Что показывает на успех в будущем? Хорошие текущие операционные показатели или сотрудники, которые сочетают интерес к делу и развитию? И как вызвать интерес к делу и воодушевить на развитие?
Вот Аркадий Морейнис @temno утверждает, что для этого нужно иметь систему “двух морковок спереди и сзади” — смотрим текст в оригинале. И второй его вывод — системы корпоративного образования не должно быть вовсе. При этом в приводимом “тупом” примере, как он сам его называет, мы видим самый что ни на есть один из элементов корпоративного #образования — ежепятничное стендап-шоу.
1. Система морковок спереди и сзади — вероятно, очень удобные организационные матрицы и, безусловно, во многих случаях они работают: привычные, не нужно много соображать, и нет выбора. Однако, они губят прирожденный человеческий интерес познания ради достижения, открытия нового, ради удовольствия, получаемого при этом, и, как следствие, ради искренней вовлеченности. Ничто, никакие морковки не движут человеком так, как радость свободного развития.
2. Нужно только создавать возможности для этого. И наоборот убирать лишние морковки, которые вынуждают ломать свое время, свою жажду развития и думать лишь о конкуренции.
3. С одной стороны — понять, узнать у сотрудников, кто они, какое развитие, изменение они предполагают.
4. А с другой — рассказать сотрудникам о возможностях, о том, что вообще в мире делается. Какие задачи стоят перед компанией? какое мое развитие может совпасть с развитием компании? Может быть они настолько завалены рутиной, что перископ не поднимали уже очень давно? Может быть плохие как раз те, у кого работы просто не хватает, и они ходят-бродят по сетям?
5. Нужно вообще понимать, что современная система корпоративного #обучения — это не каталог курсов и программ с расписаниями, тренерами и HRами, которые отрывают людей от работы. Современная система корпоративного образования — это:
🔹просвещение о возможностях обучения и развития: зачем? что? как?
🔹сами возможности: контентные, методологические, организационные, алгоритмические и технические.
Без таких систем все потуги сотрудника выжимать из себя самообразование — попытки выбраться заблудившегося…
Например, сотрудники Сотрудники хотят получать доступ к обучающему контенту, который создают другие работники в компании. Часто лучшее обучение нужно искать также внутри компании. Через стендап-шоу, как указал в примере Аркадий, или через снятое видео. Которое потом распростаняется через смартфоны, и каждый сотрудник может просмотреть его быстро в любое время, не задумываясь о посещении курса по обучению.
Персональные траектории, которые могут подбираться на разные темы, могут сопровождать деятельность сотрудника в течение всего времени: контент встраивается в обычный рабочий режим.
Роль таких систем неуклонно растет. Пример тому компания AT&T: «Чтобы помочь людям перестроиться, отдел кадров в январе 2014 года запустил онлайн-платформу самообслуживания и выложил туда массу инструментов и программ по управлению эффективностью, развитию карьеры, а также семинары на разные темы: от виртуализации и облачных вычислений до «технологий в движении» и «преобразования средств связи».
Заметьте, ключевая фраза: “помочь” сотрудникам, а не повесить морковки и бросить в конкуренцию.
Вот Аркадий Морейнис @temno утверждает, что для этого нужно иметь систему “двух морковок спереди и сзади” — смотрим текст в оригинале. И второй его вывод — системы корпоративного образования не должно быть вовсе. При этом в приводимом “тупом” примере, как он сам его называет, мы видим самый что ни на есть один из элементов корпоративного #образования — ежепятничное стендап-шоу.
1. Система морковок спереди и сзади — вероятно, очень удобные организационные матрицы и, безусловно, во многих случаях они работают: привычные, не нужно много соображать, и нет выбора. Однако, они губят прирожденный человеческий интерес познания ради достижения, открытия нового, ради удовольствия, получаемого при этом, и, как следствие, ради искренней вовлеченности. Ничто, никакие морковки не движут человеком так, как радость свободного развития.
2. Нужно только создавать возможности для этого. И наоборот убирать лишние морковки, которые вынуждают ломать свое время, свою жажду развития и думать лишь о конкуренции.
3. С одной стороны — понять, узнать у сотрудников, кто они, какое развитие, изменение они предполагают.
4. А с другой — рассказать сотрудникам о возможностях, о том, что вообще в мире делается. Какие задачи стоят перед компанией? какое мое развитие может совпасть с развитием компании? Может быть они настолько завалены рутиной, что перископ не поднимали уже очень давно? Может быть плохие как раз те, у кого работы просто не хватает, и они ходят-бродят по сетям?
5. Нужно вообще понимать, что современная система корпоративного #обучения — это не каталог курсов и программ с расписаниями, тренерами и HRами, которые отрывают людей от работы. Современная система корпоративного образования — это:
🔹просвещение о возможностях обучения и развития: зачем? что? как?
🔹сами возможности: контентные, методологические, организационные, алгоритмические и технические.
Без таких систем все потуги сотрудника выжимать из себя самообразование — попытки выбраться заблудившегося…
Например, сотрудники Сотрудники хотят получать доступ к обучающему контенту, который создают другие работники в компании. Часто лучшее обучение нужно искать также внутри компании. Через стендап-шоу, как указал в примере Аркадий, или через снятое видео. Которое потом распростаняется через смартфоны, и каждый сотрудник может просмотреть его быстро в любое время, не задумываясь о посещении курса по обучению.
Персональные траектории, которые могут подбираться на разные темы, могут сопровождать деятельность сотрудника в течение всего времени: контент встраивается в обычный рабочий режим.
Роль таких систем неуклонно растет. Пример тому компания AT&T: «Чтобы помочь людям перестроиться, отдел кадров в январе 2014 года запустил онлайн-платформу самообслуживания и выложил туда массу инструментов и программ по управлению эффективностью, развитию карьеры, а также семинары на разные темы: от виртуализации и облачных вычислений до «технологий в движении» и «преобразования средств связи».
Заметьте, ключевая фраза: “помочь” сотрудникам, а не повесить морковки и бросить в конкуренцию.
Вот McKinsey рассказали нам, как сегодня нужно управлять талантами по-новому. https://www.facebook.com/notes/talenttech/как-по-новому-управлять-талантами-экспертиза-mckinsey/2097485633703508
Взгляд через призму навыков. Обучаем дополнительно. Перераспределяем. Отправляем работать в другие места. Приобретаем. Расстаемся. Удерживаем.
Пожалуй, в этих глаголах ничего особенно нового нет. Все те же действия, разве что только их интенсивность растет. Поскольку интенсивность всей жизни и ее информационный охват сегодня еще те.
Что делать? как успевать?
HRам, менеджерам — фокусироваться на организации динамичных, доступных, органично собранных систем обучения и развития. Вплетать их в рабочие ежедневные процессы. Пусть культура несет одинаковое отношение сотрудника к рабочим задачам и к обучению и развитию.
Технологии сегодня позволяют это делать. Богатый контент, разные форматы, серьезные и не очень, быстрые и медленные, синие и зеленые. Культура ежедневного развития от мала до велика — залог быть крутой организацией.
Откуда сотруднику взять время среди повседневных задач? Вы серьезно? Вспомните, сколько уже высвобождено времени сотрудников за счет внедрения разных технологий — от мобильных телефонов, карманных компьютеров до ботов, бизнес-систем и, наконец, входящих в жизнь цифровых помощников.
Вплести в повседневную жизнь, заинтересовать, открыть пути, подобрать полезный контент — это все решит!
И кстати, не удерживайте сотрудников. Вы и они работаете в одной ЭКОсистеме, как принято говорить. Просто создавайте для них и себя интересный мир.
Взгляд через призму навыков. Обучаем дополнительно. Перераспределяем. Отправляем работать в другие места. Приобретаем. Расстаемся. Удерживаем.
Пожалуй, в этих глаголах ничего особенно нового нет. Все те же действия, разве что только их интенсивность растет. Поскольку интенсивность всей жизни и ее информационный охват сегодня еще те.
Что делать? как успевать?
HRам, менеджерам — фокусироваться на организации динамичных, доступных, органично собранных систем обучения и развития. Вплетать их в рабочие ежедневные процессы. Пусть культура несет одинаковое отношение сотрудника к рабочим задачам и к обучению и развитию.
Технологии сегодня позволяют это делать. Богатый контент, разные форматы, серьезные и не очень, быстрые и медленные, синие и зеленые. Культура ежедневного развития от мала до велика — залог быть крутой организацией.
Откуда сотруднику взять время среди повседневных задач? Вы серьезно? Вспомните, сколько уже высвобождено времени сотрудников за счет внедрения разных технологий — от мобильных телефонов, карманных компьютеров до ботов, бизнес-систем и, наконец, входящих в жизнь цифровых помощников.
Вплести в повседневную жизнь, заинтересовать, открыть пути, подобрать полезный контент — это все решит!
И кстати, не удерживайте сотрудников. Вы и они работаете в одной ЭКОсистеме, как принято говорить. Просто создавайте для них и себя интересный мир.
Facebook
Как по-новому управлять талантами: экспертиза McKinsey | Facebook
Бизнес лучше подготовится к вызовам будущего, если посмотрит на таланты и компетенц�
Глашатай развития талантов и HR Tech Josh Bersin недавно опубликовал отчет о рынке HR технологий “HR Technology Market 2019” и выделил несколько важных трендов.
Один из надвигающихся трендов — упрощение операционных функций сотрудников. Казалось бы, автоматизация уже и так сама по себе должна сокращать время, которое сотрудники затрачивают на выполнение тех или иных операций. Однако, согласно исследованиям, сегодня сотрудники компаний работают больше времени, испытывают больше давления и ощущают меньше продуктивности. И, как ни парадоксально, одна из причин — переходы на цифровые способы на многих участках при увеличивающемся количестве коммуникаций, информации, интенсивности. Даже если компании внедряют современные технологичные продукты, например, Success Factors, только 35% таких внедрений сегодня упрощают операционную деятельность сотрудников.
Сделать рабочие функции быстрее и проще — один из главных трендов HR Технологий. Для этого компании добавляют к HR системам платформы ‘Employee Experience Platforms’ (EХP). Что это такое? По сути, это единое “окно” для всех функций сотрудника: коммуникации, задачи по основной работе, трудовые операции, аналитика, пр.
Google, Facebook или Amazon имеют десятки разных информационных систем под своим единым интерфейсом, в котором мы как клиенты осуществляем навигацию. Более того, такие технологии рабочего места (Workplace Technology), как Microsoft, Google, Facebook, встраивают в себя функции HR, обеспечивают целостность и непрерывность рабочих функций сотрудника.
Платформы Employee Experience Platforms’ (EХP) упрощают и сокращают количество переключений, нажатий, экранов, этапов коммуникаций и пр., объединяют электронный мир в единое нормальное рабочее пространство без электронной “бюрократии” и сложностей.
Раньше было так, что многие инструменты управления талантами внедрялись как дополнение к базовым системам HR того же производителя ПО. Сегодня наблюдается большой рост самостоятельных инновационных продуктов HR с применением искусственного интеллекта и других прорывных технологий. Производители ERP систем просто не могут угнаться по всем фронтам за инновациями рынка.
Поэтому компании устанавливают базовые продукты одного производителя, а сверху подключают несколько целевых других и создают таким образом надежные и функциональные решения. Иногда число разнообразных функциональных решений достигает 10–20 информационных продуктов.
И это означает, что для конечного участника (сотрудника, HR специалиста) мы должны иметь один интерфейс. Такая платформа должна не только объединить разные приложения (от заявок на отпуска и командировки до функций развития и управления здоровым образом жизни), но и иметь возможность подключать коммуникации, боты, новые потоки операций, элементы искусственного интеллекта.
Такой подход также означает, что компания не замедляет свое инновационное развитие. Она достаточно легко встраивает в цифровую рабочую среду такие современные и наполняемые искусственным интеллектом функции, как подбор, обучение, управление эффективностью (работоспособностью), вознаграждение и признание, управление ЗОЖ (Wellbeing) и управление рабочими функциями.
Например, для анализа потребностей в обучении искусственный интеллект анализирует разнообразные документы и электронную почту. Более того, он подбирает подходящий образовательный контент, а во время обучения дает подсказки, пояснения тренера. Виртуальные помощники также формулируют пояснения и рекомендации руководителям, обрабатывают опросы сотрудников, поведенческие события и сигналы, результаты непрерывной обратной связи.
Например, приходят HR Tech продукты, которые помогают собирать и анализировать обратную связь, получаемую от сотрудников. Как можно больше, чаще, непрерывно слушать и слышать, понимать заботы и проблемы, которые возникают у сотрудников. Такие технологические решения дают рекомендации и подсказки принятия тех или иных решений для решения задач вовлеченности персонала.
Один из надвигающихся трендов — упрощение операционных функций сотрудников. Казалось бы, автоматизация уже и так сама по себе должна сокращать время, которое сотрудники затрачивают на выполнение тех или иных операций. Однако, согласно исследованиям, сегодня сотрудники компаний работают больше времени, испытывают больше давления и ощущают меньше продуктивности. И, как ни парадоксально, одна из причин — переходы на цифровые способы на многих участках при увеличивающемся количестве коммуникаций, информации, интенсивности. Даже если компании внедряют современные технологичные продукты, например, Success Factors, только 35% таких внедрений сегодня упрощают операционную деятельность сотрудников.
Сделать рабочие функции быстрее и проще — один из главных трендов HR Технологий. Для этого компании добавляют к HR системам платформы ‘Employee Experience Platforms’ (EХP). Что это такое? По сути, это единое “окно” для всех функций сотрудника: коммуникации, задачи по основной работе, трудовые операции, аналитика, пр.
Google, Facebook или Amazon имеют десятки разных информационных систем под своим единым интерфейсом, в котором мы как клиенты осуществляем навигацию. Более того, такие технологии рабочего места (Workplace Technology), как Microsoft, Google, Facebook, встраивают в себя функции HR, обеспечивают целостность и непрерывность рабочих функций сотрудника.
Платформы Employee Experience Platforms’ (EХP) упрощают и сокращают количество переключений, нажатий, экранов, этапов коммуникаций и пр., объединяют электронный мир в единое нормальное рабочее пространство без электронной “бюрократии” и сложностей.
Раньше было так, что многие инструменты управления талантами внедрялись как дополнение к базовым системам HR того же производителя ПО. Сегодня наблюдается большой рост самостоятельных инновационных продуктов HR с применением искусственного интеллекта и других прорывных технологий. Производители ERP систем просто не могут угнаться по всем фронтам за инновациями рынка.
Поэтому компании устанавливают базовые продукты одного производителя, а сверху подключают несколько целевых других и создают таким образом надежные и функциональные решения. Иногда число разнообразных функциональных решений достигает 10–20 информационных продуктов.
И это означает, что для конечного участника (сотрудника, HR специалиста) мы должны иметь один интерфейс. Такая платформа должна не только объединить разные приложения (от заявок на отпуска и командировки до функций развития и управления здоровым образом жизни), но и иметь возможность подключать коммуникации, боты, новые потоки операций, элементы искусственного интеллекта.
Такой подход также означает, что компания не замедляет свое инновационное развитие. Она достаточно легко встраивает в цифровую рабочую среду такие современные и наполняемые искусственным интеллектом функции, как подбор, обучение, управление эффективностью (работоспособностью), вознаграждение и признание, управление ЗОЖ (Wellbeing) и управление рабочими функциями.
Например, для анализа потребностей в обучении искусственный интеллект анализирует разнообразные документы и электронную почту. Более того, он подбирает подходящий образовательный контент, а во время обучения дает подсказки, пояснения тренера. Виртуальные помощники также формулируют пояснения и рекомендации руководителям, обрабатывают опросы сотрудников, поведенческие события и сигналы, результаты непрерывной обратной связи.
Например, приходят HR Tech продукты, которые помогают собирать и анализировать обратную связь, получаемую от сотрудников. Как можно больше, чаще, непрерывно слушать и слышать, понимать заботы и проблемы, которые возникают у сотрудников. Такие технологические решения дают рекомендации и подсказки принятия тех или иных решений для решения задач вовлеченности персонала.
При использовании ‘Employee Experience Platforms’ (EХP) при подключении новых решений сотрудникам не придется справляться с событием “еще один инструмент, которым нужно пользоваться".
Например, при приеме сотрудника на работу связывается воедино выдача компьютера, оформляется трудовой договор, происходит ознакомление с рабочими инструментами, командой, определяются цели и задачи, предоставляется начальная программа обучения. В компании IBM HR сократили около 40% времени на процессы onboarding и обучения.
Действительно, подобное активно происходит и в области обучения и развития персонала. Сама по себе LMS (Learning Management System) остается важной базовой транзакционной системой. Но она уже не может работать без современных и разнообразных решений Learning Experience платформ, которые включает многие функции подбора, выбора, построение траекторий обучения, анализируя опыт, задачи и т.п.
Таким образом, сегодня мы должны упрощать свою работу, управляя коммуникациями, информацией: они не должны давить, мы должны справляться с рабочими задачами достаточно просто, без стресса и рутины. Сегодня эта задача является одной из основных для HR компаний.
Например, при приеме сотрудника на работу связывается воедино выдача компьютера, оформляется трудовой договор, происходит ознакомление с рабочими инструментами, командой, определяются цели и задачи, предоставляется начальная программа обучения. В компании IBM HR сократили около 40% времени на процессы onboarding и обучения.
Действительно, подобное активно происходит и в области обучения и развития персонала. Сама по себе LMS (Learning Management System) остается важной базовой транзакционной системой. Но она уже не может работать без современных и разнообразных решений Learning Experience платформ, которые включает многие функции подбора, выбора, построение траекторий обучения, анализируя опыт, задачи и т.п.
Таким образом, сегодня мы должны упрощать свою работу, управляя коммуникациями, информацией: они не должны давить, мы должны справляться с рабочими задачами достаточно просто, без стресса и рутины. Сегодня эта задача является одной из основных для HR компаний.
Что такое employee experience? Это не совсем и далеко не опыт работы. Это то, что испытывает и с чем сталкивается сотрудник в то время, которое он посвящает рабочим делам. Клиенты, руководители, команды, процессы, системы, рабочая среда, — все это создает этот самый employee experience. А может быть, семья, ночной сон, поездка за город тоже участвуют в этом.
Почему мы должны об этом говорить? Потому что организации в лице HR должны заботиться о том, чтобы воздействие всех факторов на сотрудника было по возможности положительным и как минимум исключать негативные моменты. И это бывает очень сложно, и здесь всегда много работы, но это работа важная, определяет долгосрочный успех организации.
В целом, мы должны заботиться о человеке с тех пор, как он появляется на горизонте кандидатом, и не прекращать заботиться никогда, даже если он вышел из рабочих отношений с компанией.
В прошлый раз я говорил о важности инструментов, которые значительно упрощают рабочие функции, поскольку роль информационных технологий значительно выросла и сегодня занимает большое количество времени сотрудников.
Что еще выглядит важным при формировании employee experience? Событий и факторов может быть очень много: от цвета потолка до утренней улыбки коллеги. В целом мы можем выделять несколько областей:
—> организация времени
—> рабочее взаимодействие
—> культурная среда
—> технологическая среда
—> рабочее пространство.
Большое количество факторов в этих областях непосредсвенно оказывают влияние на сотрудников, и даже кандидатов и “выпускников” на этапах приема и адаптации, обучения и развития, работы в командах, мотивации и вовлечения, участия в ЗОЖ, вознаграждениях, перемещениях, и т.д., — на всех этапах управления и выполнения рабочих задач.
Что помнить? Куда смотреть? О чем заботиться?
В области организации времени следует хорошо, продуктивно и без “загвоздочек” построить функции учета времени, запроса отсутствий, учет больничных и вынужденных отклонений, регулирование работы из офиса или дома, заявок на командировки и авансы. Важным является доступ к информации, ее своевременное получение и изменение, и очень важным — обучение и понимание сотрудников. Что такое загвоздочка?
Приведу пример, случившийся буквально вчера. Аэропорт. Я с посадочным талоном на электронной почте. Сразу пошел на паспортный контроль. Мне говорят — идите печатайте талон, нужно поставить печать куда-то. Я чуть назад, где стоит столбик для печати талонов. Прикладываю штрих-код, не печатает. нахожу троих надежных, как весь гражданский флот, поясняют: эти печатают только с QR кода. Я еще назад, на стойку саморегистрации. Ввожу код брони, фамилию. Недоступно. Я еще назад, в очередь к людям, которые смотрят паспорт и выдают талон. Уф. Загвоздочка. Я говорю, почему так сложно, а мне отвечают: читайте правила. Сколько лишнего времени и энергии я израсходовал? Что можно/нужно было бы? Чтобы работало все везде, и это все везде было как можно проще и единообразнее, и как можно понятнее для меня.
В области рабочего взаимодействия мы должны обращать внимание на процессы коммуникаций и сотрудничества, доступ к глобальной по компании сети контактов, связь с внутренними или даже внешними экспертными сообществами, с агентами изменений или информационными лидерами. Это должно работать также без “загвоздочек”. Наверное каждый помнит загвоздочку, когда он писал, писал, писал что-то в документе, а потом компьютер подвисал и труд пропадал? Пожалуй каждый может представить, что он тратил много времени на поиск ответа, человека…?
Каждый сотрудник должен уметь четко получать ответы на вопросы о компании, ее функциях, новостях, как быстро найти нужный контакт, какие опции для взаимодействия, программы ЗОЖ, как правильно организовать воркшоп, составить отчет, сделать заказ, разобраться с оборудованием, бюджетами, безопасностью данных и пр.
Почему мы должны об этом говорить? Потому что организации в лице HR должны заботиться о том, чтобы воздействие всех факторов на сотрудника было по возможности положительным и как минимум исключать негативные моменты. И это бывает очень сложно, и здесь всегда много работы, но это работа важная, определяет долгосрочный успех организации.
В целом, мы должны заботиться о человеке с тех пор, как он появляется на горизонте кандидатом, и не прекращать заботиться никогда, даже если он вышел из рабочих отношений с компанией.
В прошлый раз я говорил о важности инструментов, которые значительно упрощают рабочие функции, поскольку роль информационных технологий значительно выросла и сегодня занимает большое количество времени сотрудников.
Что еще выглядит важным при формировании employee experience? Событий и факторов может быть очень много: от цвета потолка до утренней улыбки коллеги. В целом мы можем выделять несколько областей:
—> организация времени
—> рабочее взаимодействие
—> культурная среда
—> технологическая среда
—> рабочее пространство.
Большое количество факторов в этих областях непосредсвенно оказывают влияние на сотрудников, и даже кандидатов и “выпускников” на этапах приема и адаптации, обучения и развития, работы в командах, мотивации и вовлечения, участия в ЗОЖ, вознаграждениях, перемещениях, и т.д., — на всех этапах управления и выполнения рабочих задач.
Что помнить? Куда смотреть? О чем заботиться?
В области организации времени следует хорошо, продуктивно и без “загвоздочек” построить функции учета времени, запроса отсутствий, учет больничных и вынужденных отклонений, регулирование работы из офиса или дома, заявок на командировки и авансы. Важным является доступ к информации, ее своевременное получение и изменение, и очень важным — обучение и понимание сотрудников. Что такое загвоздочка?
Приведу пример, случившийся буквально вчера. Аэропорт. Я с посадочным талоном на электронной почте. Сразу пошел на паспортный контроль. Мне говорят — идите печатайте талон, нужно поставить печать куда-то. Я чуть назад, где стоит столбик для печати талонов. Прикладываю штрих-код, не печатает. нахожу троих надежных, как весь гражданский флот, поясняют: эти печатают только с QR кода. Я еще назад, на стойку саморегистрации. Ввожу код брони, фамилию. Недоступно. Я еще назад, в очередь к людям, которые смотрят паспорт и выдают талон. Уф. Загвоздочка. Я говорю, почему так сложно, а мне отвечают: читайте правила. Сколько лишнего времени и энергии я израсходовал? Что можно/нужно было бы? Чтобы работало все везде, и это все везде было как можно проще и единообразнее, и как можно понятнее для меня.
В области рабочего взаимодействия мы должны обращать внимание на процессы коммуникаций и сотрудничества, доступ к глобальной по компании сети контактов, связь с внутренними или даже внешними экспертными сообществами, с агентами изменений или информационными лидерами. Это должно работать также без “загвоздочек”. Наверное каждый помнит загвоздочку, когда он писал, писал, писал что-то в документе, а потом компьютер подвисал и труд пропадал? Пожалуй каждый может представить, что он тратил много времени на поиск ответа, человека…?
Каждый сотрудник должен уметь четко получать ответы на вопросы о компании, ее функциях, новостях, как быстро найти нужный контакт, какие опции для взаимодействия, программы ЗОЖ, как правильно организовать воркшоп, составить отчет, сделать заказ, разобраться с оборудованием, бюджетами, безопасностью данных и пр.
В области культуры наши заботы должны быть направлены на искреннее создание и распространение позитива, внимания друг к другу, эмпатии, творческих проявлений в работе. Это повышает осмысленность, ощущение жизни и, значит, в целом благополучие и вовлеченность сотрудников. Думайте всегда о доверии, уважении, открытости, прозрачности, эмпатии. Попросту говоря — чаще улыбаемся!
В области технологий наш фокус — сотрудники должны проворно, на “изи” использовать любые устройства и ПО в них. Как раньше карандаш и бумагу. Нужная информация всегда понятная и со мной. По всем вопросам и процессам. Быстро создаю информацию и делаю ее доступной другим участникам дела. Не трачу время на нажатия, переключения, соображения относительно инструментария.
В области рабочего пространства мы должны делать так, чтобы ничто не мешало, а только помогало чувствовать себя увлеченным, здоровым и бодрым. И тут даже больше не о еде, йоге или футболе в перерывах, хотя и это тоже важно. Рабочее пространство включает в себя и организацию обратной связи, отсутствие бюрократических барьеров в организационной структуре. В хорошей здоровой рабочей среде сотрудник становится полностью свободным творить и создавать. Безусловно, и цифровые технологии являются важной частью рабочей среды, — они должны облегчать труд, а не усложнять.
Мы видим, что очень многие вещи сегодня становятся важными. Помнить, не забывать и решать. Для этого сегодня существуют понятные способы. Улыбку и информатизацию (без загвоздочек!) вплетаем во все аспекты.
на базе статьи https://www.digitalhrtech.com/wider-employee-experience/
В области технологий наш фокус — сотрудники должны проворно, на “изи” использовать любые устройства и ПО в них. Как раньше карандаш и бумагу. Нужная информация всегда понятная и со мной. По всем вопросам и процессам. Быстро создаю информацию и делаю ее доступной другим участникам дела. Не трачу время на нажатия, переключения, соображения относительно инструментария.
В области рабочего пространства мы должны делать так, чтобы ничто не мешало, а только помогало чувствовать себя увлеченным, здоровым и бодрым. И тут даже больше не о еде, йоге или футболе в перерывах, хотя и это тоже важно. Рабочее пространство включает в себя и организацию обратной связи, отсутствие бюрократических барьеров в организационной структуре. В хорошей здоровой рабочей среде сотрудник становится полностью свободным творить и создавать. Безусловно, и цифровые технологии являются важной частью рабочей среды, — они должны облегчать труд, а не усложнять.
Мы видим, что очень многие вещи сегодня становятся важными. Помнить, не забывать и решать. Для этого сегодня существуют понятные способы. Улыбку и информатизацию (без загвоздочек!) вплетаем во все аспекты.
на базе статьи https://www.digitalhrtech.com/wider-employee-experience/
AIHR Digital
The Wider Angle of the Employee Experience | AIHR Digital
It's important to understand the wider employee experience and to see the big picture from an employee perspective. Here's why.
Employee experience: как не заблудиться, или Employee experience + Customer experience.
В нулевые года очень был популярным подход Balanced Scorecards — системы анализа показателей бизнеса через причинно-следственные связи. И даже развернуто описывались Workforce scorecard и HR scorecard. В двух словах, что это такое.
🤹♀️Balansed scorecard. Вы достигаете высокой доходности (рентабельности), если обеспечиваете высокие показатели удержания/привлечения клиентов. В свою очередь высокие показали привлечения клиентов достигаются через высокие показатели скорости и качества процессов (обслуживания, поставки, пр.). А последние достигаются за счет вовлеченных и обученных сотрудников и грамотно функционирующих технологий.
🤹♀️Workforce scorecard. На производительность и результативность ваших сотрудников влияет вовлеченность и мотивация. Желательная активность сотрудников невозможна без нужных навыков и компетенций. Проявление вовлеченности и навыков невозможно без совпадения сотрудников с культурой организации.
С 🤹♀️HR scorecard совсем все просто. На все показатели workforce scorecard влияет то время и те деньги, которые вы инвестируете в решение задач управления персоналом, или талантами. Больше — лучше, но не обязательно, ведь можно потратить совсем не туда. Поэтому второй важный аспект — только те HR процессы и функции, которые оказывают влияние на показатели workforce scorecard. Например, организация доступного и качественного обучения повышает компетенции и интерес к труду. Третий фактор — правильные, качественные методы и инструменты HR. Если вы погоните палкой людей слушать лекции, наверное, это будет не самый верный способ повысить компетенции. И четвертый столп, конечно, — это правильные HR менеджеры, специалисты и/или топ-менеджеры.
Команда HR сегодня не ограничивается отдельными лоскутными процессами в подборе ли, в обучении ли. Роль HR — все больше понимать бизнес и влиять на успех через employee experience в связке с сustomer experience. Мы видим это влияние и в моделях прошлого, как, к примеру, указано выше, и в современных моделях. Что испытывают и с чем сталкиваются в своей жизни сотрудники и клиенты, и как связанное с этим поведение ведет к успеху, изучается в модели профессора Karen Cham, University of Brighton, которая специализируется на цифровой трансформации:
Employee Experience (EX) x Customer Experience (CX) = Shareholder Experience (SX)
Суть этого подхода в том, что работать над улучшением employee experience следует не изолированно, а вместе с развитием сustomer experience и наоборот.
Когда что-то предпринимаете в HR, думайте о клиентах. Когда хотите влиять на поведение клиентов, думайте о сотрудниках.
Кратко об модели, представленной на картинке. Организационные факторы и процессы вызывают у сотрудников и клиентов определенные эмоции и поведение, которые в значительной степени влияют на показатели.
Например, какие факторы, создаваемые и поддерживаемые организацией, через призму переживаний сотрудников фронт-офиса отражаются на мнении клиентов о нашей компании? Исследование профессора Moira Clarke, Henley Business School, показывает, что это:
✅организационные структуры команд,
✅признание заслуг и вознаграждения,
✅командный дух,
✅тепло и поддержка,
✅проявление заботы о клиенте.
Нетрудно понимать, что наши усилия по улучшению эмоций и поведения наших сотрудников в указанных областях самым непосредственным и положительным образом сказываются на клиентах.
Сегодня HR менеджеры работают в одной команде вместе с бизнес-руководителями на непрерывной основе, отталкиваясь от бизнес-задач, от работы с клиентами. В свою очередь заботой руководителей должно быть выявление точек роста и улучшений в области employee experience: выявлять, что сотрудникам не нравится, что гложет, расстраивает, вызывает стресс и т.п.
Например, согласно тому же исследованию Moira Clarke, сотрудники фронт-офиса особенно не восторгаются признанию заслуг через мероприятие “Сотрудник месяца”, для них гораздо важнее предоставление бОльших полномочий при работе с клиентами.
В нулевые года очень был популярным подход Balanced Scorecards — системы анализа показателей бизнеса через причинно-следственные связи. И даже развернуто описывались Workforce scorecard и HR scorecard. В двух словах, что это такое.
🤹♀️Balansed scorecard. Вы достигаете высокой доходности (рентабельности), если обеспечиваете высокие показатели удержания/привлечения клиентов. В свою очередь высокие показали привлечения клиентов достигаются через высокие показатели скорости и качества процессов (обслуживания, поставки, пр.). А последние достигаются за счет вовлеченных и обученных сотрудников и грамотно функционирующих технологий.
🤹♀️Workforce scorecard. На производительность и результативность ваших сотрудников влияет вовлеченность и мотивация. Желательная активность сотрудников невозможна без нужных навыков и компетенций. Проявление вовлеченности и навыков невозможно без совпадения сотрудников с культурой организации.
С 🤹♀️HR scorecard совсем все просто. На все показатели workforce scorecard влияет то время и те деньги, которые вы инвестируете в решение задач управления персоналом, или талантами. Больше — лучше, но не обязательно, ведь можно потратить совсем не туда. Поэтому второй важный аспект — только те HR процессы и функции, которые оказывают влияние на показатели workforce scorecard. Например, организация доступного и качественного обучения повышает компетенции и интерес к труду. Третий фактор — правильные, качественные методы и инструменты HR. Если вы погоните палкой людей слушать лекции, наверное, это будет не самый верный способ повысить компетенции. И четвертый столп, конечно, — это правильные HR менеджеры, специалисты и/или топ-менеджеры.
Команда HR сегодня не ограничивается отдельными лоскутными процессами в подборе ли, в обучении ли. Роль HR — все больше понимать бизнес и влиять на успех через employee experience в связке с сustomer experience. Мы видим это влияние и в моделях прошлого, как, к примеру, указано выше, и в современных моделях. Что испытывают и с чем сталкиваются в своей жизни сотрудники и клиенты, и как связанное с этим поведение ведет к успеху, изучается в модели профессора Karen Cham, University of Brighton, которая специализируется на цифровой трансформации:
Employee Experience (EX) x Customer Experience (CX) = Shareholder Experience (SX)
Суть этого подхода в том, что работать над улучшением employee experience следует не изолированно, а вместе с развитием сustomer experience и наоборот.
Когда что-то предпринимаете в HR, думайте о клиентах. Когда хотите влиять на поведение клиентов, думайте о сотрудниках.
Кратко об модели, представленной на картинке. Организационные факторы и процессы вызывают у сотрудников и клиентов определенные эмоции и поведение, которые в значительной степени влияют на показатели.
Например, какие факторы, создаваемые и поддерживаемые организацией, через призму переживаний сотрудников фронт-офиса отражаются на мнении клиентов о нашей компании? Исследование профессора Moira Clarke, Henley Business School, показывает, что это:
✅организационные структуры команд,
✅признание заслуг и вознаграждения,
✅командный дух,
✅тепло и поддержка,
✅проявление заботы о клиенте.
Нетрудно понимать, что наши усилия по улучшению эмоций и поведения наших сотрудников в указанных областях самым непосредственным и положительным образом сказываются на клиентах.
Сегодня HR менеджеры работают в одной команде вместе с бизнес-руководителями на непрерывной основе, отталкиваясь от бизнес-задач, от работы с клиентами. В свою очередь заботой руководителей должно быть выявление точек роста и улучшений в области employee experience: выявлять, что сотрудникам не нравится, что гложет, расстраивает, вызывает стресс и т.п.
Например, согласно тому же исследованию Moira Clarke, сотрудники фронт-офиса особенно не восторгаются признанию заслуг через мероприятие “Сотрудник месяца”, для них гораздо важнее предоставление бОльших полномочий при работе с клиентами.
Чтобы не заблудиться в выборе улучшений, смотрите и анализируйте рабочие моменты, которые происходят с сотрудниками и клиентами в первую очередь.