Автоматизация: зло или благо? 🤖 

Недавно вышло любопытное исследование: McKinsey считает, что к 2030 году ⅔ функций HR могут быть автоматизированы. Автоматизация произойдет во всех сферах, от управления заявками и скрининга кандидатов до расчета зарплаты, онбординга и администрирования льгот,  обучения и т.д. 

Интересно, что в исследовании делят ее на три уровня по степени участия человека: полная автоматизация процесса, полная автоматизация исполнения и дополнение человека. При полной автоматизации ИИ-агент выполнит процесс от начала до конца без рутинного участия человека, такой работы 26%. Это, например, справки о трудоустройстве, назначение серии интервью, ответ на вопрос о праве на льготу. В 40% ИИ-агенты выполняют процесс, человек отвечает за правила, результат и исключения, например — при расчете зарплаты агенты ведут цикл, а человек проектирует политику, разбирает удержания и нетиповые кейсы.
В 34% человек будет вести процесс, а агенты — готовить, анализировать и предлагать варианты. Например: HR-партнер готовит аналитику для разбора кадрового резерва, но окончательные решения принимает сам.

Считаю ли я автоматизацию благом? Да, однозначно ✅ . Это вопрос того, куда мы инвестируем свое время — рутинные задачи, которые снижают действительно, ценность HR-функции легко можно переложить на плечи ИИ-помощников. Это относится не только к этой области, но и к финансистам, продажникам, продуктологам. Это соответствует предсказаниям McKinsey, где говорится, что творческие, деловые и юридические профессии выиграют от автоматизации, не теряя при этом рабочих мест.
Высвободив временной ресурс и ресурс внимания можно заняться более осмысленными и ценностными вещами. Интересно, что отношение к автоматизации немного разно в зависимости от области, в которой она происходит - в процессе найма о вопрос автоматизации ломают копья и с той, и с другой стороны, а вот в области вознаграждений, в расчете заработной платы, внедрение автоматизации происходит намного легче. 

Отвечая на вопрос, зло это или благо, я могу сказать - автоматизация нейтральна. Она помогает бизнесу или помогает какой-то системе, забирая на себя часть задач. 
И вот если система сама по себе несправедлива и непрозрачна — автоматизация это сделает ужасом, масштабируя предвзятость.
А если система правильно спроектирована, справедлива и прозрачна, то тогда автоматизация сделает ее справедливее, добрее для людей и лучше. 
А вот про процесс автоматизации найма у меня есть отдельный кейс и им я поделюсь с вами в следующий раз 🔜 .

1 сентября — любимый день тех, кто верит в чистый лист: будто вчерашние проблемы остаются за скобками, а сегодня начинается жизнь нового, собранного человека. Знаю и по себе, и по практике: не начинается!

В бизнесе больше личного, чем мы думаем? 
 
В идеальном мире или, к примеру, в нашумевшем сериале «Разделение»  работа и личная жизнь находятся на параллельных траекториях и никогда не пересекаются. В реальности они неминуемо друг на друга влияют, и на обывательском уровне такие ситуации знакомы каждому. Крайне сложно не спроецировать, как минимум бессознательно, разлад с партнером на коллег и подчиненных, равно как и не принести на работу испорченное домочадцами настроение 🫤.
 
Вот что я вижу постоянно: кризис в компании пытаются решить в отрыве от человека, который эту компанию создал. Но если у собственника происходят какие-то процессы — не обязательно кризис, а вообще что угодно личное — это на 100% отражается на бизнесе. И тогда работать нужно не только с бизнес-системой, а еще с этим “элементом”, который вроде бы не связан с бизнесом напрямую, но управляет всем.
 
Я работала с человеком, который трудно выдерживал несовершенство: свое, команды, ситуации в целом.  
 
И я, как консультант-партнер не просто в такие моменты говорю “иди к терапевту” 💆, моя задача показать, как причина, по которой разлаживается механизм и бизнеса, и личной жизни, отражается на решениях, приоритетах и команде. 
Я и терапевт работаем  в тандеме: терапия работает с этим сбоем на уровне психики, а я в бизнес-логике.
И здесь соединяются две ветки 🔃: во внутренней работе, человек что-то в себе выправляет — и это тут же начинает перестраивать бизнес-процессы.
Динамика в такой работе довольно быстрая, потому что это не два параллельных процесса, а один, просто с разных сторон.
  
Если в вашей компании что-то не работает — можно посмотреть, не является ли это отражением того, что происходит у вас, как у собственника? Это кстати, не только у собственников так работает, но и у простых смертных тоже…

Лето закончилось, а у нас post-vacation blues! 🏖

Вчера прочла исследование PR Perfect, в «Газете.Ru». Мгновенно вернуться в рабочий ритм способны лишь 17,8% сотрудников, 32,2% нужно около двух рабочих дней на восстановление ритма, 25% — от трёх до четырёх, а почти четверть команды выходит на прежний уровень только через неделю или позже. Похожие результаты показывает и исследование rabota.by — после отпуска вернуться к рабочим обязанностям сложно для 48% респондентов. 

Раньше отпуск воспринимался как чистая польза: отдохнул — вернулся полным сил.

Теперь все больше похоже на то, что после отпуска нужен еще один отпуск. За рубежом даже появился термин post-vacation blues — постотпускная хандра. Это временное эмоциональное состояние, при котором после возвращения из отпуска снижается настроение, пропадает мотивация, появляется чувство усталости и сложно сосредоточиться на рабочих задачах. Это не равняется депрессии и обычно проходит в период от нескольких дней до нескольких недель. 

Во время отпуска организм привыкает к совершенно другому режиму — получает меньше стресса, меньше думает о дедлайнах, больше времени проводит на природе, больше двигается, общается с близкими и накапливает новые впечатления. Возвращение в рабочую среду происходит резко и психологи называют это контрастным эффектом, из-за чего и возникает хандра. Главные трудности возвращения — это необходимость заново вникать в проекты (46,5%) и общее замедление темпа (42,9%). 32,2% сотрудников чаще отвлекается, 28,6% откладывают сложные задачи, а 17,9% замечают за собой больше ошибок. 
Казалось бы, длительный отдых и полное отключение от работы без проверки почты и сообщений должны приносить пользу, но иногда это просто способ подсветить накопившееся выгорание или хроническую неудовлетворенность работой. В то же время несколько более коротких отпусков в течение года могут поддерживать самочувствие не хуже одного длительного - вот соответствующее исследование в PubMed. Как отличить выгорание от постотпускной хандры? Если желание уйти с работы проходит через несколько дней, скорее всего, это обычная адаптация.

Психологи советуют не требовать от себя максимальной продуктивности в первый же день. А я бы сказала, что возможно, настоящая подготовка к отпуску — это не только билеты и бронирование жилья. Это еще и продуманный план на первую неделю после возвращения: без завала встреч, без ожидания мгновенной эффективности от себя и команды.

А как вы обычно возвращаетесь из отпуска: врываетесь с понедельника в полную загрузку или даете себе пару дней на раскачку? ⚡️

Почему платят больше руководителям, которые смотрят далеко вперед? 

Потому что они не просто сами удерживают в голове длину отрезка — они создают условия, в которых вся команда начинает видеть дальше. Платят не за скорость реакции, а за способность держать в фокусе и сегодняшние задачи, и то, что будет через три месяца, полгода, год.

Сейчас я занимаюсь ремонтом, и у рабочих серьезно страдает организация труда: каждый день они ездят в строительный гипермаркет за материалами. Бригадир компетентный, ищет решения, а не виноватых, но планирование у него все равно в режиме сегодняшнего дня. Возможно, он способен мыслить наперед, просто никто до меня его об этом не спрашивал. Это не его личная проблема, а системное ограничение: никто сверху не требует планировать наперед. 

И вот второй пример из очередного ревью с руководителем отдела продаж. Она сказала: — В этом месяце мне нужно выполнить определенный объем продаж.
Я спросила: — А какой объем продаж останется на следующий месяц, если весь доступный спрос вы закроете сейчас?
Мы постепенно расширяли с ней горизонт планирования с 30 дней до весны 2027 года, и эта емкость выросла не сама по себе — мы ее сознательно растягивали. Большинство менеджеров живут месячными циклами потому, что вышестоящий ставит им план на 30 дней, и этим их горизонт ограничивается.
 
Общее в этих историях одно: и на уровне бригадира, и на уровне руководителя отдела люди застревают в коротком горизонте, потому что так устроена их система задач и оценок. Но платят больше тем, кто способен удерживать в фокусе и краткосрочные, и долгосрочные цели 🎯, даже когда вокруг нестабильность и соблазн жить от дедлайна до дедлайна. При этом именно руководитель задает длину этого горизонта. 

Перестаньте спрашивать, почему команда не думает наперед. Спросите: что в вашей системе делает это мышление ненужным?

KPI: полезный инструмент или управленческая ловушка?
У меня сложное отношение к KPI. Не потому, что они сами по себе плохие или хорошие, а потому, что один и тот же инструмент по-разному работает в разных задачах. 

В процессах с низкой неопределенностью KPI могут быть полезны: в продажах, производстве или обслуживании. Там результат относительно предсказуем, а связь между действиями и итогом можно описать через понятные показатели.
Но тот же подход системно ломается там, где результат зависит от качества мышления, а не от объема действий: в разработке, исследованиях, творческих и стратегических задачах. Поэтому здесь особенно важно, что именно измеряет KPI — я не очень хорошо отношусь к процессным KPI, и вот почему: 

KPI полезны, если оценивают результат и вредны, если измеряют сам процесс. 

Недавно обсуждали систему премирования за время разговора ⌛️ менеджера с клиентом. Возникает вопрос: чем больше времени — тем лучше? Или чем меньше — тем лучше? И главное — как это связано с результатом?
Если платить за длинный разговор, менеджер будет долго разговаривать 📞. Результата при этом может не быть: клиент останется доволен, метрика будет выполнена, но продаж и повторных обращений не появится.

То же самое с KPI “количество контактов в день”. Если взять 8 часов работы, вычесть перерывы и разделить оставшееся время на звонки продолжительностью 15–20 минут, получится норматив — 21 контакт в день. 
Но это только арифметика 🔢. Она не учитывает продуктивные и непродуктивные часы, паузы между клиентами, отчетность, встречи и другие параллельные задачи.

Поэтому я бы оценивала не время разговора, а результат после него. Не количество часов, потраченных на отчет, а качество самого отчета. Не время рядом со шваброй, а чистоту помещения к началу рабочего дня. 

KPI полезны, когда помогают измерять результат в понятном и предсказуемом процессе. И начинают вредить, когда подменяют результат количеством действий.

Партнерство начинается не с доли

Партнерская программа может выглядеть идеально: выделены доли, рассчитаны бонусы, описаны KPI, назначены роли. Но в какой-то момент оказывается, что главный вопрос вообще не про деньги 💷.
🧑‍🏫 Кто из сильных экспертов действительно готов стать партнером?
В интеллектуальном бизнесе главный капитал — люди, эксперты, которые держат практику, принимают сложные решения, создают репутацию компании и напрямую влияют на выручку. Собственники этой компании из моей практики знали, что бизнес во многом зависит от нескольких ключевых экспертов, но вместо привычного сценария контроля незаменимых специалистов они выбрали попробовать выстроить партнерство.
То есть, не просто удержать сильных людей деньгами, а допустить, что рядом с собственниками появятся такие же сильные, яркие, самостоятельные профессионалы.
Почти сразу встал вопрос, который определил весь проект: из какой роли человек входит в партнерство?

Потому что партнерством у нас часто называют разные вещи.
➰Можно быть сильным наемным экспертом: влиять на результат, хорошо зарабатывать, вести ключевых клиентов, иметь высокий KPI и участвовать в принятии решений.
➰Можно быть участником совета управления: высказывать позицию, обсуждать стратегию, участвовать в решениях.
➰А можно быть сопредпринимателем: разделять не только доход, но и риски, право принимать решения, ответственность за ошибки и последствия для всей компании.

Сильный специалист не обязан становиться партнером. Человек может быть незаменим в практике и при этом не хотеть разделять предпринимательские риски. И это нормально. 
На российском рынке такая партнерская модель пока встречается редко, опыта реального сопредпринимательства немного. 

Поэтому перед тем, как обсуждать доли и деньги, важно честно разделить роли. В какой из этих ролей вы узнали себя?

Почему деньги быстро показывают, готовы ли вы к партнерству?

Пока разговор о партнерстве идет на уровне ценностей, влияния и общего будущего — идея почти всем нравится, но как только появляется финансовая модель, она работает как лакмусовая бумажка 🎟 готовности к партнерству. 

Партнер получает не просто премию за результат. Он разделяет экономику бизнеса. Если компания заработала — он получает больше, не заработала — меньше или ничего. Как и собственник, который может выплатить команде зарплату, закрыть обязательства и сам остаться без дохода 💸.
И тогда появляются другие вопросы: как понять, что я соответствую роли партнера? Как распределяется прибыль? Что будет, если компания не заработала? Как выйти из партнерства? Что делать, если партнеры не договорились?
В этот момент становится очевидно, что партнерство — не система бонусов.
KPI отвечает на вопрос, за какой результат человек получит больше денег. Но он не отвечает на другой: готов ли человек брать на себя риск, разделять ответственность и договариваться с другими на равных?

И это сложно не только для будущих партнеров. Тем, кто годами строил компанию, вкладывал в нее силы, компетенции, связи и репутацию, трудно по-настоящему делиться властью. Можно дать человеку долю и все равно продолжать принимать ключевые решения единолично 🏆.

Партнерство требует другой внутренней позиции с обеих сторон: готовности отвечать не только за свой доход, а за общее дело; обсуждать, а не приказывать; выдерживать другое мнение и договариваться.
Правила нужны: как войти, как распределять деньги, как принимать решения, что делать при конфликте или выходе.
Но даже самые хорошие правила не заменят главного — взрослого партнерского поведения.

Редко рекомендую обучение только потому, что оно полезное или дает новый инструмент. Есть у меня причуда избегать рекомендаций 🙂 . Инструментов и так достаточно у моих коллег по цеху. Мой вопрос к любой программе другой: помогает ли она увидеть то, чего раньше не было видно?
С LDP Harthill для меня ответ - да! Поэтому расскажу о программе для дебриферов, которая стартует в ноябре. Я здесь училась, завершила обучение и точно знаю о чем пишу.
LDP — не оценивает человека по шкале «хорошо-плохо» и не описывает его через компетенции, роли или сильные стороны. Она показывает, как человек выстраивает картину реальности: как принимает решения, выдерживает неопределенность, обращается с конфликтом, властью, сложностью и чужой непохожестью. В основе тест незаконченных предложений и девять логик действия как непрерывный спектр.
На практике это меняет многое. Два клиента могут прийти с одним и тем же запросом, например про стратегию, команду или рост бизнеса, а работать с ними придется совершенно по-разному. Один не «сложнее» другого. Просто они по-разному видят саму проблему, ответственность, риски и допустимые решения.
И еще одно, о чем лучше знать заранее. В этой работе не получится остаться внешним наблюдателем. Программа устроена как развитие вас самих, и организаторы прямо предупреждают, что может измениться отношение к себе, к другим людям (включая клиентов) и ко всей профессиональной практике. Ты начинаешь видеть собственную логику: что замечаешь в клиенте первым, где торопишься объяснить, какие вопросы не задаешь, какую сложность сам выдерживаешь с трудом. Иногда именно это оказывается самым полезным результатом.
Как устроена программа - читаем здесь, а также здесь.
Особенно рекомендую тем, кто уже работает с собственниками, руководителями, командами и сложными управленческими запросами и чувствует, что привычных моделей иногда не хватает. Просто некоторые вещи нельзя решить, пока не понимаешь, из какой картины мира человек действует.
Записаться на программу можно здесь.

У АУП есть одна неприятная особенность. В промышленной компании можно довольно быстро увидеть лишние расходы в производстве 👷. Есть нормы, смены, загрузка оборудования, ручные операции, которые можно автоматизировать, понятная себестоимость единицы продукции. Не всегда приятно, но обычно хотя бы понятно, что именно нужно менять.

С административно-управленческим аппаратом так не работает. Когда компании нужно сокращать издержки, первый взгляд почти всегда падает на фонд оплаты труда. Производственный персонал к этому моменту нередко уже оптимизирован: где-то нормированием, где-то автоматизацией, где-то пересборкой процессов. А офис продолжает расти, даже если сверху уже несколько раз прозвучало: «Штат не увеличивать».

Потом мы видим знакомый сценарий. Руководителям спускают процент сокращения, людей увольняют, через год-полтора оказывается, что работы меньше не стало, а выполнять ее некому. Штат начинают собирать обратно — часто уже с превышением прежней численности.

И дело обычно не в том, что руководители игнорируют приказ. Просто в цехе можно посчитать норму выработки, а в офисе нужно сначала ответить на менее удобные вопросы: какую именно работу делает подразделение, где решения дублируются, какие согласования существуют по инерции, на что люди тратят время вместо работы, а какие функции появились потому, что однажды кто-то не договорился с кем-то другим.

Поэтому директивное сокращение «под ноль» даёт краткий финансовый эффект, но не меняет саму конструкцию управления. Функции остаются, процессы не исчезают, ответственность не становится яснее. Значит, через какое-то время система снова начинает выращивать людей, которые будут все это обслуживать.

По данным исследования ЭКОПСИ среди 50 крупнейших российских компаний, в 61% случаев управление численностью административно-управленческого аппарата не дает результата. Это не столько история о слабых HR-инструментах, сколько о том, что численность АУП нельзя устойчиво сократить, пока не изменена сама организация работы.

Наверное, главный вопрос здесь не «кого мы можем сократить безболезненно?», а какую управленческую сложность сейчас обслуживает этот человек — и почему она вообще существует?

Почему руководители и команда иногда спорят о будущем, которое видят по-разному

Недавно я работала с компанией, где старшие партнеры хотели расширить команду: нанять людей сейчас, чтобы через два года фирма могла брать больше проектов и зарабатывать больше.
Младшие партнеры не поддерживали решение. Для них новый найм означал прежде всего расходы и риск в текущем году.
На первый взгляд — это обычный спор о деньгах. Но я увидела в нем другое.

Младшие партнеры только недавно начали управлять экономикой своей практики. Они уже смотрят дальше отдельного дела и понимают ответственность за финансовый результат, но полугодовой горизонт для них пока гораздо осязаемее двухлетнего.

Старшие партнеры давно принимают решения с таким лагом. Поэтому им кажется очевидным то, что для коллег еще требует объяснения. Можно просто настоять на найме и младшие партнеры, вероятно, выполнят это решение. Но тогда они станут в роль исполнителей, а не как людей, которые сами оценили риск и приняли на себя ответственность.
Мы пошли в это через вопросы. Сначала “Какой результат фирма хочет получить от расширения?” Затем — “Что должно происходить с командой, пока фирма к этому результату идет?”
Первый ответ обычно про деньги. Второй заставляет заметить, что рост зависит еще и от людей, которые будут выполнять работу, выдерживать нагрузку и оставаться в фирме.
Это не значит, что одной беседой можно научить человека мыслить на два года вперед. Но можно помочь ему добавить в картину еще один параметр и начать смотреть на решение не только через ближайшие расходы.

Мне кажется, многие управленческие разногласия устроены именно так. Люди спорят об одном решении, но удерживают в голове разное количество его последствий. И прежде чем убеждать друг друга, полезно понять, что именно каждый сейчас способен увидеть.

Друзья, коллеги, начну с байки

Ночь. Человек ползает под фонарём.
— Что потеряли?
— Ключи.
— Здесь?
— Не-е, вон там, в темноте. Но здесь же светлее!

Смешно? Мне тоже было. Пока я не узнала в нём себя 🙈

Нужен новый директор — ищем
Падает вовлечённость — бахнем ивент
Не растут продажи — пересоберём мотивацию
Всё нужно, всё работает.!До следующего круга)

И однажды: «Так, стоп. Я это уже делала».
Ключи-то не под фонарём. Они в темноте, внутри человека, который этот бизнес создал. Иначе почему собственник третий раз нанимает «не того» директора?

И вот! Я студентка 🙂
Таки да. Студенческий, расписание, домашки — всё как положено. Магистратура Вышки «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» у Андрея Россохина.

— Лен, ну ты даёшь! А мне вот надо. И, кажется, этого достаточно)

Ничего не выбрасываю, а соединяю: психометрику и психоанализ, бизнес-логику и то, что у человека внутри. Каждый подход светит на свой участок, а вместе получается фонарь побольше.

Куда приведёт? Пока не знаю. И это самое вкусное.
Выдерживать неопределённость сегодня — удивительный навык. У меня с ним .. пока сложно :). Не хвататься за первое понятное решение, а побыть в «пока не ясно», чтобы разглядеть, что там на самом деле …

📍ах, да! А где в вашем бизнесе «светлее искать»?