Привет, коллеги!

Пишет Ирина Архипова, руководитель Центра современных технологий развития человеческого капитала МГУ.

Microsoft уволил всех сотрудников отдела «Разнообразие, равенство и инклюзивность», сообщает портал Business Insider. По информации издания, корпорация объяснила это решение «сменой потребностей бизнеса» (changing business needs). Бывший глава отдела DEI в Microsoft разослал внутреннее письмо, в котором заявил, что ни равноправие, ни разнообразие, ни инклюзивность отныне «не являются критически важными для бизнеса» (no longer business critical) корпорации.

Ранее в этом году Zoom уволил команду, ориентированную на разнообразие, и аналогичные сокращения произошли в Google и Meta.

Решения о сокращении отделов, занимающихся равноправием, разнообразием и инклюзивностью (DEI), и заявления, что эти аспекты больше не являются критически важными для бизнеса, могут быть обусловлены несколькими факторами:

1️⃣Экономические причины: Компании могут сокращать бюджеты и персонал в ответ на экономические вызовы или необходимость оптимизации затрат. В условиях экономической неопределенности приоритет может быть отдан основным бизнес-операциям и обеспечению финансовой устойчивости.

2️⃣Изменение стратегических приоритетов: Руководство компаний может переоценивать свои стратегические приоритеты и сосредоточиваться на тех направлениях, которые, по их мнению, приносят непосредственную прибыль и конкурентное преимущество. Это может привести к снижению внимания к инициативам DEI.

3️⃣Реорганизация и реструктуризация: Иногда компании проводят реорганизацию своих структур, что может включать консолидацию или ликвидацию определенных отделов. В таких случаях функции DEI могут быть перераспределены среди других отделов или интегрированы в общие HR-функции.

4️⃣Восприятие эффективности: Руководство может считать, что текущие инициативы DEI не дают значимых результатов или не оправдывают вложенные ресурсы. В таком случае могут быть приняты решения о пересмотре подходов или сокращении соответствующих программ.

5️⃣Внешние и внутренние давления: Компании могут также реагировать на давление со стороны акционеров, инвесторов или других заинтересованных сторон, которые могут требовать более традиционного подхода к ведению бизнеса или сокращения затрат.

6️⃣Изменения в корпоративной культуре: В некоторых случаях может наблюдаться сдвиг в корпоративной культуре, при котором внимание к DEI становится менее приоритетным. Это может быть связано с изменением состава руководства или корпоративных ценностей.

Но какими бы ни были озвучиваемые причины, это – отличная новость. И речь здесь идет не о самой идее Разнообразия, Равенства и Инклюзивности (DEI) , а об ее «исполнении». Перекос в сторону отдельных категорий в рамках программ, и использования таких программ для манипулирования людьми - это было изначально токсичное решение. И вот почему:

✅ Несправедливость: Фокусирование на отдельных категориях сотрудников может привести к восприятию несправедливости среди остальных сотрудников. Это может вызвать чувство обиды и демотивации у тех, кто чувствует себя обделенными вниманием и ресурсами.

✅ Разделение и поляризация: Предпочтительное внимание к определенным группам может вызвать разделение и поляризацию в коллективе. Это может привести к созданию "мы против них" менталитета, что разрушает командный дух и сотрудничество.

✅ Ухудшение морального климата: Если сотрудники считают, что определенные группы получают особое отношение, это может ухудшить моральный климат в компании. Чувство несправедливости и неравенства негативно сказывается на рабочей атмосфере и общении.

✅ Потеря доверия к DEI инициативам: Если программы DEI кажутся предвзятыми, сотрудники могут потерять доверие к таким инициативам. Это может подорвать усилия компании по созданию инклюзивной культуры и привести к скептицизму по поводу всех DEI программ.

✅ Снижение продуктивности: Чувство несправедливости и отсутствие мотивации могут привести к снижению продуктивности. Сотрудники, которые считают, что их вклад не ценится, могут начать работать менее эффективно.

✅ Риски дискриминации: Уделение особого внимания определенным группам может восприниматься как дискриминация по отношению к другим. Это может привести к юридическим и этическим проблемам, а также ухудшить репутацию компании.

✅ Нарушение принципов меритократии: Если продвижение по службе и другие привилегии предоставляются на основании принадлежности к определенной категории, а не на основании заслуг, это подрывает принципы меритократии. Это может привести к снижению качества работы и потере ценных сотрудников.

✅ Эффект обратной дискриминации: Перекос в сторону категорий может создать эффект обратной дискриминации, когда другие группы чувствуют себя ущемленными и дискриминированными. Это может вызывать конфликты и жалобы внутри компании.

✅ Потеря фокуса на индивидуальных потребностях: Программы DEI должны учитывать уникальные потребности и контексты каждого сотрудника. Перекос в сторону отдельных категорий может привести к игнорированию индивидуальных потребностей и особенностей.

✅ Сложности в управлении многообразием: Многообразие в компании включает в себя множество аспектов, таких как возраст, пол, этническая принадлежность, инвалидность, сексуальная ориентация и другие. Сосредоточение на отдельных категориях может затруднить комплексное управление многообразием и учёт всех его аспектов.

Для создания действительно инклюзивной и справедливой рабочей среды важно учитывать и уважать потребности всех сотрудников, создавать для всех равные возможности и условия и стремиться к балансу, избегая перекосов в сторону отдельных категорий.

#блоги #новости

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
 
Белбин и Такмен: как лидеру получить максимум пользы из известных всем концепций
 
Часть 2. Взаимопомощь Белбина и Такмена
 
Попытка сопоставить здесь роли Белбина со стадиями Такмена сугубо авторская, основанная на моем опыте.
 
Лидеру может быть интересно, что активация тех или иных ролей Белбина может помочь команде комфортнее пройти стадии развития команды Такмена.
 
Брюс Такмен описал эти стадии в 1965 г. Переводы их названий не всегда доносят их суть. У меня с опытом сложился свой вариант, надеюсь, близкий замыслу Такмена:
1️⃣Структурирование (Forming)
2️⃣ Самоутверждение (Storming)
3️⃣Сплачивание (Norming)
4️⃣Функционирование (Performing).

В подходе Такмена важны:
- контекст деятельности команды;
- область наблюдаемого поведения
– деловая или межличностная;
- место группы на линии развития.

О контексте: на основе изученных 50-ти научных трудов, он и М.Дженсон в 1977 г. выделили группы: «отношений», терапевтические, учебные, лабораторные и естественные - для выполнения рабочей задачи. В то же время они увидели в литературе 5-ю стадию и назвали ее «adjourning» (прерывание, откладывание), указав, что не смогли найти лучшего варианта в рифму. Добавлю еще вариант перевода – «перемещение», скажу о нем ниже.
На Стадии 1 группа зависит от заданных ролей, традиций, иерархии ответственности и формального лидера, что требует подчинения, но и снижает неопределенность. Люди решают, вливаться ли в группу, сфокусированы на своих ролях, определяя подход к задачам, и наблюдают друг за другом: кто запрашивает направление, кто пытается его задать. Реализаторы здесь лидируют.
На Стадии 2 люди ощущают беспокойство из-за нестабильности, разногласий, это «негативная независимость», противостояние. Все озабочены автономией, своими правами, местом в иерархии. В штыки воспринимаются задачи, задевающие идентичность. Слишком активные Мотиваторы, если их много, могут «сгустить» атмосферу, а Аналитики – деморализовать пессимизмом. Снабженцев и Вдохновителей нужно усилить – они помогут сдвигу к Стадии 3.
На Стадии 3 приходит «условная зависимость», необходимость в «обоюдности», общем языке, межличностном взаимодействии. Все ищут общее с другими, создают диады и триады, допускают взаимозависимость ролей, выявляют, у кого есть схожая потребность в гармонии и солидарности. Возникают групповые нормы. Одни люди высказывают мнения по задачам, другие запрашивают. Пик Генераторов идей и Мотиваторов.
На Стадии 4 группа становится прагматичной, подход к задачам – единым. Растет «позитивная взаимозависимость», есть место автономии и обоюдности (в парах и всей группе), субкультуре и обмену предложениями (одни запрашивают, другие выдвигают). Группа, на предыдущих стадиях занятая не связанными с целями вопросами, теперь фокусируется на целях. Торжество Контролеров и Аналитиков.
 
Координатор, как правило, проявит себя на всех стадиях – от заложенного в роли лидерского потенциала не скроешься. Специалист тоже не промолчит.
 
Стадия разъединения бывает у проектных команд и при реструктуризации. Деловая активность требует«взгляда назад» - оценки достижений и эффективности, люди могут ощущать тревожностьи грустные чувства расставания. То же самое может происходить, когда ушедшие сотрудники заменяются новыми, команда возвращается на Стадию 1 или 2 и повторяет процесс развития. Вот так вышеупомянутый перевод «перемещение» для adjourning укладывается в логику стадий.
 
Какие, на ваш взгляд, роли особенно важны на каждой из стадий, а каким стоит дожидаться своего часа?

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Ирина Литвинова, HR BP “Объединенный кадровый сервис (ОКС)”

Российский рынок труда переживает парадокс: рекордно низкая безработица (2,9%) соседствует с острой нехваткой квалифицированных специалистов (4,8 млн человек). Это не просто проблема отдельных компаний, а серьезный вызов для экономики, грозящий потерями ВВП до 2% ежегодно, по оценкам консалтинговой компании «Яков и партнеры» (экс-McKinsey).

Цена вопроса высока
Эксперты видят решение в повышении производительности труда, привлечении работников на неполной занятости и неформально занятых, а также автоматизации рабочих мест. Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН (ИНП РАН) подчеркивает, что вовлечение этих категорий работников в эффективный рабочий процесс требует комплексного подхода, включающего повышение зарплат и стимулирование технологических инноваций.

Рынок соискателя диктует новые правила
Компании вынуждены пересматривать свои стратегии привлечения и удержания персонала. Высокая зарплата и стандартный соцпакет уже не являются решающими факторами. Соискатели ищут гибкий график, возможности для развития, комфортную рабочую атмосферу и признание своих заслуг.

Дефицит кадров ощущается повсеместно, но меняет свой характер
Если в последние годы до санкций нехватка специалистов в России была связана преимущественно с IT-сферой, то теперь предприятия больше нуждаются в представителях рабочих и массовых профессий. Согласно опросу компаний, проведенному порталом Работа.ру, в 2024 году самыми востребованными на рынке труда будут рабочие (50%), менеджеры по продажам (33%) и инженеры (20%). Айтишники оказались лишь на четвертом месте. Эксперты Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ подтверждают эту тенденцию, отмечая максимальную потребность в работниках в обрабатывающих производствах, торговле и транспорте.

Компании адаптируются к новой реальности
Помимо повышения зарплат и улучшения условий труда, они активно развивают корпоративную культуру, внедряют гибкие форматы работы, инвестируют в обучение сотрудников. Особое внимание уделяется привлечению трудовых мигрантов не только из стран СНГ, но и из таких регионов, как Индия и страны Африки.

Новые подходы к решению проблемы:
1️⃣ Активный поиск
Рекрутеры сами выходят на потенциальных кандидатов через соцсети, профессиональные сообщества и другие каналы, используя таргетированную рекламу и нестандартные форматы объявлений.
2️⃣ Развитие бренда работодателя
Компании создают привлекательный образ, подчеркивая заботу о сотрудниках, возможности для развития и уникальные преимущества работы в компании.
3️⃣Инвестиции в обучение
Компании в развитие персонала, предлагая программы обучения, менторства и карьерного роста, рассматривая это как долгосрочную инвестицию.
4️⃣Гибкость и адаптивность
Компании внедряют гибкие графики работы, удаленные форматы и другие нестандартные решения, чтобы привлечь и удержать таланты.

Взгляд в будущее
Дефицит кадров – это долгосрочный тренд, который будет только усиливаться. Компании, которые смогут адаптироваться к новым реалиям, получат конкурентное преимущество. Это возможность переосмыслить подходы к управлению персоналом и создать новую, более эффективную и привлекательную модель работы, основанную на развитии человеческого капитала и использовании современных технологий.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Азиза Громова, Руководитель профессионального развития и адаптации в Тетрике (проект VK).

Недавно проводила выходное интервью с одним из руководителей, и в разговоре про сильные стороны компании первым прозвучало "менеджмент с человеческим лицом". Это то, что мотивирует сотрудников оставаться в компании, выполнять свои задачи так, чтобы оправдать доверие.

Поэтому сегодня расскажу про 2 книги, которые показывают, что бизнес-это не только деньги, это в первую очередь люди.

➡️ Джон Стрелеки «Большая пятёрка для жизни» и «Большая пятёрка для жизни. Приключения продолжаются»

История в 2️⃣частях о том, как важно найти своё предназначение и следовать ему не только в жизни, но и в бизнесе.
Чтобы добиться успеха, важно не только сформулировать "большую пятёрку" для себя и своей компании, но и не забывать о "больших пятёрках" своих сотрудников, подрядчиков, конкурентов и клиентов.

Томас (герой первой книги)

учит всех своих людей, что одна из причин, по которым он достиг финансового и личностного успеха, заключается в том, что он окружает себя победителями. Людьми, которые выиграли в своей личной персональной игре жизни. И отчасти именно так он создаёт столь успешные компании. Он создаёт их с победителями. Он вдохновляет своих людей, а они, в свою очередь, вдохновляют его
А герой из второй книги говорит:

Создайте место, в котором людям нравится быть, частью которого они горды быть, - и это будет проявляться в том, как они будут относиться к своей работе. А также в том, как надолго они останутся в вашей команде

➡️Говард Бехар «Дело не в кофе»
Книга не самая увлекательная, в общем я бы оценила ее как нечто среднее. Но мне бы хотелось, чтобы ее прочёл каждый руководитель. Потому что Говард раскрывает важность участия людей в том деле, которое создаёт компания.

Истинная сущность Starbucks  как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает

Обе книги ярко показывают, как важно выстраивать человеческие отношения со всеми людьми, которые нас окружают будь то наши сотрудники, клиенты или даже конкуренты.

Верите ли вы, что человекоцентричный подход в наших реалиях применим?

#книги

Предложить пост @radugatesh