#экспертное_мнение #стратегическое_планирование
Недавно в одной из статей столкнулась с мыслью о том, что разработка стратегии развития бизнеса возможна только после наведения операционного порядка: налажен сбор статистик, отлажены процессы, распределены зоны ответственности.
Автор - внешний консультант - описывал свой кейс по сопровождению компании. Он убедил Заказчика отложить проведение стратегических сессий до того момента, когда в компании будет наведен порядок. Этот этап он назвал разбором бизнеса, по факту продолжался 2 года. Только после этого в компании провели стратегическую сессию и сформулировали стратегию развития.
✅ Статья подсветила сразу 2 проблемы стратегического планирования.
👉Первая: понятийные ловушки.
Основное назначение стратегии - формулировка видения будущего.
Часто его понимают, как пути развития компании на 5 лет и больше.
Но решение о наведении операционного порядка - это тоже стратегия, только на ближайшее время.
Определенность направления движения - одна из самых больших ценностей стратегии. Она позволяет синхронизировать усилия всех членов организации, грамотно распределить ресурсы.
👉Вторая проблема - зависимость бизнеса от мнения и компетенций внешних консультантов.
Часто они шаблонно применяют инструменты, не понимая сути процесса и не адаптируя его у особенностям компании.
Стратегическая сессия, от проведения которой на 2 года отказалась организация под руководством автора статьи, это просто инструмент, который упрощает процесс выработки совместного видения будущего. Ей часто подменяют стратегическое планирование.
Наведение операционного порядка - это уже первый этап стратегического планирования, который помогает компании определить ее конкурентные преимущества.
В практике нашей команды есть кейсы успешной разработки стратегии организации в рамках отладки процесса стратегического планирования.
Это системная работа, которая может быть налажена, в том числе с привлечением нашей команды экспертов - HR POST - начиная от проведения стратегических и командных сессий до внедрения организационных изменений на стратегическом и оперативном уровне компании.
Однако, важно помнить, что стратегическое планирование - это длительный цикл и работа должна постоянно вестись силами компании.
Команда HR POST❤️
Недавно в одной из статей столкнулась с мыслью о том, что разработка стратегии развития бизнеса возможна только после наведения операционного порядка: налажен сбор статистик, отлажены процессы, распределены зоны ответственности.
Автор - внешний консультант - описывал свой кейс по сопровождению компании. Он убедил Заказчика отложить проведение стратегических сессий до того момента, когда в компании будет наведен порядок. Этот этап он назвал разбором бизнеса, по факту продолжался 2 года. Только после этого в компании провели стратегическую сессию и сформулировали стратегию развития.
✅ Статья подсветила сразу 2 проблемы стратегического планирования.
👉Первая: понятийные ловушки.
Основное назначение стратегии - формулировка видения будущего.
Часто его понимают, как пути развития компании на 5 лет и больше.
Но решение о наведении операционного порядка - это тоже стратегия, только на ближайшее время.
Назначение стратегии в том, чтобы сформировать и довести до всех работников приоритеты организации на период.
Определенность направления движения - одна из самых больших ценностей стратегии. Она позволяет синхронизировать усилия всех членов организации, грамотно распределить ресурсы.
👉Вторая проблема - зависимость бизнеса от мнения и компетенций внешних консультантов.
Часто они шаблонно применяют инструменты, не понимая сути процесса и не адаптируя его у особенностям компании.
Стратегическая сессия, от проведения которой на 2 года отказалась организация под руководством автора статьи, это просто инструмент, который упрощает процесс выработки совместного видения будущего. Ей часто подменяют стратегическое планирование.
Наведение операционного порядка - это уже первый этап стратегического планирования, который помогает компании определить ее конкурентные преимущества.
В практике нашей команды есть кейсы успешной разработки стратегии организации в рамках отладки процесса стратегического планирования.
Главное - не создание документа, а отладка работающего механизма по формулировке видения, разработке мероприятий для его достижения, распределении ресурсов и успешной реализации.
Это системная работа, которая может быть налажена, в том числе с привлечением нашей команды экспертов - HR POST - начиная от проведения стратегических и командных сессий до внедрения организационных изменений на стратегическом и оперативном уровне компании.
Однако, важно помнить, что стратегическое планирование - это длительный цикл и работа должна постоянно вестись силами компании.
Команда HR POST❤️
👍4❤1🔥1
Коллеги, привет! 👋
Пятница — тот самый момент, когда можно выдохнуть, закрыть ноутбук и сказать себе:
«Я сделал(а) достаточно».
Уберите уведомления в чатах подальше, а планы на следующую неделю оставьте на вторник.
Впереди длинные праздничные выходные🌷
Высыпайтесь, гуляйте, жарьте шашлыки, высаживайте рассаду на даче или просто ничего не делайте — это тоже продуктивно.
Для замера своего внутреннего состояния предлагаем пройти небольшой тест😁
Пятница — тот самый момент, когда можно выдохнуть, закрыть ноутбук и сказать себе:
«Я сделал(а) достаточно».
Уберите уведомления в чатах подальше, а планы на следующую неделю оставьте на вторник.
Впереди длинные праздничные выходные🌷
Высыпайтесь, гуляйте, жарьте шашлыки, высаживайте рассаду на даче или просто ничего не делайте — это тоже продуктивно.
Для замера своего внутреннего состояния предлагаем пройти небольшой тест😁
👍1
#кейс
Коллеги, добрый день!
В настоящее время мы как HR работаем в условиях неопредленности и должны уеть гибко реагировать на изменение внешних условий.
На прошлой неделе РБК опубликовало заметку по итогам выступления Набиуллиной Е.
«Работодатели избегают увольнений из‑за опасений, что впоследствии будет сложно восстановить численность сотрудников. Рынок труда остаётся дефицитным».
То есть регулятор считает, что бизнес должен активнее сокращать штат, чтобы подстроиться под падение спроса. А вы как HR знаете: уволить легко, но найти потом - почти невозможно.
Итак кейс🔥
Вы - HRD в производственной компании (500 сотрудников). Спрос на продукцию упал на 20%. Генеральный директор просит сократить 15% персонала (75 человек), чтобы снизить расходы. Его аргумент: «ЦБ прав, пора затянуть пояса».
Но вы видите риски:
· Рынок труда дефицитный -через полгода, когда спрос восстановится, вы не найдёте сварщиков, наладчиков, логистов.
· Сокращение ударит по морали оставшихся, упадёт вовлечённость.
· Юридические риски и затраты на выходные пособия.
Ваша задача: убедить гендиректора выбрать не массовое увольнение, а другое решение. При этом не потерять его доверие.
🤔 Какие варианты действий вы видите?
📌 Вариант А. «Гибкое рабочее время + внутренняя мобильность»
· Перевести 20% сотрудников на неполный день / неделю (сохранив занятость).
· Одновременно запустить программу переобучения: люди, временно недозагруженные в производстве, могут работать на складе, в логистике или сервисной службе.
· Экономия ФОТ -до 15%, люди остаются в штате.
Риск: директор может посчитать, что вы «перекладываете проблему», а не решаете её.
📌 Вариант Б. «Отпуска без сохранения содержания + ротация»
· Предложить сотрудникам добровольные долгие отпуска за свой счёт (3-6 месяцев) с гарантией вернуться на рабочее место.
· На время падения спроса сократить смены, а высвободившихся - временно перевести в смежные подразделения (например, ремонтная бригада, уборка территории).
· Сокращения -только 3–5% самых неэффективных сотрудников (по KPI).
Риск: лучшие сотрудники могут найти другую работу и не вернуться.
📌 Вариант В. «Сократить управленческие расходы и внешний найм, но сохранить линейный персонал»
· Сократить бюджеты на командировки, подрядчиков, премии топ-менеджменту на 20%.
· Заморозить найм на все позиции, кроме критических (производство).
· Объявить внутреннюю кампанию «Идея, которая экономит деньги» - премировать сотрудников за рацпредложения.
· Люди не увольняются, но компания снижает затраты на 10–12%.
Риск: этого может оказаться недостаточно, и через квартал всё равно придётся резать штат.
💬 Что выбираете вы?
Напишите в комментариях букву (А, Б, В) или свой ответ! Каждому активному от нас чек-лист «5 неочевидных способов оптимизации штата без увольнений»
Команда HR POST ❤️
Коллеги, добрый день!
В настоящее время мы как HR работаем в условиях неопредленности и должны уеть гибко реагировать на изменение внешних условий.
На прошлой неделе РБК опубликовало заметку по итогам выступления Набиуллиной Е.
«Работодатели избегают увольнений из‑за опасений, что впоследствии будет сложно восстановить численность сотрудников. Рынок труда остаётся дефицитным».
То есть регулятор считает, что бизнес должен активнее сокращать штат, чтобы подстроиться под падение спроса. А вы как HR знаете: уволить легко, но найти потом - почти невозможно.
Итак кейс🔥
Вы - HRD в производственной компании (500 сотрудников). Спрос на продукцию упал на 20%. Генеральный директор просит сократить 15% персонала (75 человек), чтобы снизить расходы. Его аргумент: «ЦБ прав, пора затянуть пояса».
Но вы видите риски:
· Рынок труда дефицитный -через полгода, когда спрос восстановится, вы не найдёте сварщиков, наладчиков, логистов.
· Сокращение ударит по морали оставшихся, упадёт вовлечённость.
· Юридические риски и затраты на выходные пособия.
Ваша задача: убедить гендиректора выбрать не массовое увольнение, а другое решение. При этом не потерять его доверие.
🤔 Какие варианты действий вы видите?
📌 Вариант А. «Гибкое рабочее время + внутренняя мобильность»
· Перевести 20% сотрудников на неполный день / неделю (сохранив занятость).
· Одновременно запустить программу переобучения: люди, временно недозагруженные в производстве, могут работать на складе, в логистике или сервисной службе.
· Экономия ФОТ -до 15%, люди остаются в штате.
Риск: директор может посчитать, что вы «перекладываете проблему», а не решаете её.
📌 Вариант Б. «Отпуска без сохранения содержания + ротация»
· Предложить сотрудникам добровольные долгие отпуска за свой счёт (3-6 месяцев) с гарантией вернуться на рабочее место.
· На время падения спроса сократить смены, а высвободившихся - временно перевести в смежные подразделения (например, ремонтная бригада, уборка территории).
· Сокращения -только 3–5% самых неэффективных сотрудников (по KPI).
Риск: лучшие сотрудники могут найти другую работу и не вернуться.
📌 Вариант В. «Сократить управленческие расходы и внешний найм, но сохранить линейный персонал»
· Сократить бюджеты на командировки, подрядчиков, премии топ-менеджменту на 20%.
· Заморозить найм на все позиции, кроме критических (производство).
· Объявить внутреннюю кампанию «Идея, которая экономит деньги» - премировать сотрудников за рацпредложения.
· Люди не увольняются, но компания снижает затраты на 10–12%.
Риск: этого может оказаться недостаточно, и через квартал всё равно придётся резать штат.
💬 Что выбираете вы?
Напишите в комментариях букву (А, Б, В) или свой ответ! Каждому активному от нас чек-лист «5 неочевидных способов оптимизации штата без увольнений»
Команда HR POST ❤️
❤2👍2🔥2
#кейс
Коллеги, добрый день! Спасибо за проявленный интерес к кейсу!🔥
И так "Вариант В" победил 🌟 - мы как HR выбираем сокращение управленческих расходов, а не людей, давайте обсудим правильно ли это 🤔
🔍 Плюсы
1. Сохраняем дефицитные кадры
Когда через полгода спрос вернётся (а он вернётся), вы не будете искать сварщиков, наладчиков и разработчиков по двойной цене. Люди уже в компании.
2. Демонстрируем справедливость
Если топ-менеджмент первым идёт на сокращение собственных бонусов и командировок, у рабочих нет ощущения «нас увольняют, а они в Китаи летают». Это снижает саботаж и текучесть.
3. Меньше юридических рисков
Массовое увольнение - это выходные пособия, споры, проверки трудовой инспекции, риски судов. Сокращение премий и отказ от подрядчиков быстрее и безопаснее.
А теперь, Минусы😐
1.Экономия может оказаться недостаточной
2.Топы могут сопротивляться.
3.Не решает проблему, если падение спроса затянется.
Здесь работает переговорная техника «Принцип справедливости» -вы говорите: «Давайте начнём с тех, кто принимает решения, а уже потом будем обсуждать людей на линии».
Когда применять:
✔️ Падение спроса неглубокое (до 10-12%).
✔️ Управленческие расходы действительно раздуты.
✔️ Директор ценит социальную ответственность.
😉А еще давайте все таки кратко пройдемся по вариантам А и Б ⏳️когда стоит к ним присмотреться?
Вариант А -
Переговорная техника: «Смягчение удара» - вы не говорите «нет», вы говорите «да, но по-другому». И подкрепляете рисками потери кадров при восстановлении рынка.
Применяем когда
✔️ Падение спроса временное (до 6 месяцев).
✔️ Рынок реально дефицитный - сварщиков, наладчиков, IT не найти.
✔️ Директор рационален и готов слушать.
Вариант Б - Переговорная техника: «Добровольность + гарантия» -вы не принуждаете, вы даёте выбор. Это психологически легче для директора.
Применяем когда
✔️ Сезонный бизнес (строительство, туризм).
✔️ Сотрудники уже высказывали желание отдохнуть.
✔️ У вас сильный HR-бренд -люди хотят вернуться.
❗️Если ничего не помогает, то нужно проводить частичные сокращения после анализа производственных процессов и реальной занятости.
Команда HR POST❤️
Коллеги, добрый день! Спасибо за проявленный интерес к кейсу!🔥
И так "Вариант В" победил 🌟 - мы как HR выбираем сокращение управленческих расходов, а не людей, давайте обсудим правильно ли это 🤔
🔍 Плюсы
1. Сохраняем дефицитные кадры
Когда через полгода спрос вернётся (а он вернётся), вы не будете искать сварщиков, наладчиков и разработчиков по двойной цене. Люди уже в компании.
2. Демонстрируем справедливость
Если топ-менеджмент первым идёт на сокращение собственных бонусов и командировок, у рабочих нет ощущения «нас увольняют, а они в Китаи летают». Это снижает саботаж и текучесть.
3. Меньше юридических рисков
Массовое увольнение - это выходные пособия, споры, проверки трудовой инспекции, риски судов. Сокращение премий и отказ от подрядчиков быстрее и безопаснее.
А теперь, Минусы😐
1.Экономия может оказаться недостаточной
2.Топы могут сопротивляться.
3.Не решает проблему, если падение спроса затянется.
Здесь работает переговорная техника «Принцип справедливости» -вы говорите: «Давайте начнём с тех, кто принимает решения, а уже потом будем обсуждать людей на линии».
Когда применять:
✔️ Падение спроса неглубокое (до 10-12%).
✔️ Управленческие расходы действительно раздуты.
✔️ Директор ценит социальную ответственность.
😉А еще давайте все таки кратко пройдемся по вариантам А и Б ⏳️когда стоит к ним присмотреться?
Вариант А -
Переговорная техника: «Смягчение удара» - вы не говорите «нет», вы говорите «да, но по-другому». И подкрепляете рисками потери кадров при восстановлении рынка.
Применяем когда
✔️ Падение спроса временное (до 6 месяцев).
✔️ Рынок реально дефицитный - сварщиков, наладчиков, IT не найти.
✔️ Директор рационален и готов слушать.
Вариант Б - Переговорная техника: «Добровольность + гарантия» -вы не принуждаете, вы даёте выбор. Это психологически легче для директора.
Применяем когда
✔️ Сезонный бизнес (строительство, туризм).
✔️ Сотрудники уже высказывали желание отдохнуть.
✔️ У вас сильный HR-бренд -люди хотят вернуться.
❗️Если ничего не помогает, то нужно проводить частичные сокращения после анализа производственных процессов и реальной занятости.
Команда HR POST❤️
❤2👍2
#инструментыстратегическогоHR
Коллеги, добрый день!🌞
Продолжаем обрастать инструментарием стратегического HR💪
И так, один из главных признаков стратегического HR это умение оценивать не только то, как человек работает, но и как он будет расти.
В этом нам поможет 9 Box Model - матрица «потенциал/ результативность⚡️
Почему это повышает экспертность HR?
1. Вы переходите от эмоций к данным -не «он мне кажется перспективным», а «у него стабильно высокие KPI и он лидирует в проектах».
2. Бизнес понимает язык - директору не нужно объяснять, почему в «звезду» стоит инвестировать, а «проблему» - развивать или расставаться.
3. Вы управляете кадровым резервом - чётко видите, кого растить на топ-должности, кого укреплять, а кому нужен план развития.
Как использовать в разговоре с руководителем?🤔👇
«У нас 3 звёзды их нужно срочно вовлекать в ключевые проекты. 2 сотрудника в зоне “умеренный потенциал / низкий результат” - либо даём чёткие цели на квартал, либо честно расстаёмся. Это не эмоция, а оценка на основе данных».
Этот инструмент ваш шаг к экспертизе💯
Матрица позволяет визуализировать результаты различных оценочных инструментов. Она не работает сама по себе.
Получения наилучшего результата достигается только благодаря системной работе.
В нашей практике заполнение матрицы производилось после итоговой ежегодной оценки, включающей элементы 360 градусной оценки и ежемесячной динамики достижения kpi.
Ставьте + в комментариях и мы пришлем чек лист с конкретными вопросами для определения результативности и потенциала 🔥
Команда HR POST❤️
Коллеги, добрый день!🌞
Продолжаем обрастать инструментарием стратегического HR💪
И так, один из главных признаков стратегического HR это умение оценивать не только то, как человек работает, но и как он будет расти.
В этом нам поможет 9 Box Model - матрица «потенциал/ результативность⚡️
Почему это повышает экспертность HR?
1. Вы переходите от эмоций к данным -не «он мне кажется перспективным», а «у него стабильно высокие KPI и он лидирует в проектах».
2. Бизнес понимает язык - директору не нужно объяснять, почему в «звезду» стоит инвестировать, а «проблему» - развивать или расставаться.
3. Вы управляете кадровым резервом - чётко видите, кого растить на топ-должности, кого укреплять, а кому нужен план развития.
Как использовать в разговоре с руководителем?🤔👇
«У нас 3 звёзды их нужно срочно вовлекать в ключевые проекты. 2 сотрудника в зоне “умеренный потенциал / низкий результат” - либо даём чёткие цели на квартал, либо честно расстаёмся. Это не эмоция, а оценка на основе данных».
Этот инструмент ваш шаг к экспертизе💯
Матрица позволяет визуализировать результаты различных оценочных инструментов. Она не работает сама по себе.
Получения наилучшего результата достигается только благодаря системной работе.
В нашей практике заполнение матрицы производилось после итоговой ежегодной оценки, включающей элементы 360 градусной оценки и ежемесячной динамики достижения kpi.
Ставьте + в комментариях и мы пришлем чек лист с конкретными вопросами для определения результативности и потенциала 🔥
Команда HR POST❤️
🔥5❤1
#инструментыстратегическогоHR
В прошлом посте мы рассказывали об инструменте 9 Box Model, использование которого позволяет интегрировать результаты различных оценочных процедур.
Сегодня поговорим еще об одном термине - ELTV (Employee Lifetime Value) — ценность сотрудника за время его жизни в компании.
👉 Нужно ли его использовать в наше неспокойное время, когда со всех "утюгов" раздается об оптимизации?
Считаю, что в период оптимизации ELTV нужен как никогда.
Хотя часто слышу от коллег:
«Какая ELTV, нас бы не уволили. Не до развития сейчас, надо выживать».
Понимаю. Сама нахожусь в такой же ситуации. Но это ловушка.
Вот что происходит, когда вы отказываетесь от ELTV в период оптимизации:
Вы прекращаете любое развитие вообще. «Всем заморозить обучение».
"Звезды" чувствуют, что их потенциал никому не нужен, и уходят через 3-4 месяца.
Костяк чувствует, что компания разваливается, и тоже начинает поглядывать на рынок.
В итоге: "тихое увольнение" или уход ключевых сотрудников.
👉Как работать с ELTV.
💡 Формула расчета:
ELTV = (Доход, который принес сотрудник — Все затраты на него (зарплата, налоги, обучение, бонусы, соцпакет и др.)) × Время работы в компании
Исходя из формулы мы понимаем, что это выглядит как целый проект с определенными этапами:
1. Рассказать HR команде
2. Описать методику
3. Определить источники информации
4. Разработать метрики, субшкалы
5. Понять какое техническое решение будет интегрировать все данные
6. Презентовать стейкхолдерам
👉Разработка ELTV позволяет эффективнее проводить мероприятия по снижению затрат и аргументировать предлагаемые управленческие решения.
Команда HR POST❤️
В прошлом посте мы рассказывали об инструменте 9 Box Model, использование которого позволяет интегрировать результаты различных оценочных процедур.
Сегодня поговорим еще об одном термине - ELTV (Employee Lifetime Value) — ценность сотрудника за время его жизни в компании.
👉 Нужно ли его использовать в наше неспокойное время, когда со всех "утюгов" раздается об оптимизации?
Считаю, что в период оптимизации ELTV нужен как никогда.
Хотя часто слышу от коллег:
«Какая ELTV, нас бы не уволили. Не до развития сейчас, надо выживать».
Понимаю. Сама нахожусь в такой же ситуации. Но это ловушка.
Вот что происходит, когда вы отказываетесь от ELTV в период оптимизации:
Вы прекращаете любое развитие вообще. «Всем заморозить обучение».
"Звезды" чувствуют, что их потенциал никому не нужен, и уходят через 3-4 месяца.
Костяк чувствует, что компания разваливается, и тоже начинает поглядывать на рынок.
В итоге: "тихое увольнение" или уход ключевых сотрудников.
👉Как работать с ELTV.
💡 Формула расчета:
ELTV = (Доход, который принес сотрудник — Все затраты на него (зарплата, налоги, обучение, бонусы, соцпакет и др.)) × Время работы в компании
Исходя из формулы мы понимаем, что это выглядит как целый проект с определенными этапами:
1. Рассказать HR команде
2. Описать методику
3. Определить источники информации
4. Разработать метрики, субшкалы
5. Понять какое техническое решение будет интегрировать все данные
6. Презентовать стейкхолдерам
👉Разработка ELTV позволяет эффективнее проводить мероприятия по снижению затрат и аргументировать предлагаемые управленческие решения.
Команда HR POST❤️
👍2🔥2
#пятница #тест
Коллеги, всех с пятничным настроением!
Предлогаем сегодня пройти проективный тест «Куб в пустыне»
Мы как HR любим заниматься самоанализом) 🤗
Тест простой. Закройте глаза на минуту и представьте картину. А потом письменно ответьте на вопросы (честно, на эти ответы вы будете опираться при расшифровке поэтому как можно подробнее и все что первым приходит на ум)
И так у вас листочек и ручка а еще 5 минут. 😉
Начнем! Отвечаем на вопросы:
1. Вы оказались в пустыне. Пустыня - какая она? (песок, дюны, ветер, оазис, камни, пустота?)
2. Перед вами куб. Куб - из какого материала? Большой или маленький? Где стоит в пустыне?
3. Вы видите лестницу. Где расположена? Какая она? Прислонена к кубу или отдельно? Из чего сделана?
4. Замечаете лошадь. Какого цвета? Что делает? Где она? (стоит, бежит, пасётся)
5. Рядом цветы. Где именно? Сколько их? Какие?
6. Небо - какое, что на нём? (солнце, облака, тучи, чистое)
Расшифровка в комментариях!
Ставьте 🔥 кому зашло!
Прекрасных выходных!🌺
Команда HR POST❤️
Коллеги, всех с пятничным настроением!
Предлогаем сегодня пройти проективный тест «Куб в пустыне»
Мы как HR любим заниматься самоанализом) 🤗
Тест простой. Закройте глаза на минуту и представьте картину. А потом письменно ответьте на вопросы (честно, на эти ответы вы будете опираться при расшифровке поэтому как можно подробнее и все что первым приходит на ум)
И так у вас листочек и ручка а еще 5 минут. 😉
Начнем! Отвечаем на вопросы:
1. Вы оказались в пустыне. Пустыня - какая она? (песок, дюны, ветер, оазис, камни, пустота?)
2. Перед вами куб. Куб - из какого материала? Большой или маленький? Где стоит в пустыне?
3. Вы видите лестницу. Где расположена? Какая она? Прислонена к кубу или отдельно? Из чего сделана?
4. Замечаете лошадь. Какого цвета? Что делает? Где она? (стоит, бежит, пасётся)
5. Рядом цветы. Где именно? Сколько их? Какие?
6. Небо - какое, что на нём? (солнце, облака, тучи, чистое)
Расшифровка в комментариях!
Ставьте 🔥 кому зашло!
Прекрасных выходных!🌺
Команда HR POST❤️
👍3🔥1
#тенденции#собеседование#консалтинг
Стратегическое управление - область деятельности первого лица компании.
В своей практике мы сталкиваемся со множеством руководителей - заказчиков. Сегодня хотим поделиться тенденцией, которую наблюдаем последний год.
Перед началом работ консультант встречается с представителем организации. Как правило, в ходе беседы заказчик обозначает проблемы, озвучивает желаемый результат. Стороны совместно определяют оптимальные пути его достижения.
Наблюдаемая тенденция: во время встречи руководитель с помощью консультанта или соискателя на руководящие должности пытается пройти скрининг-обучение.
Он задает конкретные вопросы, но не по проекту или вакансии, а вообще по проблемам, которые его волнуют. "Как вы поступали", "Что делают в таких случаях", "Как подобные задачи решались в компаниях, где вы работали?" - типичные примеры подобных вопросов.
Представитель компании просто за счет собеседника пытается решить свои задачи, заполнить пробелы в знаниях. При этом ни потенциальный проект, ни заполнение вакантной должности его не интересуют.
Что это? Способ сэкономить? Замена видеокурсов, недоступных в YouTube?
Приходилось ли вам сталкиваться с подобными моделями поведения?
Делитесь впечатлениями!
Стратегическое управление - область деятельности первого лица компании.
В своей практике мы сталкиваемся со множеством руководителей - заказчиков. Сегодня хотим поделиться тенденцией, которую наблюдаем последний год.
Перед началом работ консультант встречается с представителем организации. Как правило, в ходе беседы заказчик обозначает проблемы, озвучивает желаемый результат. Стороны совместно определяют оптимальные пути его достижения.
Наблюдаемая тенденция: во время встречи руководитель с помощью консультанта или соискателя на руководящие должности пытается пройти скрининг-обучение.
Он задает конкретные вопросы, но не по проекту или вакансии, а вообще по проблемам, которые его волнуют. "Как вы поступали", "Что делают в таких случаях", "Как подобные задачи решались в компаниях, где вы работали?" - типичные примеры подобных вопросов.
Представитель компании просто за счет собеседника пытается решить свои задачи, заполнить пробелы в знаниях. При этом ни потенциальный проект, ни заполнение вакантной должности его не интересуют.
Кейс:
Не так давно в саратовском профессиональном чате руководитель некрупной компании делал запрос на проведение работ.
Проведя встречи с возможными подрядчиками по описанному выше сценарию, он просто пропал и удалился из чата.
Что это? Способ сэкономить? Замена видеокурсов, недоступных в YouTube?
Приходилось ли вам сталкиваться с подобными моделями поведения?
Делитесь впечатлениями!
#система_вознаграждения
9-10 июня команда HR POST примет участие во II Всероссийском конгрессе "Стратегия вознаграждения - 2026", г. Москва.
Тема нашего выступления - "Доказательный подход к удержанию. Как измерить влияние системы вознаграждения на текучесть?"
Подготовка нас очень увлекла. На примере своих компаний еще раз убедились, что работа с персоналом - это система. Невозможно что то изменить в вознаграждении и получить волшебные результаты. Удержание зависит от ряда факторов: отношения к работникам, налаженность бизнес-процессов и многих других.
А как считаете вы, какую роль играет система вознаграждения в удержании персонала?
9-10 июня команда HR POST примет участие во II Всероссийском конгрессе "Стратегия вознаграждения - 2026", г. Москва.
Тема нашего выступления - "Доказательный подход к удержанию. Как измерить влияние системы вознаграждения на текучесть?"
Подготовка нас очень увлекла. На примере своих компаний еще раз убедились, что работа с персоналом - это система. Невозможно что то изменить в вознаграждении и получить волшебные результаты. Удержание зависит от ряда факторов: отношения к работникам, налаженность бизнес-процессов и многих других.
А как считаете вы, какую роль играет система вознаграждения в удержании персонала?
👍1
#пятница
Коллеги, всех с пятничным настроением!🌼
У кого дети школьники, уже со вторника живут в режиме «каникулы». Это значит: больше шума, меньше режима, а ещё - внезапные вопросы, переговоры и потребность в сверхгибкости.
Навыки, которые помогают родителям выдерживать это испытание, очень похожи на те, что мы применяем в работе с заказчиками. Заказчики, как и дети, бывают разных типов:
· те, кто чётко говорит, что нужно (редкость, но бывает) 😉
· те, кто меняет требования на ходу💃
· те, кто задаёт много вопросов, а потом исчезает🙈
· и те, кто просто молчит, но ждёт результат🤔
Узнаёте? Пятница - хороший момент, чтобы признать- мы справляемся и с теми, и с другими 😃
Хороших выходных! Замечательного настроения! Увлекательных событий!
Команда HR POST❤️
Коллеги, всех с пятничным настроением!🌼
У кого дети школьники, уже со вторника живут в режиме «каникулы». Это значит: больше шума, меньше режима, а ещё - внезапные вопросы, переговоры и потребность в сверхгибкости.
Навыки, которые помогают родителям выдерживать это испытание, очень похожи на те, что мы применяем в работе с заказчиками. Заказчики, как и дети, бывают разных типов:
· те, кто чётко говорит, что нужно (редкость, но бывает) 😉
· те, кто меняет требования на ходу💃
· те, кто задаёт много вопросов, а потом исчезает🙈
· и те, кто просто молчит, но ждёт результат🤔
Узнаёте? Пятница - хороший момент, чтобы признать- мы справляемся и с теми, и с другими 😃
Хороших выходных! Замечательного настроения! Увлекательных событий!
Команда HR POST❤️
👍2❤1😁1
#системы_вознаграждения
В рамках подготовки к выступлению на конференции несколько постов решили посветить практикам применения систем вознаграждения.
Среди руководителей широко распространено мнение о том, что сделка - лучшая система оплаты труда. Работники хотят заработать, поэтому прикладывают усилия к тому, чтобы сделать как можно больше. Управленческого вмешательства не требуется.
Так ли это?
Наша практика показывает, что нет.
Другой пример:
Эти примеры говорят о том, что в основе эффективной мотивации - грамотное управление и системная работа с персоналом. Никакая сделка не заменит планирования и организации работ. Кроме того, деньги - не единственный мотиватор работника.
Об этом мы поговорим в дальнейших публикациях.
В рамках подготовки к выступлению на конференции несколько постов решили посветить практикам применения систем вознаграждения.
Среди руководителей широко распространено мнение о том, что сделка - лучшая система оплаты труда. Работники хотят заработать, поэтому прикладывают усилия к тому, чтобы сделать как можно больше. Управленческого вмешательства не требуется.
Так ли это?
Наша практика показывает, что нет.
В 2023 году на птицефабрике мы перевели основной персонал со сдельной на повременную систему оплаты труда. Мотивация стала прозрачной, понятной и простой в расчетах. В результате текучесть снизилась с 15 до 7,6%, а еще через год до 4,8%.
Другой пример:
металлургическое предприятие, где сделка приводила к невыполнению планового задания по объему и номенклатуре из-за стремления работников делать только дорогостоящие детали. Администрация была вынуждена вводить плановое задание и перестраивать систему вознаграждения.
Эти примеры говорят о том, что в основе эффективной мотивации - грамотное управление и системная работа с персоналом. Никакая сделка не заменит планирования и организации работ. Кроме того, деньги - не единственный мотиватор работника.
Об этом мы поговорим в дальнейших публикациях.
👍3
#системы_вознаграждения
Одна из сторон деятельности HR — это управление рисками и ресурсами. В том числе финансовыми.
Как правило, финансовая зона ответственности HR - это контроль бюджета на персонал.
Бизнес заинтересован в поддержке плановых договоренностей по ФОТ.
Однако, внешняя среда активно вносит корректировки в виде роста ФОТ у конкурентов, повышения стоимости жизни, инфляции и тд . Эти факторы повышают риски ухода сотрудника из компании.
И тогда возникает предложение «... а давайте поднимем зарплату, чтобы остановить текучесть».
Прежде чем повышать ФОТ предлагаем задать себе 3 вопроса:
1. Сколько это будет стоить компании?
2. На сколько это снизит текучесть и на какой срок?
3. Что мы получим, если деньги не помогут?
Потому что повышение ФОТ — это не безобидная история.
Это перерасход бюджета на персонал.
Это обязательство, которое компания берёт на себя надолго: опустить зарплату обратно почти невозможно.
И самое главное: увеличение ФОТ не чинит дыры в управлении, процессах и культуре.
Оно просто заклеивает их деньгами. На время.
Почему это не работает на длительный срок?
В экономике есть закон убывающей предельной полезности.
Перевод на язык HR:
первые +15% к зарплате дают всплеск лояльности на 2-3 месяца.
Вторые +15% — эффект в два раза слабее и короче.
Третьи почти не работают.
А привыкает человек к новым деньгам за 3-6 месяцев.
Если продолжать поднимать зарплату, чтобы «затыкать» текучесть, HR попадает в ловушку:
— зарплаты вырастают выше рынка, и компания теряет ориентир по вилкам для новых наймов;
— бюджет на персонал съедает прибыль, и бизнес задаёт HR-у неудобные вопросы;
— сотрудники начинают использовать увольнение как способ получить повышение (сарафанное радио работает быстро).
Другая теория - Модель Герцберга.
Фредерик Герцберг в 1960-х разделил факторы удовлетворённости работой на две группы.
Гигиенические факторы — внешние: зарплата, соцпакет, условия труда, политика компании. Если они плохие — люди недовольны. Но если они хорошие? Люди не становятся счастливыми. Они просто перестают жаловаться.
Мотиваторы — внутренние: признание, интересные задачи, карьерный рост, чувство достижения. Это то, что заставляет человека хотеть работать.
Резюме для HR-а, который думает как стратег
Повышение ФОТ — это один из сценариев. Иногда он нужен. Но к нему нельзя прибегать как к единственному.
Потому что увеличение ФОТ не чинит дыры. Оно только откладывает момент, когда эти дыры придётся чинить. Или когда компания столкнётся с перерасходом бюджета и отсутствием результата.
Одна из сторон деятельности HR — это управление рисками и ресурсами. В том числе финансовыми.
Как правило, финансовая зона ответственности HR - это контроль бюджета на персонал.
Бизнес заинтересован в поддержке плановых договоренностей по ФОТ.
Однако, внешняя среда активно вносит корректировки в виде роста ФОТ у конкурентов, повышения стоимости жизни, инфляции и тд . Эти факторы повышают риски ухода сотрудника из компании.
И тогда возникает предложение «... а давайте поднимем зарплату, чтобы остановить текучесть».
Прежде чем повышать ФОТ предлагаем задать себе 3 вопроса:
1. Сколько это будет стоить компании?
2. На сколько это снизит текучесть и на какой срок?
3. Что мы получим, если деньги не помогут?
Потому что повышение ФОТ — это не безобидная история.
Это перерасход бюджета на персонал.
И самое главное: увеличение ФОТ не чинит дыры в управлении, процессах и культуре.
Оно просто заклеивает их деньгами. На время.
Почему это не работает на длительный срок?
В экономике есть закон убывающей предельной полезности.
Каждая дополнительная единица блага (в данном случае — рубль) приносит всё меньше удовлетворения.
Перевод на язык HR:
первые +15% к зарплате дают всплеск лояльности на 2-3 месяца.
Вторые +15% — эффект в два раза слабее и короче.
Третьи почти не работают.
А привыкает человек к новым деньгам за 3-6 месяцев.
Если продолжать поднимать зарплату, чтобы «затыкать» текучесть, HR попадает в ловушку:
— зарплаты вырастают выше рынка, и компания теряет ориентир по вилкам для новых наймов;
— бюджет на персонал съедает прибыль, и бизнес задаёт HR-у неудобные вопросы;
— сотрудники начинают использовать увольнение как способ получить повышение (сарафанное радио работает быстро).
Другая теория - Модель Герцберга.
Фредерик Герцберг в 1960-х разделил факторы удовлетворённости работой на две группы.
Гигиенические факторы — внешние: зарплата, соцпакет, условия труда, политика компании. Если они плохие — люди недовольны. Но если они хорошие? Люди не становятся счастливыми. Они просто перестают жаловаться.
Мотиваторы — внутренние: признание, интересные задачи, карьерный рост, чувство достижения. Это то, что заставляет человека хотеть работать.
Зарплата — гигиенический фактор. Она снимает недовольство, но не создаёт лояльности. И эффект от её повышения временный.
Резюме для HR-а, который думает как стратег
Повышение ФОТ — это один из сценариев. Иногда он нужен. Но к нему нельзя прибегать как к единственному.
Потому что увеличение ФОТ не чинит дыры. Оно только откладывает момент, когда эти дыры придётся чинить. Или когда компания столкнётся с перерасходом бюджета и отсутствием результата.
👍1