HR-среда
1.02K subscribers
15 links
О HR, управлении персоналом, собой и бизнесом
Ведёт Оля Пачесная @pachulya
Управляющий партнер @Netpeak и COO Netpeak Group
Download Telegram
Чек-лист «Как правильно ныть»

Все мы люди, и нытье в умеренных количествах — нормальная потребность человеческой психики 😀. Расскажу, как мы учились ныть в Netpeak Group так, чтобы это приносило пользу.

Главная проблема жалоб даже не в том, что они истощают и того человека, который ноет, и его слушателей (рано или поздно). А в том, что от них, чаще всего, нет никакого толку:
– летом по-прежнему жарко, а зимой холодно;
– дороги от нытья лучше не станут и т.д.

Чтобы решить эту проблему в рабочей и личной коммуникации, мы разделили понятие нытья на две категории:

1. Неправильное нытье — это фокусировка на негативных факторах без реальных действий для решения проблемы.

2. Правильное нытье — это фокусировка на негативных факторах с реальными действиями для решения проблемы.

Как правильно ныть?

1. Поставьте цель
Задайте себе вопрос: чего вы хотите в итоге? Решить проблему, получить совет или просто, чтобы вас все пожалели и разошлись?

2. Правильно выберите «жертву»
Выбирайте слушателя с корыстным расчетом на то, что он все-таки сможет вам помочь. С проблемами на работе – к начальнику, а не друзьям и родственникам. Со здоровьем не ладится – нойте врачу, он для этого и предназначен 😉

3. Сфокусируйтесь на вариантах решения и количестве попыток
Задайте себе вопрос или расскажите слушателю: что вы сделали, чтобы решить проблему? А сколько раз? А почему вдруг остановились?

4. Не концентрируйтесь на негативе
Вечным пессимистам живется не очень хорошо. Есть исследования, которые доказывают, что состояние постоянного стресса увеличивает миндалевидную железу мозга (которая как раз отвечает за стресс). Таким образом, человек вгоняет себя в замкнутый круг — он нервничает и видит во всем серые оттенки, потому что «прокачал» в себе такой навык и ему все сложнее из этой ямы выбраться.

Кроме постеров о том, как правильно ныть, постов на форуме и внутренней Википедии, наш СЕО Бородатюк Артём рассказал на внутренней закрытой конференции, как правильно ныть.

Искренне желаю вам моральных и физических сил. Давайте друг-друга поддерживать и ныть правильно.

@hrmsreda
#менеджмент
Как на собеседовании отличить компетентных от самоуверенных

Думаю, вы, как и я, встречали людей, которые совсем не разбираются в теме, но зато очень уверенно о ней говорят. Исследование Стэнфорда, в котором участвовали 150 000 людей, показало, что самоуверенность дает в среднем больший успех в собеседованиях, чем достаточный уровень знаний. То есть люди, которые говорят уверенно, кажутся нам умнее. Независимо от того, что именно они говорят.

Важный навык рекрутеров и интервьюеров – уметь отличать тех, кто говорит неправду. Новое исследование показало метод, который решает такую задачу. Которым, как ни странно, при подборе кандидатов уже много лет пользовался Илон Маск.

Ученый-психолог Коди Портер в декабре 2020 в статье для The Conversation объяснила метод, который ее команда разработала для правоохранительных органов. Этот метод основан на наблюдении за людьми, которые обманывают: в такие моменты люди не вдаваются в подробности, т.к. знают, что так их с большей вероятностью на чем-то поймают. Техника получила название «ассиметричное управление информацией»(AIM).

В ходе исследований выяснилось, что когда подозреваемому сообщали о том, что чем больше подробностей он расскажет, тем лучше, рассказчики правды обсуждали тонкости дела. В то же время лжецы старались придерживаться общих слов, давая как можно меньше подробностей.

В одном эксперименте при использовании метода AIM, способность интервьюеров обнаружить лжеца подскочила с 48% до 81%.

Илон Маск в интервью на Всемирном правительственном саммите в 2017 году сказал, что всегда использует один и тот же подход к собеседованиям, спрашивая кандидатов: «Сообщите мне о самых сложных проблемах, над которыми вы работали, и в подробностях расскажите о том, как вы их решали».

Мой опыт проведения собеседований тоже показывает, что по-настоящему квалифицированные люди охотно рассказывают в подробностях о том, как они решали задачи и с какими проблемами сталкивались, а те, кто выезжает только на харизме, не могли сделать то же самое.
Зачем мы создали корпоративный журнал и рассказываем истории о сотрудниках

Когда бизнес непрерывно растет, сложнее всего сохранить атмосферу, в которой все начиналось. Чтобы частично решить этот вопрос и помочь коллегам сблизиться друг с другом, мы создали корпоративный журнал Netpeak Stories.

О чем Netpeak Stories

Идея корп журанала проста: мы рассказываем о сотрудниках, которые являются носителями наших ценностей и корпоративной культуры и, таким образом, показываем, что собой являет Netpeak Group. Таких историй в каждом журнале 73 (а вышедших журналов – 2). Читая их, сотрудники не только заново знакомятся с коллегами, но и проживают «маленькую жизнь» создания Netpeak Group.

Подводя промежуточные итоги

Для любого бизнеса решиться на подобный проект непросто, так как рентабельность инвестиций не совсем очевидна. Чтобы оценить эмоциональную отдачу от публикации корпоративного журнала, мы провели опрос среди сотрудников и получили следующие результаты:
1. «Помог журнал узнать что-то новое о сотрудниках?» - «Да» ответили 97,56%.
2. «Понравилась ли тебе идея с корпоративным журналом?» - «Да» ответили 93,38%.
3. «Читал ли ты журнал не только в день его получения» - «Да» ответили 88,43%.

Проект журнала Netpeak Stories стал для нас знаковым событием. Мы хотели сделать журнал, который будет вдохновлять и мотивировать наши команды, а в итоге вдохновили даже самих себя 😉 Поэтому могу смело рекомендовать владельцам бизнеса и топ-менеджерам проявить немного «безрассудства» и реализовать «непросчитываемый» и, одновременно с этим, бесценный с точки зрения долгосрочных целей развития проект.

Пример первого нашего выпуска можно посмотреть ниже.

@hrmsreda
Карты знаний

Чтобы предоставить сотрудникам возможность постоянно расти и переходить на новые грэйды, мы в Netpeak Group разработали систему – практически на всех позициях есть карьерные лестницы и карты знаний.

Такой подход дает прозрачное понимание того, что нужно сделать, чтобы перейти на следующую ступеньку. Если у сотрудника возникает вопрос, почему он с Петей пришел в компанию одновременно и они были примерно на одном уровне, но Петя уже Middle, а он до сих пор Junior, то можно сравнить карты знаний, результаты по KPI и аттестации, после чего получить ответ на этот вопрос.

В этом посте поделюсь с вами картами знаний разработчиков, дизайнеров и QA, и если пойму, что эта тема вам интересна, то напишу пост про карты знаний для маркетологов и сотрудников отдела продаж.

1. Web-design

1.1. Карта знаний web-designer Netpeak: ресурсы, инструменты, литература для развития

В этой карте нет градаций по уровням, зато подобрана необходимая база знаний, а также собраны ссылки на источники информации, профильные инструменты, рассылки, журналы и литературу.

1.2. Роли в дизайне

Эту карту опубликовал на VC.ru Ваня Сольвьёв, а мы стали ее использовать.

В этой карте нет ссылок на источники информации, зато в ней есть роли и обязанности, скиллы и требования для разных градаций – 9 уровней дизайнера, а также в отдельной таблице 6 уровней для дизайнера-управленца.

2. Programming and Development

2.1. Карта знаний Back PHP Developer

2.2. Карта знаний PHP Developer

2.3. Карта знаний QA отдела R&D

2.4. Карта знаний HTML-coder

Пускать развитие сотрудников на самотек – не лучшая идея. Поэтому, если в вашей компании нет карт знаний, возможно наши карты знаний могут быть вам полезны.
Карты знаний для маркетологов и интернет-маркетологов

В прошлом посте я писала про то, зачем мы в Netpeak Group прописываем карты знаний, и показала примеры карт знаний разработчиков, дизайнеров и QA. В этом посте делюсь с вами картами знаний маркетологов и интернет-маркетологов.

1. Карта знаний SEO-специалиста.

2. Карта знаний PPC-специалиста.

3. Карта знаний маркетолога.

4. Карта знаний VP of Marketing – продуктового интернет-маркетолога (руководителя отдела).

5. Карта знаний SMM-специалиста.

Подавляющее большинство молодых ребят, которые приходят к нам на собеседования, называют возможность развития более приоритетной, чем зарплату, удобство офиса и соц пакет. Карьерные карты помогают максимально объективно оценить развитие сотрудника. При этом всего 2 года назад ребята из Serpstat проводили исследование рынка и составляли портрет SEO-специалистов, в результате которого обнаружили, что в 53,5 % компаний нет разделения по компетенции – нет Junior SEO или Middle SEO, есть просто SEO-специалист.

Кстати, ребята из Serpstat выпустили новый обзор рынка интернет-маркетологов в Украине и странах СНГ с описанием средних зарплат и мнений экспертов из разных сфер, которые прокомментировали результаты.

Как и в прошлый раз, подчеркну, что пускать развитие сотрудников на самотек – не лучшая идея. Правильно, когда компания заботится о сотруднике и к его желанию профессионального развития добавляет возможности в виде грейдов, карт знаний и индивидуальных планов развития.
Эффект Рингельмана или социальная лень команды

В 1927 году была проведена серия экспериментов. Результаты этих опытов остались в психологии под названием «эффект Рингельмана».

Эксперименты заключались в следующем: людям предлагали поднимать груз. Один человек, например, может поднять 50 кг веса, логично было бы предположить, что два человека смогут поднять 100 кг. Однако по факту двое людей смогли поднять около 93% веса, с которым могли справиться поодиночке. Когда количество людей увеличили до 8, они смогли поднять лишь 49% начального веса. Так ученый-агроном Максимилиан Рингельман открыл интересное когнитивное искажение и стал одним из основателей социальной психологии.

Рингельман даже вывел формулу средней производительности:
Средний вклад = 100-7Х, где Х= количество участников -1.

Интересно, что во время перетягивания каната наблюдалась такая же тенденция: увеличение количества людей снижало их эффективность.

Что это значит для нас:

1. При постановке задачи должен быть ОДИН ответственный. Если отвечают все - значит, не отвечает никто.

2. Если задачу должна сделать группа сотрудников, нужно выбрать ОДНОГО руководителя проекта, который будет отвечать за итоговый результат задачи, а промежуточную ответственность каждого участника – закрепить в чеклистах к общей задаче или в диаграмме Ганта с указанием конкретных дат и описанными действиями/промежуточным результатами.

3. Критерием выполнения индивидуальной задачи должны быть числовые измерения, что позволит страховать от естественной экономии сил. Например, «Присесть 30 раз» - это критерий, где 29 раз - задача не выполнена.

4. Давайте членам группы почувствовать свою значимость, идентифицируя их вклад в общее дело.
Отчеты в табличном виде

Часто можно встретить бесполезные отчеты или ”отчеты-простыни”, где инфы слишком много, из-за чего ничего непонятно.

Делюсь с вами простыми принципами построения отчетов в таблицах, которые есть у нас в Netpeak Group. Эти принципы сформулировал Радомир Новкович – основатель нескольких компаний в Netpeak Group, а также автор канала с идеями стартапов, которые мы не успеваем делать @onemanstartups :).

1. Отчет – это ответ на вопрос.

Прежде чем готовить любой отчет – сформулируйте вопрос, ответ на который вы хотели бы получить, глядя в отчет.

2. Правило правого нижнего угла.

Весь отчет должен быть построен таким образом, чтобы итоги по всем колонкам и строкам давали ответ на вопрос в правом нижнем углу. Конечно же, отчет может быть построен как-то иначе и итоги будут в любом другом углу, но общий смысл правила – самый главный итог должен быть виден явно и при этом происходить из структуры отчета.

3. Достаточность инфы.

Кроме прямого ответа на вопрос, отчет должен содержать инфу о том, из чего этот ответ сложился. Т.е. если это отчет о прибыли, то кроме суммы прибыли, нужно показать доходы и расходы по статьям И/ИЛИ сравнение прибыли с предыдущими периодами. Другими словами, ответ на вопрос должен быть развернутый.

Представьте, что вы беседуете с коллегой или клиентом и он вас спрашивает, например: сколько продаж было в прошлом месяце. Ответив на этот вопрос, скорее всего появится уточняющий – это много или мало? (т.е. надо сравнить с предыщущими периодами), из-за чего случился такой рост/падение? (т.е. в зависимости от типа бизнеса захочется увидеть, например, регион, давший рост, или менеджера, или магазин, или что угодно другое).

4. Не избыточность инфы.

В отчете надо стараться избегать информации, которая прямо не связана с ответом на вопрос. Если эта информация не помогает детальнее раскрыть ответ на вопрос, то этой инфы не должно быть.

4.1. Агрегация данных

Группировка отчета может содержать бесполезные данные из-за того, что детализация дробит данные до значений, которые не являются статистически значимыми. Либо элементов группировки слишком много. Решение - данные надо агрегировать.

Пример: вы смотрите отчет по установкам мобильного приложения за прошедший месяц. Вы можете его сгруппировать, например, по странам. Но стран больше 200. Решение - сгруппировать страны в регионы или вывести топ 5 или топ 10, а остальные поместить в "Прочее".

4.2. Точность

Если у вас отчет в миллионах денег, то нет смысла показывать до копейки. И даже до доллара тоже – можно и нужно сразу показывать в тысячах или миллионах.

5. Готовность для принятия управленческих решений.

После просмотра отчета принимаются управленческие решения. Если на основании отчета невозможно принять какое-то решение – он бесполезен. Примеры управленческих решений:
– закрыть филиал/подразделение (на основе отчета по рентабельности);
– дать премию сотруднику (на основе отчета о работае за месяц/квартал/год);
– остановить рекламную кампанию (если вдруг CPI больше чем LTV).

Подведу итог, идеальный отчет:
* помещается на один экран;
* содержит ответ на главный вопрос к отчету;
* содержит максимум ответов на возможные уточняющие вопросы;
* читабелен, интуитивно понятен и не требует дополнительных разъяснений.
Зачем руководителю вести соц сети

В каком-то смысле профиль в соц сетях— это дополнительный паспорт, без которого сегодня человек практически не существует в медийном смысле. Это может нравиться или не очень, но на данный момент это так.

Для меня соц сети – это инструмент заочного знакомства. 10 лет назад, когда я только начала свою карьеру в Netpeak в роли рекрутера, на странице с отправкой резюме мы просили указать свои соц сети. Контент в соц сетях давал дополнительную информацию о кандидате.

Сейчас виден тренд, что не только работодатели просматривают соц сети кандидатов, но и кандидаты перед тем, как принять оффер тщательно изучают профили руководителей и коллег. Поэтому мы включили в шаблон job offer пункт с инфой о команде: даем имена и ссылки на профили коллег (на нашем сайте), с кем кандидат будет работать.

Теперь, когда кандидат принимает решение, какой оффер выбрать, он может сравнить не только ЗП, условия работы, интересность задач, но и такие важные моменты, как принципы работы руководителя и коллег, как они принимают решения, какие у них цели и интересы. Это все не опишешь в тексте вакансии, но эти моменты – составляющие удовлетворенности от работы и вовлеченности.

Такая взаимная проверка совместимости дает результаты и для бизнеса, и для руководителя, и для самого кандидата.

P.S.: на всякий случай уточню, что я не считаю, что принимать решение о найме нужно только по инфе с соц страниц. Соц сети – инструмент, который дает доп инфу для принятия решения. Все 🙂

@hrmsreda
Как мы продвигаем сотрудников по карьерной лестнице с помощью ASSESSMENT CENTER — комплексной оценки компетенций сотрудников

Одна из ошибок в HR, которые мы совершали ранее в Netpeak Group, – было назначение на менеджерские позиции сотрудников с лучшей экспертностью или показателяит работы, без оценки их управленческиз навыков.

Такая методика приводила к череде проблем:

Мы выбирали крутого исполнителя на должность руководителя, забыв, что мы ожидаем увидеть предпринимателя или, наоборот, администратора.

В итоге мы получали сотрудника «не на своем месте», который не может добиваться результата или ему это давалось очень сложно.

У сотрудника пропадала мотивация, а вернуться на прежнюю позицию ему уже было психологически трудно.

Сотрудник увольнялся, а компания теряла сотрудника-эксперта.

В начале прошлого года мы прошли у Катерина Остапчук обучение по ассессменту, за что ей огромное спасибо, провели несколько ассессментов и уже получили результаты.

Например, один из наших специалистов, который еще год назад занимал позицию PM и ассистента СТО, занял лидирующие позиции в нашем первом ассессмент-центре, прошел карту индивидуального развития, и сейчас переехал из Одессы в Харьков и занимает позицию регионального операционного менеджера.

Мне вдвойне приятно писать про этот кейс, потому как я была ассессором этого сотрудника и участвовала в написании индивидуального плана развития. Сотрудник успешно прошел индивидуальный план развития (34 задачи, с которыми ранее специалист никогда не сталкивался) стали еще одним показателем того, что с итогами assessment center мы не ошиблись.

На примере ассессментов, которые мы провели за все это время, скажу, что они помогают как минимум в двух случаях:

1. Выбрать самого подходящего кандидата. При этом ассессмент может “выиграть” тот, на которого в обычной рабочей рутине ставки не ставишь.

2. Оценка дает прозрачный фидбэк всем ребятам, которые пробовались на должность, но пока что не прошли — чего им не хватает, что нужно еще подтянуть. Так меньше шанс, что человек обидится. Потому как видно, что ему отказали по понятным причинам, и в компании нет «кумовства». При этом с помощью фидбэка человек также видит и свои сильные стороны.

По этой ссылке вы найдете шаблон индивидуального плана развития и краткий алгоритм того, как мы проводили ассессмент. Возможно, наш опыт и наработки будут вам полезны 🙂

@hrmsreda
Как вы обучаете сотрудников, особенно сейчас на удаленке?

Поделюсь с вами кейсом по адаптации и обучению сотрудников, которую мы внедрили в Netpeak Group.

1. Что было раньше?
1.1. Устная адаптация (вживую).
1.2. Все мануалы в Гугл-документах.
1.3. Онлайн-обучение в виде ссылок на материалы и видео.
1.4. Система Moodle для проведения аттестаций при прохождении ИС или переходе на новый уровень.

2. Что сделали сейчас:
2.1. Часть устной адаптации осталась. Живое общение для новичка важно.

2.2. Повторяющиеся вопросы мы упаковали в один вводный курс. Он состоит из коротких 20 уроков (текст, фотографии, короткие видео), который новичок должен пройти в течение первого рабочего дня. Обычно занимает около 1-1,5 часов. Здесь мы рассказываем об основных рабочих инструментах, о том как назначать встречи, как получить ЗП и т.д.

2.3. Мы также сделали ещё один вдохновляющий курс, который нужно пройти в течение первой недели. Если в первом курсе упор был на организационную часть и на интерактивную подачу самой полезной информации, то второй курс — о корпоративной культуре, миссии компании, наших ценностях. Помимо этого там есть немного о том, как проходят наши корпоративы, как работает наша система геймификации.

2.4. В конце каждого курса есть небольшой тест, который, во-первых, позволяет нам понять, как новичок схватывает информацию. А, во-вторых, помогает самому новичку запомнить всё в игровой форме.

2.5. Помимо "Академии Новичка", у нас есть много других академий (обучающих порталов). Академии есть у каждой компании, входящей в Netpeak Group, у больших департаментов. Есть отдельные академии и курсы, которые персонально создали опытные сотрудники — например, о том, как пользоваться аналитическими инструментами BI, "Как максимально эффективно использовать Google-документы" и даже Академия по Gmail.

3. Что в итоге?
3.1. Теперь каждый новичок имеет свой "путь", который нужно пройти. Инструмент, с помощью которого мы построили эти академии, позволяет разбивать учеников на команды и персонализировать материалы с точностью до человека. Но мы ещё не дошли до этого.

3.2. Мы построили академии на базе AcademyOcean. После Moodle и аналогов — небо и земля. Особенно по удобству создания курсов и по аналитике, которую они дают о каждом сотруднике.
Ещё понравилось, что не нужно было привлекать наших программистов — академию запустил сугубо HR-отдел.

3.3. Мы подсчитали, что только на адаптации сотрудников мы экономим около 200 часов ежемесячно (время кураторов и руководителей).

3.4. Плюс получаем дополнительные инсайты об успехе сотрудников. Например, если в среднем сотрудники сдают тест на прохождение ИС с 1-2 попыток, а какой-то из сотрудников — с 5-й, то стоит обратить внимание на этого сотрудника.

3.5. А ещё при создании академии мы наконец-то структурировали все материалы, которые были у нас в компании. Избавились от ненужного, обновили устаревшее. В общем, сделали "генеральную уборку" и по-новому взглянули на ряд вещей : )
Карьерные карты для сотрудников

В одном из исследований LinkedIn, в котором приняли участие 2000 чел, было выявлено, что 47% работников от 35 до 44 лет не знают, каким будет их карьерный путь, несмотря на то, что являлись активными участниками рынка труда уже более 10 лет. Таких людей назвали «карьерными лунатиками». Они смутно представляют свой карьерный рост и поэтому не уверены, стоит ли им оставаться на текущей работе или вкладывать деньги в обретение новых навыков, что в свою очередь приводит к недовольству работой, низкой вовлеченности, слабой продуктивности и желанию уволиться.

Думаю, образ карьерного лунатика интернационален – таких же потерявшихся в карьерных дебрях сотрудников можно встретить в любой стране.

Лекарством от карьерного лунатизма может стать карьерная карта – письменный план, который отображает, где сотрудник сейчас, где он хочет быть, и какие шаги надо сделать, чтобы перейти на новый левел.

Что дает карьерная лестница:
1. Очерчивает перспективы роста по должности, и по зарплате (ставке).
2. С ней сложно себя нагрузить "я не знаю, куда мне развиваться".
3. Помогает мыслить руководителю категорией "функции" сотрудника.
4. Помогает отказаться от повышения зарплаты "раз в Х мес", так как есть четкие критерии, которые нужно достичь, чтобы перейти на новый левел и новую ЗП.

Карьерные карты могут быть индивидуальными или универсальными – для всех категорий персонала.

Даже если по какой-то должности невозможно расти вертикально, это не означает, что по данной должности вовсе нет роста. Различается вертикальный и горизонтальный рост. Горизонтальный рост – это развитие знаний и навыков в рамках одной позиции.

Самым распространенным и наглядным примером профессионального роста является Intern → Junior → Middle → Senior

При этом каждая из этих ступенек тоже может иметь градации. Например, в нашем рекрутинг-отделе существует следующий рост: Intern → Junior → Upper Junior → Pre-Middle → Middle → Senior → TL

Для примера приведу ссылку на шаблон карьерной карты рекрутеров.

Важно! Карьерную лестницу нужно делать так, чтобы была видна реальная разница между левелами в получении ЗП и в компетенциях. Для этого каждый левел нужно формализовать. При этом лучше привязывать не только должности интерн, джун, миддл, сеньор, тимлид, но и ставку менять.

Даже если на текущий момент реального проф смысла в этом нет (например, если на должности только один сотрудник), то карьерную лестницу все-равно делать желательно, так как сотрудникам нужно видеть развитие свое, коллег, стремиться к достижению цели, получать новые должности и знать, как повысить свой доход.

Если совсем нечего писать в карьерной лестнице, можно делать минимально:

1. Должности (вертикальные и горизонтальные).
2. ФО каждой должности.
3. Навык на каждой должности. При этом можно делать акцент и на soft skills.

В разработке карьерных карт должны участвовать прямые руководители: они знают, какие навыки нужны на каждом уровне. HR могут взять на себя планирование и обеспечить доступ к обучению.

@hrmsreda
Как сплотить команду на удаленке: онлайн-кружки и чаты по интересам — опыт Netpeak Group

В начале карантина мы, как и многие другие, столкнулись с проблемой, что сотрудники лишились привычного объема общения и увлечений.

Чтобы сплотить и поддержать ребят, мы запустили внутри компании кружки, которые были на тот момент наиболее интересны ребят сейчас. У нас проходили занятия по йоге, стрейчингу, английскому, ораторскому мастерству, книжному клубу и не только.

Ниже дам пошаговый чек-лист того, как мы запускали кружки и чаты по интересам.

Блок I. Онлайн-кружки

1. Провели анкетирование и спросили у своих сотрудников:
▪️чем они интересуются, какие у них хобби;
▪️ чему готовы уделять внимание;
▪️ хотят ли они поделиться своими знаниями и курировать кружок.

2. Сгруппировали все полученные данные:
▫️ выбрали самые популярные увлечения и создали по ним кружки;
▫️ посмотрели, кто указал в анкете, что хочет вести этот кружок.

3. Определили кураторов направлений и обсудили с ними:
▪️ какие у куратора есть знания в этом направлении;
▪️ обязанности, которые нужно будет делать: подготавливать материал к занятиям, если кружок предполагает это; продумывать логику занятий; напоминать и стимулировать к результату участников; собирать всех на занятия;
▪️ день недели, время, продолжительность, в которое удобно проводить занятие;
▪️ логику того, как будет построено занятие;
▪️ платформу, где будете собираться. В нашем случае, это был Zoom.

Все преподаватели кружков — это сотрудники нашей компании, которые увлекаются этим направлением и согласились бесплатно проводить занятия, уделять этому время.

4. Собрали информацию от всех кураторов и свели ее в расписание.

Пример нашего расписания.

5. Сделали чаты по каждому направлению активностей. Кружки похожие по смыслу, объединили в один чат. К примеру, спорт.

6. Написали вводную информацию о кружке:
▫️название;
▫️ цель;
▫️ куратор;
▫️ время проведения;
▫️ периодичность проведения;
▫️ место встречи (Zoom, Skype и т.п.)
▫️ документ для записи на кружок;
▫️ логику проведения занятия;
▫️ хештеги для быстрого поиска;
▫️ правила.

7. Сделали анонс всех кружков для сотрудников в Telegram-каналах и на внутреннем форуме.

8. Сделайли email-рассылку на всех сотрудников. Пример части нашей рассылки.

9. Постоянно поддерживали кураторов:
▪️ тестировали с ними программу первого занятия;
▪️ проверяли, как работает платформа для связи: видео, звук, демонстрация экрана;
▪️ напоминали об отправке ссылки-приглашения на встречу;
▪️ давали развернутый фидбек после занятия: что круто, что нужно изменить и т.п;
▪️ делились эмоциями.

10. Постоянно брали фидбеки и вносили улучшения в организацию кружков. Иногда нужно было изменить время проведения, интервал, который был более удобен как куратору, так и участникам.

Смотрите, как откликались активности ребятам и какой у них был фидбек:
отзыв по кружку йоги;
отзыв по кружку медитации и утренней зарядки;
отзыв по кружку английского языка.
Блок II. Чаты по интересам

Помимо кружков, где нужно активно включаться, посещать занятия, создали чаты по интересам:
▪️ чат родителей;
▪️ чат автолюбителей;
▪️ чат путешественников (особенно актуальна сейчас тема внутреннего туризма);
▪️ чат по финансовой грамотности и инвестициям;
▪️ чат веганов, вегетарианцев и пескетарианцев;
▪️ чат заболевших и переболевших COVID-2019.

В этих чатах мы решали такие проблемы:
▫️ дополнительная коммуникация и сплочение команды благодаря созданию сообществ по интересам;
▫️ развитие взаимовыручки и взаимопомощи внутри коллектива. Коллективный разум в этом случае дает очень хорошие плоды.

К примеру, в чате с родителями сотрудники делятся контактами врачей, курсами для массажа для деток и т.п.

Активности и чаты по интересам сплачивают людей, раскрывают их таланты и приносят интерес в повседневные будни. Многие ребята впервые занялись йогой или выучили скороговорку.

Что эти 2 блока дало в цифрах?

142 человек (26% сотрудников на момент мая 2020 г) посетили кружки в первую неделю.
455 человек (83% сотрудников) подписались на чаты с кружками.
442 человек (80% сотрудников) подписались на чаты по интересам.

Если наш опыт откликнулся вам, внедряйте этот пошаговый чек-лист у себя и создавайте для своих сотрудников что-то больше, чем просто рабочее место. К тому же, этот опыт будет релевантный и после выхода из карантина.
Про метод “возиться” в надежде, что сотрудник исправится

Исторически так сложилось, что при мысли о том, что сотрудника надо уволить, мы в Netpeak Group его не увольняли сразу, а начинали с ним “возиться”, то есть работали по схеме:

сотрудник работает неудовлетворительно → назначаем регулярные встречи, чаще контролим → назначаем повторные испытательные сроки → снова проводим регулярные встречи и учащаем контроль → сотрудник сам увольняется или мы его увольняем, потратив много времени и сил

* в этих кейсах я не рассматриваю ситуации, когда сотрудник изначально работал нормально, а потом его продуктивность резко снизилась. Речь именно о сотрудниках, которые всегда работали не на "хорошо" и не на "отлично".

Мы провели аналитику, чтобы определить процент случаев, когда мы хотели уволить сотрудника, но возились с ним в надежде, что это поможет изменить результаты на длительной дистанции, заканчивается успешно, а какой процент случаев заканчивается увольнением.

Рассмотрели 66 кейсов

Из них в 26% случаев был положительный итог: сотрудник продолжает работать в компании и руководитель видит положительный результат. Не планирует увольнять сотрудника снова.

В 74% случаев был негативный исход:
– сотрудника уволили, потому как его работа так и не стала удовлетворительной;
– сотрудника уволили, хотя сначала его работа стала лучше, но с течением времени он снова скатился;
– сотрудник сам уволился, потому как не был готов работать в новых условиях (KPI, система стимулирования, постоянный контроль, отчетность).

То есть, в нашем случае формат “возиться с сотрудником, по которому есть мысли, что его надо уволить” приводит к положительным результатам в 3 раза меньше, чем к негативным.

В среднем мы “возились” с сотрудником при негативном исходе 8,5 мес, а при положительном исходе – 4,6 мес.

После этой аналитики мы зафиксировали для себя правило, что если руководитель задумывается о том, чтобы уволить сотрудника из-за неудовлетворительной работы или проблем с дисциплиной/конфликтностью, то мы сразу запускаем алгоритм увольнения.

@hrmsreda
Как мы организовали коллективную вакцинацию от Covid -19 вакциной Pfizer Comirnaty в одесском офисе Netpeak Group

Коллективное вакцинирование в офисе – это возможность проявить заботу о сотрудниках и сделать их вакцинацию удобной и быстрой. Вчера к нам в одесский офис Netpeak Group приехала мобильная бригада и за один день вакцинировала 240 человек.

Как мы организовали коллективную вакцинацию?

1. В конце апреля тогдашний главный санврач, а ныне министр здравоохранения Виктор Ляшко объявил, что частные компании могут через МЗ организовать коллективную вакцинацию своих сотрудников. Мы сразу же определили ответственного HR, который будет заниматься организацией вакцинации. Это был первый шаг. Думаю, один из самых важных, потому как от настойчивости и организованности этого сотрудника зависел весь дальнейших процесс.

2. Второй шаг – создали опросник, чтобы узнать, сколько сотрудников хотят вакцинироваться. Заявку на коллективную вакцинацию принимают, если на прививку согласны больше 50 человек.

На этом шаге нам важно было донести сотрудникам, что решение о вакцинации принимают только они сами и это решение должно быть добровольным, и если выбор сотрудника – "вакцинироваться", тогда он может воспользоваться возможностью сделать прививку в офисе.

На этом этапе мы поняли, что заявку на коллективную вакцинацию мы можем подать только в 2 офисах Украины из 4 (в Киеве и в Черкассах не набрали нужного лимита).

3. Третий шаг – 30 апреля мы оставили заявку на горячую линию Минздрава по вопросам COVID-19 по телефону 0800 60 20 19.

Через месяц после подачи заявки, мы не получили ответа от координатора, поэтому наш HR настойчиво звонил на горячую линию 2 раза в неделю.

На этом этапе мы информировали сотрудников о статусе принятия заявки, чтобы они знали, что этот процесс может затянуться.

Параллельно мы давали информацию о пунктах вакцинации, которые организовывались в городе. Также сначала пандемии мы сделали чат, где ребята делятся опытом течения COVID-19, а также кейсам самостоятельной вакцинации (если кому-то интересно, напишите в комментах, дам ссылку на этот чат).

4. Четвертый шаг – нашу заявку одобрили 22 июня. Именно тогда на сайте МОЗ вышла новость о начале коллективной вакцинации.

На этом этапе нам важно было собрать данные через опрос о сотрудниках, которые точно готовы были вакцинироваться. Этот список дальше подается координатору, после чего назначается дата вакцинации. А компании надо организовать помещение для вакцинации. Это должно быть отдельное хорошо вентилируемое помещение, вмещающее не менее трех человек. Его нужно оборудовать кушеткой для пациентов, стульями и столиками для мобильной бригады.

У нас было задействовано 2 больших кабинета. В первом кабинете было 3 зоны:

1. Зона подписания декларации с семейным врачом. Главное условие – те, кто желает вакцинироваться, должны иметь подписанную декларацию с семейным врачом. Для тех, у кого нет декларации, можно было на месте ее быстро заключить. Для этого сотруднику нужно предоставить паспорт и ИНН.

2. Зона регистрации на прививку.
Тут координатору нужно было назвать свое ФИО, он отмечал в списке сотрудников, который выдал наш HR, кто пришел на вакцину и помечал возраст человека. Также каждый сотрудник перед вакцинацией должен был подписать информированное согласие на проведение вакцинации и предоставить его координатору.

3. Зона самой вакцинации.

Во втором кабинете, точнее игровой комнате, мы обустроили зону отдыха. Здесь сотрудники, которые еще не провакцинировались, – заполняли информированное согласие на проведение вакцинации, и ждали своей очереди. А те, кто провакцинировался, находились 30 минут вблизи врачей, чтобы при ухудшении самочувствия им могли быстро помочь.
5. Пятым шагом перед днем вакцинации было составления расписания и очереди вакцинации. Учитывая то, что у нас было 240 человек, нам важно было четко организовать очередь сотрудников – сделать график и ознакомить с ним сотрудников, чтобы ребята могли спланировать работу в день вакцинации.

6. Шестым шагом было само проведение вакцинации. В этот день три HR-специалиста координировали потоки сотрудников (заполнение соглашения, заключение декларации, вакцинирование, отдых), в результате чего с 11:20 до 19:00 у нас вакцинировалось 240 человек (менее 2 минут на человека).

Теперь мы ждем подтверждение заявки на коллективную вакцинацию в Харькове, надеюсь, она скоро будет.
Зачем возвращаться в офис, если уже многие адаптировались к удаленке?

Привычка формируется 21 день, а мы уже 1,5 года работаем в удаленном режиме. И за этот период режима work from anywhere сформировалось мнение: если мы более-менее эффективно работали во время карантина удаленно, теперь так будет всегда.

Думаю, что нет, не будет и вот почему:

1. Удаленная работа негативно влияет на продуктивность сотрудников, работающих в команде.

Опросники сотрудников показывают, что удаленная работа не влияет на продуктивность, но научные исследования говорят о противоположном.

В этом исследовании показано, как в режиме WFA наблюдалось снижение продуктивности сотрудников из-за сокращения времени работы над задачами в состоянии потока, увеличении времени на онлайн-собрания, и сокращении времени на 1-on-1 встречи.

2. Коммуникация оффлайн помогает лучше считывать эмоциональный фон и настрой собеседника

Элементарное, но важное - уловить недовольство в коллективе, недосказанность и напряжение проще лично, в живом общении.

Также, доказано, что человеческий мозг напрягается в разы больше, когда считывает чужие выражения лиц с монитора, а не вживую, а Zoom fatigue - “усталость от Zoom-видеоконференций” – обоснованное исследованиями Стэнфорда психологическое явление.

Чрезмерный зрительный контакт с близкого расстояния не естественен для человека, это стрессовая ситуация для организма, особенно если этих контактов много, и при этом нужно смотреть на себя. Все это способствует развитию социальной тревожности.

3. Работа в офисе создает возможность придерживаться Work-life balance

Поход в офис – важная привычка и жизненный ритуал, который дисциплинирует и разделяет время на рабочее и личное. Проснулся, почистил зубы, позавтракал, поехал в офис.

Офис – это место, где надо работать, а дома надо отдыхать. Если долго работать там, где привык отдыхать – эффективность будет падать. Рано или поздно.

Вот результаты исследования, где показано, что самая большая проблема ремоута – переключение с рабочего режима на домашний, а также одиночество и проблемы с коммуникацией.

4. Поддержания нерабочих связей между сотрудниками повышает чувство причастности и продуктивность

Есть опрос BCG про продуктивность в ковидную эпоху. Они определили, что на продуктивность в команде влияют социальные связи (причастность), и у сотрудников, удовлетворенных общением с коллегами, в 2-3 раза больше шансов сохранить и повысить продуктивность.

5. Ремоут ускоряет выгорание

Еще одно исследование от monsters.com 2020 года, в котором говорится, что 69% респондентов испытывают синдромы выгорания, начиная с мая 2020.

6. Проблемы с коммуникацией влияют не только на работу команды, но и бизнес в целом

Вот репорт Nextiva и основные поинты:

- потеря клиентов;
- упущенные дедлайны;
- конфликты и увольнения.

7. Оффлайн работа формирует идентичность и лояльность к компании

Работая из дома, человек не ощущает такую идентичность с компанией, как находясь в офисном пространстве, где само «поле» помогает.

Сотрудники, работающие из дома, сталкиваются с тем, что во время видеосовещаний они, скорее, чувствуют себя сторонними наблюдателями, чем активными участниками. Стоит одному из тех, кто находится в офисе, чуть понизить голос – и те, кто участвует в совещании онлайн, уже ничего не услышат. Добавим к этому возможные неисправности оборудования (заторможенность картинки, время на подключение, психологические границы) – и вот человек по ту сторону экрана уже не чувствует себя частью коллектива.

8. Офис, как часть корпоративной культуры, положительно влияет на новичков, позволяет прививать им определенные ценности, а также позволяет быстрее обучаться

Новички и Junior-специалисты оказались наиболее уязвимой частью команды во время дистанционной работы, потому как им нужна постоянная помощь и консультации коллег. Работа вне офиса или работа в офисе, где нет старичков, отрицательно сказывается на их адаптации и профессиональном развитии.
Про принцип радикальной прямоты и обратную связь

Ким Скотт – бывший топ-менеджер Google на одной из конференций для генеральных директоров рассказала о «радикальной прямоте», которую считает лучшей моделью поведения для руководителей. Суть этого принципа – создание культуры общения без "замыливания глаз".

В своем докладе в качестве иллюстрации принципа «радикальной прямоты» она рассказала, как ее раскритиковал руководитель: «Я только пришла в Google и выступала перед основателями с презентацией о показателях AdSense. Сначала я немного нервничала, но дела шли отлично — когда Ларри [Пейдж], Сергей [Брин] и Эрик [Шмидт] услышали, сколько новых пользователей зарегистрировались за несколько месяцев, Эрик чуть не упал со стула. Он спросил, какие ресурсы нам нужны, чтобы развить успех. В общем, мне показалось, что все прошло неплохо».

Но после совещания ее руководитель – Шерил Сандберг – предложила прогуляться. Сандберг говорила, что ей понравилось в презентации, как ее впечатлили успехи команды, но чувствовалось, что будет «но». «И наконец она сказала, что я слишком часто говорила "э-э-э". Я подумала – ну ничего, это правда, я такая. Кому до этого какое дело, если мне удалось ухватить удачу за хвост».

Сандберг на этом не остановилась и спросила, было ли «мычание» вызвано волнением. Она предложила нанять педагога по ораторскому мастерству. Скотт облегченно вздохнула – замечание не показалось серьезным. И тогда Сандберг высказалась прямо: «Ким, ты, кажется не понимаешь. Я буду откровенна. Когда после каждого третьего слова ты говоришь "э-э-э", ты выглядишь глупо».

Скотт вспоминает, что только тут поняла, в чем дело. Некоторым людям подобная критика может показаться бестактной. Но Скотт считает, что Сандберг оказала ей громадную услугу: «Если бы она не высказалась тогда напрямую, я бы продолжала думать, что все в порядке и не разглядела бы свою проблему». Скотт начала брать уроки ораторского мастерства и отучилась «мычать».

Скотт в своем выступлении добавила: «Отчасти Шерил была так резка со мной, потому что ощущала за меня ответственность. Я убеждалась в этом тысячу раз. Я бы даже сказала, что критиковать облажавшихся сотрудников — это нравственное обязательство, а не должностное».

В определении Ким Скотт «крайняя прямота» обладает пятью свойствами:

1. Простота.
2. Польза.
3. Безотлагательность.
4. В случае критики, ее высказывают лично, в случае похвалы — публично.
5. Ей не свойственен переход на личности.

«Мой руководитель не обозвал меня дурой, она сказала, что мое "э-э-э" заставляет меня выглядеть по-дурацки».

Вроде бы это очевидно — руководители должны указывать подчиненным на ошибки. Но в действительности негативную обратную связь не все готовы давать из-за того, что она может ранить. А многие хотят выглядеть вежливыми. Но если посмотреть с другой стороны, то руководитель, который дает негативный фидбек,– зачастую делает это не из вредности, а инвестирует в профессиональное развитие своего сотрудника, проявляет заботу о нем и показывает, что ему не наплевать на своего подчиненного.
В каких случаях надо радоваться увольнению сотрудника

Каждый менеджер, каким бы он ни был самоуверенным или жестким, испытывает не самые лучшие эмоции, когда его сотрудник увольняется. Более того, зачастую руководитель воспринимает увольнение на свой счет – что он не доработал, не уделил больше внимания сотруднику, что "не надо было писать ему на выходных в чат" или что угодно еще. Без сомнений в любом кейсе можно найти что-то, что следовало бы сделать лучше/иначе, чтобы предотвратить увольнение. Но есть случаи, когда следует радоваться увольнению сотрудника.

Руководитель может радоваться в том случае, если увольнение произошло после того, как он:

1. Ввел контроль, которого раньше не было, и теперь сотруднику приходится работать.

2. Ввел систему стимулирования не для галочки, а при которой сотруднику придется при любом раскладе показывать результаты. А раньше этого не было.

3. Начал давать правдивый негативный фидбек сотруднику, в результате которого он впервые узнал, что не все идеально в его работе.

Если сотрудник уволился после 1 или 2, или 3, или всего сразу, то вы перевели результаты работы этого сотрудника на прозрачный, понятный и четкий уровень. Вы все сделали, как надо было сделать.

Почему же сотрудник уволился? Может он давно уже работает не совсем ради тех целей, что вы поставили. Или может он не хочет достигать результаты, он хочет "работать с 9 до 18". Стоит ли от этого расстраиваться, если вы сделали так, что теперь уже неэффективный сотрудник решил уйти?

Но добавлю, что, все эти три пункта (контроль, система стимулирования, фидбеки) надо делать с пояснением, например: "хочу тебя развивать, для этого я сделаю систему стимулирования, усилю контроль, буду давать тебе четный фидбек, возможно, тебе покажется, что стало сложнее работать, но это на первых порах, ты обучишься и станешь эффективнее, не воспринимай на свой счет, нет никакого специального интереса тебя "замучать", ок?". Услышьте "ок" и тогда вы уж точно выполнили свою миссию.
Обрастание

Одна из задач судовладельца, которая требует постоянного контроля и внимания – очистка днища от водорослей, моллюсков, грязи и личинок. Потому как такое обрастание ухудшает ход судна и увеличивает расход топлива.

Такое же обрастание происходит и с компаниями. Со временем компании обрастают процессами и регламентами, которые тормозят развитие и движение. Поэтому важно периодически выяснять, что тормозит работу, пересматривать правила, отменять их, упрощать и делать понятнее текущие процессы.

При этом даже небольшая очистка процесса может дать ощутимый и измеримый эффект. Например, недавно мы в отделе рекрутинга увидели проблему: спецы вели несколько видов отчетности в разных доксах и сервисах, отчеты забирали рабочее время и раздражали рекрутеров. Некоторые рекрутеры вели до 7 видов отчетности, при этом часть из них заполнялась вручную, а часть в – полуавтоматическом режиме. Такое разрастание кол-ва видов отчетности было вызвано тем, что:

1. Реквестеры по вакансиям и руководители периодически просили добавить новые показатели в стандартный вид отчетности.
2. У нас не было единого сервиса, который бы собирал все результаты работы рекрутера в одном месте.

Что мы сделали:
1. Поняли, что отчетность в нашей внутренней ERP-системе нужна только для шеринга трат среди компаний, с которыми конкретный рекрутер работает, поэтому максимально ее сократили. Тут сделаю пометку, что наш отдел рекрутинга работает на все 12 компаний Netpeak Group, поэтому нам важно вести учет, сколько часов конкретный рекрутер уделял работе по вакансиям Ringostat, а сколько – на Serpstat и другие компании.

2. Перевели отчеты в Google Data Studio из доксов и системы ведения базы кандидатов, что позволило убрать необходимость их формирования в ручном или полуручном виде.

3. Часть отчетов, которую никто не запрашивал за последний квартал и которую не покрывал Google Data Studio, просто убрали.

В итоге сократили время на написание и формирование отчетов примерно на 10 минут времени по каждому рекрутеру в день. Кажется мелочь, но за месяц это 10 мин * 20 рабочих дней = 200 минут или 3,3 часа в месяц на каждого рекрутера. А на объеме всего отдела получили сокращение времязатрат на несколько тысяч долларов в год. Плюс снижение раздражения рекрутеров на формирование отчетности.

Поэтому, если есть процессы, правила или регламенты, которые можно сократить или убрать полностью, сделайте это, чтобы плыть дальше, набирая обороты, а не превращаться в большой и неподвижный корабль.