мы получаем разные отчеты и анализируем данные как можем, вручную, просматривая их, размышляя и делая собственные выводы. Иногда мы не хотим заниматься этой работой, потому что это время и ощущение неуверенности, и делегируем ее аналитикам (целый вспомогательный сотрудник!). Порою анализ данных занимает длительное время, выводы начинают устаревать.

Применение AI помогает HR менеджерам делать выводы, обнаруживать причинно-следственные связи из собираемых и накапливаемых данных мгновенно. Кроме того, неустанный электронный мозг избегает несознательных предубеждений и допущений человеческого анализа ввиду склонности к эмоциям и информационному утомлению.
В том числе в области скрининга, отбора кандидатов, будь то по профилям, будь то по анализу видео-интервью, — по целому комплексу данных.
В том числе сопоставлять эффективность, или производительность между сотрудниками, командами, сопоставлять их с внешними и внутренними рабочими факторами, и даже фазой Луны.
В том числе анализ компетенций и навыков и сравнение их с требованиями. Решить такую задачу вручную — почти непосильная задача ввиду разных трактовок, названий, оценок, подходов. ИИ без проблем затратит свои усилия, создаст общие паттерны/корреляции и представит вам качественно-количественный состав вашего персонала. ИИ в этой работе возьмет для анализа и сравнений все: описание должности, цели и задачи, ценности компании с одной стороны, данные когнитивного анализа, тестов, оценок, профилей кандидатов с другой стороны.
Автоматический анализ разрывов в компетенциях и навыках определит возможные пути развития компетенций, предложит обучение действующим сотрудникам, учтет и перераспределит объемы занятости вместо приема на работу новых специалистов.

Вплетаемый в нашу жизнь искусственный интеллект решает уже сегодня для HR очень важные задачи. С одной стороны это высвобождение рабочего времени, упрощение повседневных операций, быстрая помощь и ответы на текущие вопросы, а с другой — мгновенный взгляд и понимание организации, какой бы она большой ни была. Действительно, очень похоже на мозг человека: находит оптимальные движения для тела и контролирует все процессы организма, вовремя включая диагностику и заживление.

Вот тут https://www.facebook.com/brusnikaphoto/posts/2181717225224528 Katerina Brusnika рассказывает, и довольно эмоционально (что, кстати, я не разделяю), о том, что люди в стране не хотят работать, причитая, однако, что работы нет.

Не хотят работать даже тогда, когда им предлагаются ясные описания задач и достойное вознаграждение. Когда-то я и сам так думал, что достаточно пояснить, что делать, создать систему мотивации, связать переменные вознаграждения с показателями, и все заработает прекрасно. Познакомившись с сей теорией струн, я вещал о ней на собеседовании на позицию HRD тогдашней Евросети, на что мне сказали: "западный подход понятен, а у нас тут Россия". В результате Евросеть тогда выбрала дубину и кнут. Хороший метод, действенный, простой, с видимыми входными и выходными данными. Многие им не гнушаются вовсе, особенно, когда нужно ковать снаряды, не задумываясь о синтетическом и органическом привлечении клиентов. Автор в своем рассказе упоминает как раз о таких случаях, когда применение привычной дубины заставляло хоть как-то функционировать бизнес.
Ох уж эта вечная проблема дубины и пряника!

И тут мы встречаем ситуации, которых много по всей стране, когда пряник особенно не важен, его значимость ничтожна в сравнении с чем-то другим!
Когда-то один мой знакомый запускал лесопилку. С поставщиками лесных угодий договорился, с закупщиками пиломатериалов проблем не было вовсе, но вот ведь беда: никто не работал в нужном объеме. На словах работяги говорили "да! не подведем!", но то, что можно было сделать за сутки, делалось неделю. Опустим из рассказа то, что на самом деле делали работяги, но вот ведь беда: их деньги не волновали.
К слову сказать, так работают не только у нас в стране. Так работает, например, почти вся Сербия. Никакое вознаграждение не способно оторвать их от длительных кофейных пауз, непринужденного общения, частых семейных праздников и “недомоганий”. Более того, на сербов и дубинки не действуют, в отличие от большинства россиян. Ключевым является "а поговорить?", помните героя Леонова в фильме "Осенний марафон"?

Что, кроме дубинки, может мотивировать людей на работу в регионах? Чего они хотят и ищут в своей жизни? Часто бывает так, что социально-моральные ценности оказываются выше экономических, даже если произносится иное. Возможно, они ищут хороший коллектив, с которым не будет жалко проводить часть жизни на работе. Возможно, они ищут каких-то развлечений на работе, какого-то признания, уважения, расположения. Возможно, работники лесопилки во время рабочих перерывов с удовольствием играли бы в бочу, как это делают некоторые сербы, или в лапту, забытую русскую забаву.
В случае с магазином дайте продавцам возможность расставить товар, как хотят они, уберите свои инструкции и дайте им самим возможность придумать схему обслуживания клиента, или что-то на эту тему. Понимаете, для многих людей главная ценность — это семья, дом, друзья, соседи по квартире или даче. Дайте им возможность почувствовать, что магазин — это тоже их дом, их выбор, а не повинность, которую нужно нести.

Важен смысл, важно ощущение причастности, участия в социуме, внутреннем ли, или внешнем, объединенным с клиентами. Найдете смысл в работе, создадите среду, свяжете это с нужным перфомансом, тогда получите результат. Не всегда все решают инструкции и деньги.