Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, бизнес-психолог, организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
 
Перед обзором книг по теме «Развитие команд» уточним термины. При изучении малых групп особое внимание уделяется их структурно-динамическим характеристикам, феноменологии групповой жизни, условиям, влияющим на их развитие, личностному фактору и лидерству. Термин «команда», отмечают отечественные исследователи, во многом «сформулирован практикой эффективного менеджмента и используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью» («Социальная психология малой группы», Р.Кричевский и Е.Дубовская, 2001). Это и высокий профессионализм членов команды, стремящихся к общей цели, разделяющих ответственность за ее достижение, принимающих решения и обладающих отличными навыками межличностного взаимодействия. «Команда» созвучна с коллективом как с высшей стадией развития группы. Команда – сплоченный коллектив, который надо рассматривать в связи с его целями, ценностями, в контексте организационной культуры, деятельности организации, с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на ее развитие. Группа, направляющаяся к стадии «команда/коллектив»состоит из уникальных личностей, и в ней есть формальные и неформальные лидеры.
 
Тематика команды отражена в литературе с разных сторон. В этих книгах - разные взгляды и точки зрения, есть над чем подумать.
 
О Белбине, Такмане и Дженсен выскажусь позже в свете моего практического опыта.
 
📕 Д. Шервин, М. Шервин. «Как создать настоящую команду. Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы». Эксперты по работе в команде делятся алгоритмами, повышающими согласованность действий, оптимизируют процесс принятия решений и оздоровляют рабочую среду. Для меня названия глав созвучны с вопросами, которые я задаю в командном коучинге.
 
📕 А.Кистень, И.Москалев. «Методы спецназа для руководителей. Практическое руководство по формированию эффективных команд на основе управленческой системы воинских подразделений специального назначения». Чем более профессионален лидер, тем меньше потерь несет отряд на передовой работы с клиентами. Чем универсальнее отряд, тем больше он достигнет и качественнее решит задачи.
 
📕 М. Красностанова «От изобретательской команды до хайтек-корпорации: человеческий фактор и динамика инновационного проекта». Хотя автор фокусируется на командах, в работе которых наличествует научная идея, лежащая в основе продукта или услуги, предлагаемой рынку, книга будет полезна всем, кто интересуется тонкостями командного подхода в бизнесе.
 
📕 О. Набок. «Команда рулит: Управление изменениями в цифровой среде». О создании команды единомышленников, самостоятельно улучшающей и организующей процессы, внедряющей изменения, повышающей продуктивность с помощью цифровых инструментов и работающей на цели без токсичности и бюрократии. От HR-практика и эксперта по оргразвитию.
 
📕 Ю.Надточий. «Командообразование». О психологических основах формирования команд, этапах командообразования, технологиях создания команд, типах команд, управлении, эффективности и обучении + практикум.
 
📕 М. Поташев, П. Ершов. «Правила команды. Искусство думать вместе». О командной эффективности, жизненном цикле команды, культуре, командных компетенциях, ролях и лидерстве от лидеров команд «Что? Где? Когда?» и бизнес-команд.
 
📕 Р.Ашкеназ, Б.Мэнвилл. «Настольная книга лидера: как управлять собой, вдохновлять команду и вывести компанию на новый уровень». Собрание идей, изложенных в разное время в Harvard Business Review консультантами с богатым опытом. На конкретных примерах – о создании видения компании, разработке конкурентноспособной стратегии, формировании выдающейся команды и достижении целей, внедрении инноваций и управлении собой.
 
А что вы порекомендуете к прочтению?

#книги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!
Пишет Екатерина Горшкова-Бекетова, Руководитель Beketov Group.

Делюсь с вами материалами карьерного коучинга в работе со студентами ВУЗов.

Видеозапись выступления Юлии Марковой, Руководителя направления подбора персонала, ГК «МедИнвестГрупп».

00:35 - о МедИнвестГрупп
01:40 - проблема дефицита медицинского персонала в стране
03:15 - показатели социального роста компании
05:00 - формирование регионального кадрового резерва
06:40 - популяризация медицинских профессий
07:17 - программы стажировок
07:52 - популяризация грантовых программ
08:10 - признание ошибок и изменения
09:20 - предпосылки проблемы выгорания
11:10 - развитие школы soft skills
11:50 - вопросы, которые волнуют студентов
12:43 - как коучинг помог решить задачи?
13:00 - как внедряли консультирование и коучинг в работу со студентами
15:05 - какие методики карьерного консултирования и коучинга хорошо себя зарекомендовали
16:59 - каких результатов удалось достичь?
18:00 - какие метрики планируем замерять в будущем?

🧷 Презентация выступления в приложении.

#кейс

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
 
Белбин и Такмен: как лидеру получить максимум пользы из известных всем концепций
 
Часть 1. Все знают Белбина и его роли, но и…
 
В моем опыте внутреннего (HR) и внешнего консультанта есть частый запрос: «улучшение командного взаимодействия без «копания» в личностных глубинах каждого, чтобы все осознали необходимость и способы улучшения взаимодействия». Запрос был и от кросс-географических команд в глобальных корпорациях, и команд в некрупных локальных компаниях, и других.  Перевод его на мой язык бизнес-психолога примерно таков: «бережно научить команду оценивать свое взаимодействие, открыто обсуждать его и синергично улучшать, если надо».
Как говорит социальная психология, лидер команды управляет «высокопрофессиональным субъектом совместной деятельности». А команда – это люди. Они могут противиться «постановке диагноза» своему стилю взаимодействия. Но зато им любопытно, какой у них «тип» в той или иной классификации. Можно задействовать этот интерес для налаживания взаимодействия, применяя идею М.Белбина о командных ролях как определенном наборе поведений, которые люди показывают на работе.
 
Наиболее часто встречавшиеся мне переводы ролей Белбина с английского:
 
Роли действия: мотиватор/воспитатель/вдохновитель/навигатор/формирователь (Shaper), реализатор-рабочая пчелка (Implementer/Company Worker), контролер/педант/завершитель/доводчик (Completer-Finisher);
 
Интеллектуальные: генератор идей/мыслитель/фабрика идей (Plant), аналитик/стратег/оценщик-наставник/искатель истины (Monitor-Evaluator), специалист (Specialist);
 
Социально направленные: снабженец/исследователь ресурсов/искатель (Resource Investigator), вдохновитель/командный игрок/коллективист/гармонизатор/миротворец (Team Worker), координатор/руководитель (Coordinator/Chairman).
 
«Да знаем мы эти роли, и что с того?», часто говорят люди, своим «что с того?» озвучивая ключевой вопрос: в чем практическая ценность этого знания для команды? Несколько подсказок лидерам:
1️⃣Роли – не «ярлык». Личностные особенности влияют на выбор «типичных» ролей, но мы способны освоить и новые. Лидер может поощрять людей к анализу их «типичных» ролей и размышлению о полезных новых, стимулируя развитие каждого.
2️⃣На индивидуальное поведение и результаты группы влияют разные ситуации в ней, и выбор ролей не всегда очевиден. Осознавая это, лидер может отслеживать такие «феномены группового поведения», как например, групповое давление или поляризация, и побуждать команду к выбору: «Какие роли нам сейчас помогут прийти к наилучшему результату?».
3️⃣ «Язык ролей» может облегчить лидеру и команде задачу обсуждения острых вопросов и урегулирования разногласий: он бережен,высказанные на нем сообщения обращены к действиям, не личности. Например, если чья-то идея подвергается резкой критике многочисленных «оценщиков», можно спросить их, что думает их «мотиватор» или «гармонизатор». По моему опыту, команды, осознанно принявшие язык ролей, более синергичны в дальнейшем.
4️⃣Принятие разных ролей полезно не только для взаимодействия команды в сфере деловой активности, но и для межличностного. Члены команды взаимозависимы в силу своей деятельности, они начинают ощущать себя частью коллективного «Я» и с этой позиции воспринимать себя и других в команде и вне ее. И тогда, например, наш «оценщик» сдерживает критику во имя гармонии в команде, лишая ее своего полезного мнения. Лидер, поощряющий принятие проявления друг друга в разных ролях, способствует предотвращению «полной» деперсонификации, сохранению качественного своеобразия команды, свободе самовыражения и созданию комфортного климата.
 
Продолжение следует.

#блоги

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Ирина Архипова, руководитель Центра современных технологий развития человеческого капитала МГУ.

Microsoft уволил всех сотрудников отдела «Разнообразие, равенство и инклюзивность», сообщает портал Business Insider. По информации издания, корпорация объяснила это решение «сменой потребностей бизнеса» (changing business needs). Бывший глава отдела DEI в Microsoft разослал внутреннее письмо, в котором заявил, что ни равноправие, ни разнообразие, ни инклюзивность отныне «не являются критически важными для бизнеса» (no longer business critical) корпорации.

Ранее в этом году Zoom уволил команду, ориентированную на разнообразие, и аналогичные сокращения произошли в Google и Meta.

Решения о сокращении отделов, занимающихся равноправием, разнообразием и инклюзивностью (DEI), и заявления, что эти аспекты больше не являются критически важными для бизнеса, могут быть обусловлены несколькими факторами:

1️⃣Экономические причины: Компании могут сокращать бюджеты и персонал в ответ на экономические вызовы или необходимость оптимизации затрат. В условиях экономической неопределенности приоритет может быть отдан основным бизнес-операциям и обеспечению финансовой устойчивости.

2️⃣Изменение стратегических приоритетов: Руководство компаний может переоценивать свои стратегические приоритеты и сосредоточиваться на тех направлениях, которые, по их мнению, приносят непосредственную прибыль и конкурентное преимущество. Это может привести к снижению внимания к инициативам DEI.

3️⃣Реорганизация и реструктуризация: Иногда компании проводят реорганизацию своих структур, что может включать консолидацию или ликвидацию определенных отделов. В таких случаях функции DEI могут быть перераспределены среди других отделов или интегрированы в общие HR-функции.

4️⃣Восприятие эффективности: Руководство может считать, что текущие инициативы DEI не дают значимых результатов или не оправдывают вложенные ресурсы. В таком случае могут быть приняты решения о пересмотре подходов или сокращении соответствующих программ.

5️⃣Внешние и внутренние давления: Компании могут также реагировать на давление со стороны акционеров, инвесторов или других заинтересованных сторон, которые могут требовать более традиционного подхода к ведению бизнеса или сокращения затрат.

6️⃣Изменения в корпоративной культуре: В некоторых случаях может наблюдаться сдвиг в корпоративной культуре, при котором внимание к DEI становится менее приоритетным. Это может быть связано с изменением состава руководства или корпоративных ценностей.

Но какими бы ни были озвучиваемые причины, это – отличная новость. И речь здесь идет не о самой идее Разнообразия, Равенства и Инклюзивности (DEI) , а об ее «исполнении». Перекос в сторону отдельных категорий в рамках программ, и использования таких программ для манипулирования людьми - это было изначально токсичное решение. И вот почему:

✅ Несправедливость: Фокусирование на отдельных категориях сотрудников может привести к восприятию несправедливости среди остальных сотрудников. Это может вызвать чувство обиды и демотивации у тех, кто чувствует себя обделенными вниманием и ресурсами.

✅ Разделение и поляризация: Предпочтительное внимание к определенным группам может вызвать разделение и поляризацию в коллективе. Это может привести к созданию "мы против них" менталитета, что разрушает командный дух и сотрудничество.

✅ Ухудшение морального климата: Если сотрудники считают, что определенные группы получают особое отношение, это может ухудшить моральный климат в компании. Чувство несправедливости и неравенства негативно сказывается на рабочей атмосфере и общении.

✅ Потеря доверия к DEI инициативам: Если программы DEI кажутся предвзятыми, сотрудники могут потерять доверие к таким инициативам. Это может подорвать усилия компании по созданию инклюзивной культуры и привести к скептицизму по поводу всех DEI программ.

✅ Снижение продуктивности: Чувство несправедливости и отсутствие мотивации могут привести к снижению продуктивности. Сотрудники, которые считают, что их вклад не ценится, могут начать работать менее эффективно.

✅ Риски дискриминации: Уделение особого внимания определенным группам может восприниматься как дискриминация по отношению к другим. Это может привести к юридическим и этическим проблемам, а также ухудшить репутацию компании.

✅ Нарушение принципов меритократии: Если продвижение по службе и другие привилегии предоставляются на основании принадлежности к определенной категории, а не на основании заслуг, это подрывает принципы меритократии. Это может привести к снижению качества работы и потере ценных сотрудников.

✅ Эффект обратной дискриминации: Перекос в сторону категорий может создать эффект обратной дискриминации, когда другие группы чувствуют себя ущемленными и дискриминированными. Это может вызывать конфликты и жалобы внутри компании.

✅ Потеря фокуса на индивидуальных потребностях: Программы DEI должны учитывать уникальные потребности и контексты каждого сотрудника. Перекос в сторону отдельных категорий может привести к игнорированию индивидуальных потребностей и особенностей.

✅ Сложности в управлении многообразием: Многообразие в компании включает в себя множество аспектов, таких как возраст, пол, этническая принадлежность, инвалидность, сексуальная ориентация и другие. Сосредоточение на отдельных категориях может затруднить комплексное управление многообразием и учёт всех его аспектов.

Для создания действительно инклюзивной и справедливой рабочей среды важно учитывать и уважать потребности всех сотрудников, создавать для всех равные возможности и условия и стремиться к балансу, избегая перекосов в сторону отдельных категорий.

#блоги #новости

Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги!

Пишет Алла Корзелева, член Ассоциации бизнес-психологов; организационный консультант, коуч, бизнес-тренер; 30-летняя HR экспертиза и управленческий опыт в крупных международных компаниях.
 
Белбин и Такмен: как лидеру получить максимум пользы из известных всем концепций
 
Часть 2. Взаимопомощь Белбина и Такмена
 
Попытка сопоставить здесь роли Белбина со стадиями Такмена сугубо авторская, основанная на моем опыте.
 
Лидеру может быть интересно, что активация тех или иных ролей Белбина может помочь команде комфортнее пройти стадии развития команды Такмена.
 
Брюс Такмен описал эти стадии в 1965 г. Переводы их названий не всегда доносят их суть. У меня с опытом сложился свой вариант, надеюсь, близкий замыслу Такмена:
1️⃣Структурирование (Forming)
2️⃣ Самоутверждение (Storming)
3️⃣Сплачивание (Norming)
4️⃣Функционирование (Performing).

В подходе Такмена важны:
- контекст деятельности команды;
- область наблюдаемого поведения
– деловая или межличностная;
- место группы на линии развития.

О контексте: на основе изученных 50-ти научных трудов, он и М.Дженсон в 1977 г. выделили группы: «отношений», терапевтические, учебные, лабораторные и естественные - для выполнения рабочей задачи. В то же время они увидели в литературе 5-ю стадию и назвали ее «adjourning» (прерывание, откладывание), указав, что не смогли найти лучшего варианта в рифму. Добавлю еще вариант перевода – «перемещение», скажу о нем ниже.
На Стадии 1 группа зависит от заданных ролей, традиций, иерархии ответственности и формального лидера, что требует подчинения, но и снижает неопределенность. Люди решают, вливаться ли в группу, сфокусированы на своих ролях, определяя подход к задачам, и наблюдают друг за другом: кто запрашивает направление, кто пытается его задать. Реализаторы здесь лидируют.
На Стадии 2 люди ощущают беспокойство из-за нестабильности, разногласий, это «негативная независимость», противостояние. Все озабочены автономией, своими правами, местом в иерархии. В штыки воспринимаются задачи, задевающие идентичность. Слишком активные Мотиваторы, если их много, могут «сгустить» атмосферу, а Аналитики – деморализовать пессимизмом. Снабженцев и Вдохновителей нужно усилить – они помогут сдвигу к Стадии 3.
На Стадии 3 приходит «условная зависимость», необходимость в «обоюдности», общем языке, межличностном взаимодействии. Все ищут общее с другими, создают диады и триады, допускают взаимозависимость ролей, выявляют, у кого есть схожая потребность в гармонии и солидарности. Возникают групповые нормы. Одни люди высказывают мнения по задачам, другие запрашивают. Пик Генераторов идей и Мотиваторов.
На Стадии 4 группа становится прагматичной, подход к задачам – единым. Растет «позитивная взаимозависимость», есть место автономии и обоюдности (в парах и всей группе), субкультуре и обмену предложениями (одни запрашивают, другие выдвигают). Группа, на предыдущих стадиях занятая не связанными с целями вопросами, теперь фокусируется на целях. Торжество Контролеров и Аналитиков.
 
Координатор, как правило, проявит себя на всех стадиях – от заложенного в роли лидерского потенциала не скроешься. Специалист тоже не промолчит.
 
Стадия разъединения бывает у проектных команд и при реструктуризации. Деловая активность требует«взгляда назад» - оценки достижений и эффективности, люди могут ощущать тревожностьи грустные чувства расставания. То же самое может происходить, когда ушедшие сотрудники заменяются новыми, команда возвращается на Стадию 1 или 2 и повторяет процесс развития. Вот так вышеупомянутый перевод «перемещение» для adjourning укладывается в логику стадий.
 
Какие, на ваш взгляд, роли особенно важны на каждой из стадий, а каким стоит дожидаться своего часа?

#блоги

Предложить пост @radugatesh