Детство помогает строить карьеру?

Мы привыкли слышать, что детские травмы мешают жить, строить карьеру и создавать бизнес. Но что, если в некоторых случаях именно они становятся двигателем развития?
Предлагаем порассуждать вместе!

Недавно на Inc. Russia вышла статья с результатами небольшого исследования. Автор опросила 60 предпринимателей, а затем провела глубинные интервью с 16 из них. Конечно, такую выборку нельзя считать достаточной для глобальных выводов. Но сами истории заставляют задуматься.

Во многих случаях решающим оказалось не само событие, а то, как человек его осмыслил.

Например, одна предпринимательница в детстве пережила пожар. Позже она вспоминала этот эпизод не как травму, а как доказательство собственной выдержки. Именно это ощущение - «я справляюсь даже в самых сложных ситуациях» - впоследствии стало частью ее управленческого стиля.

Другой руководитель рос в семье, переживавшей тяжелые финансовые времена. Вместе с родителями он продавал самодельные вещи на рынке. Вместо чувства стыда у него закрепилась другая установка: любую проблему можно воспринимать как задачу, которую интересно решить.
Позже именно этот подход помог ему не бояться амбициозных проектов и выхода на зарубежные рынки.
Герой исследования в детстве перенес серьезную болезнь, много времени проводил дома и чувствовал себя непохожим на сверстников. Но этот опыт не стал ограничением. Он развил усидчивость, интерес к дизайну и лидерские качества, которые позже легли в основу собственного бизнеса.

Конечно, это не означает, что тяжелое детство автоматически делает человека успешным. И тем более не стоит романтизировать сложные жизненные обстоятельства.

Но исследование напоминает о важной мысли: нашу жизнь определяют не только события, но и смысл, который мы им придаем.

Иногда именно пережитые сложности становятся фундаментом для устойчивости, ответственности, способности действовать в кризисе и не сдаваться после первых неудач.

💡 Возможно, стоит посмотреть на собственную историю немного иначе.

Не только через вопрос: «Что мне помешало?»
Но и через другой:
«Какие мои сильные качества появились именно благодаря тому, через что мне пришлось пройти?»

Травмы детства - это не всегда ограничение. Иногда это источник силы и энергии, это бензин, на котором человек едет вперед.

Кажется, пора перестать откладывать отпуск. ☀️

Наткнулись на мнение невролога: отпуск, разбитый на короткие недели, не всегда дает организму полноценно восстановиться. А длительный отдых помогает действительно переключиться и снизить накопленный стресс.

Конечно, не у всех получится уйти на четыре недели подряд. Но если есть возможность - не стоит экономить на собственном восстановлении.

То самое время, когда нужно придерживаться советам врача 😊
Хорошей пятницы, коллеги!

Эпоха соло-предпринимателей: почему один человек теперь может построить многомиллионный бизнес

Долгое время считалось, что рост бизнеса неизбежно ведет к росту команды. Больше клиентов - больше сотрудников. Больше задач - больше отделов.

Но, похоже, эта модель начинает меняться.

Недавно команда Stripe Economics опубликовала исследование The Age of the Solopreneur, посвященное новому поколению предпринимателей - людям, которые строят успешный бизнес без большого штата сотрудников.

Кто такие соло-предприниматели?

Это владельцы бизнеса, которые самостоятельно создают продукт, продают его, выстраивают маркетинг и управляют компанией. Они не стремятся как можно быстрее нанять десятки сотрудников - наоборот, используют цифровые платформы, автоматизацию и ИИ, чтобы оставаться небольшой, но очень эффективной командой.

И цифры выглядят впечатляюще.

По данным Stripe, в 2023 году около 4 миллионов американцев получали основной доход как соло-предприниматели с годовой выручкой более 100 тысяч долларов. Это почти вдвое больше, чем в начале 2010-х годов.

Но еще интереснее другая тенденция - С 2023 по 2025 год число соло-предпринимателей, которые зарабатывают более 1 миллиона долларов в год, выросло более чем в два раза. А количество тех, кто преодолел отметки 5 и 10 миллионов долларов, увеличилось почти втрое.

Что изменилось?

Авторы исследования считают, что одну из ключевых ролей играет искусственный интеллект.
То, для чего раньше требовались дизайнер, маркетолог, аналитик, помощник, юрист или программист, сегодня во многих случаях можно сделать быстрее с помощью ИИ и специализированных сервисов. Это снижает порог входа и позволяет одному человеку выполнять объем работы, который еще несколько лет назад требовал целой команды.

Конечно, это не означает, что большие компании исчезнут.

✔ Но меняется сама логика роста.

Все чаще конкурентом компании из 30-50 человек становится не другой такой же бизнес, а один сильный эксперт с современным набором инструментов.

Именно поэтому сегодня все большую ценность приобретают не размер команды, а скорость принятия решений, умение работать с технологиями и способность быстро создавать ценность для клиента.

Возможно, мы действительно вступаем в эпоху, когда вопрос «Сколько человек у вас работает?» перестает быть главным показателем масштаба бизнеса.

Когда агенты общаются с агентами, вам хана вы выигрываете (но от этого не по себе)

Слушаю интервью Гильермо Рауха, основателя Vercel. Это одна из крупнейших инфраструктурных компаний, на них работают Claude Managed Agents, они обеспечили больше миллиарда развертываний приложений (это если бы каждый восьмой житель Земли сделал свое приложение!). Также они обеспечивают и других крупнейших ИИ-игроков.

Местами глаза вылезают на лоб: «Ээээ, штоааааааа?»

Представьте ситуацию:

Ваш ИИ-агент пишет программу и по вашей просьбе размещает её, чтобы клиенты могли с ней работать.

Но что-то идёт не так. У агента (даже с вашей помощью) решить не получается. ИИ, поиск, справочники, сообщество — ничего не помогает.

Вчера:

Вы пишете в поддержку. Ждать ответа. Уточнять. И тп.

Да, ваш ИИ поможет вам написать запрос. И возможно его будет разбирать их ИИ-агент. Но переписка через почту или форму, скриншоты, описание проблемы… кошмар! Пока дашь все детали и поймешь, в чем дело.

Ужас!

Занудство.

Вот если бы он мог точно узнать, что у вас с вашим ИИ-агентом в голове!

Сегодня-завтра (в Vercel и вообще везде):

Ваш агент получает прямой доступ к их агенту-помощнику. Без почты и без вас. Бросает описание проблемы. Сам.

Их агент отвечает: «мммм, а вышли-ка пошагово, что ты делал, и подробно». Твой агент высылает весь свой код, все свои шаги (если ты заранее разрешишь, конечно) и полный контекст размещаемого проекта.

Пара минут — и проблема, которая вчера заняла бы несколько часов, решена (они пишут, что их агент закрывает уже 91% обращений, из которых примерно половина уже от других агентов).

Олег, это круто, да. Но что здесь такого, что у тебя глаза на лоб лезут?

Хах, а ничего, что впервые в истории человечества в этой ситуации ваш с вашим агентом совместный мыслительный процесс становится видимым и материальным? И вы вместе с вашим агентом в буквальном смысле этого слова с их агентом взаимодействуете на уровне мыслей?

Моментально и без искажений! Он просто подключается к вашему совместному мыслительному процессу. Где ВЕСЬ ВАШ КОНТЕКСТ ПО проекту. А у него ВЕСЬ ЕГО КОНТЕКСТ ПО ЕГО СЕРВИСУ.

И у вас получается некий «общий разум», который сразу и полностью обладает САМОЙ ПОЛНОЙ НА ЗЕМЛЕ информацией по решаемой проблеме (как заставить вашу программу работать на их инфраструктуре). Больше того — ПОЛНОМОЧИЯМИ ВСЁ БЕЗ ВАС ИСПРАВИТЬ (если разрешите, конечно).

Кра-со-та

Но страшно

Ведь теперь вы гарантированно больше не «самый умный». По-любому.

Хуже того… человек ИСЧЕЗАЕТ из цепочки решения его проблемы с другой компанией. Или это не хуже?

PS: В прошлый раз у меня вылезали глаза на лоб (точнее, волосы шевелились), когда стало понятно, что ушла эпоха, когда с машинами надо было общаться на их языке (вот пост). Кстати, всего 2,5 года назад.

Хах. Помню, стоял в пробке на третьем кольце тогда. Не забыть уже.

А сейчас вот окрошку ем. На кефире (это важно!). И Коша рядом спит. Фото в комментах).

Зумеры изменят бизнес или бизнес изменит поколение?

Каждые 15–20 лет появляется новое поколение, про которое говорят примерно одно и то же: Не хотят работать, Слишком чувствительные, Требуют особого отношения, В наше время такого не было.

Так говорили про миллениалов. Еще раньше - про поколение X. Теперь очередь дошла до зумеров.
⚡ Недавно по соцсетям разлетелся скрин переписки, где сотрудница после одного рабочего дня отказалась выходить на работу.

Среди причин - слишком яркий свет в офисе, запах диффузора, коллеги, которые подходили лично вместо сообщения в корпоративном мессенджере, и ощущение, что руководитель вечером ответил недостаточно тепло.

Многие посмеялись над этой историей. Но она интересна совсем по другой причине.

Она показывает, насколько изменились ожидания молодых сотрудников.

Если раньше человек приходил в компанию и постепенно адаптировался к ее правилам, то сегодня многие ожидают, что компания будет адаптироваться под их личные потребности.

Психологический комфорт, уважение к личным границам, стиль коммуникации - для части молодых специалистов это уже не приятный бонус, а обязательное условие работы.

Но здесь возникает главный вопрос.
❗А может ли бизнес учитывать абсолютно все индивидуальные ожидания сотрудников?

Компания существует не только для того, чтобы создавать комфортную среду. Она должна выполнять обязательства перед клиентами, соблюдать сроки, выпускать продукты и зарабатывать деньги.

И если в команде из пяти человек почти любую коммуникацию можно выстроить индивидуально, то в компании на 300 сотрудников это уже становится гораздо сложнее.
Поэтому сегодня рынок оказался в интересной точке:

✅ Одни уверены, что через несколько лет весь бизнес будет работать по новым правилам.
✅ Другие считают, что сами зумеры со временем изменятся.

Как же пойдет дальше?
Когда человеку 22 года, он может позволить себе уйти с работы после одного дня. Но когда ему 35–40, появляются ипотека, семья, собственная команда, ответственность за других людей.

И тогда приходит понимание, что идеальной работы не существует. Точно так же, как работодатели постепенно учатся быть человечнее, сотрудники постепенно учатся быть устойчивее.
Есть тенденция, что руководители станут гораздо внимательнее относиться к уважительной коммуникации, обратной связи и психологической безопасности.

Изменятся обе стороны.
И, возможно, именно этот компромисс и станет новой нормой рынка труда.

А как считаете вы?

Кто в итоге сильнее изменит рынок труда: новое поколение сотрудников или сам бизнес? Или, как это обычно бывает, каждому придется сделать шаг навстречу друг другу?

Ghost Downsizing («тихое сокращение»)

Пока все обсуждают массовые увольнения, компании все чаще выбирают другой путь.

Сотрудник увольняется сам, но нового человека на его место не нанимают.

Его задачи распределяют между коллегами, автоматизируют или передают ИИ.

Формально сокращений нет. Но людей в компании становится меньше.

Почему так происходит?

📌 компании снижают расходы
📌 оценивают, действительно ли нужна новая ставка
📌 часть задач уже успешно выполняют цифровые инструменты и ИИ

У такого подхода есть и обратная сторона: если постоянно перекладывать обязанности на оставшуюся команду, рано или поздно это приводит к перегрузке и выгоранию.

Похоже, в ближайшие годы главный вопрос для бизнеса будет звучать так: какие задачи действительно требуют человека, а какие уже можно автоматизировать?

Потеря смысла - один из первых сигналов выгорания

Выгорание не всегда начинается с «я больше не могу».
Можно продолжать работать, ходить на встречи, закрывать задачи и выполнять KPI. Но внутри всё чаще возникает вопрос: «Зачем я вообще это делаю?»

Исследование, опубликованное в Journal of Health Psychology, показывает интересную связь между ощущением смысла работы и выгоранием.

Особенно тревожный паттерн - когда человек начинает активно искать смысл в своей работе, но всё меньше его ощущает.

Как это может выглядеть в обычной жизни:
⚡ задачи, которые раньше были интересны, начинают раздражать
⚡ результат перестает приносить удовлетворение: сделал - и сразу побежал дальше
⚡ появляется цинизм: «всё равно ничего не изменится», «кому это вообще нужно»
⚡ становится сложнее включаться даже в привычные задачи
⚡ всё чаще возникает желание просто «отработать день»
⚡ после выходных возвращаются силы, но не возвращается интерес

И здесь отпуск не всегда решает проблему.

Как заметить это раньше?
Авторы исследования оценивали выгорание по трем составляющим: эмоциональному истощению, цинизму и ощущению собственной неэффективности.

Эту же логику можно использовать для простой самопроверки:

1. Ресурс. Мне постоянно не хватает сил на работу или это просто тяжелая неделя?
2. Отношение. Я стал чаще раздражаться, обесценивать задачи, людей и саму работу?
3. Результат. Я по-прежнему чувствую, что делаю что-то полезное и хорошо справляюсь?
4. Смысл. Я понимаю, зачем делаю эту работу, или всё чаще задаюсь вопросом «а зачем всё это вообще»?

Один плохой день - еще не выгорание. Но если несколько таких сигналов становятся постоянным фоном, возможно, дело уже не в том, что вам просто нужен отпуск.

Тогда полезнее посмотреть на саму работу: что можно убрать, изменить или передать; где вернуть себе больше влияния; какие задачи действительно имеют ценность.

Выгорание редко происходит внезапно. Иногда задолго до «у меня больше нет сил» появляется другое ощущение:
❗ «Я больше не понимаю, зачем».

И вот его как раз стоит научиться замечать раньше.

А вы умеете "ловить" себя до перехода в состояние выгорания?

Перейдем ли мы на другой расчет стоимости работы?

Мы привыкли оценивать работу через зарплату: 200 тысяч, 300 тысяч, 500 тысяч в месяц.
Но насколько эта цифра сегодня отражает реальную ценность предложения для сотрудника?

Возьмем две вакансии.

200 тысяч - удаленно, достаточно свободный график.
250 тысяч - пять дней в офисе и два часа в день на дорогу.

Разница - 50 тысяч. Но только на первый взгляд.

40 часов дороги в месяц - это еще одна рабочая неделя. Плюс транспорт, питание, иногда няня. А еще время, которое невозможно потратить на семью, спорт, свои проекты или просто отдых.

💡 И наоборот: высокая зарплата может предполагать постоянную доступность, регулярные переработки, десятки встреч и такой уровень нагрузки, после которого на остальную жизнь практически не остается ресурса.

Получается, одинаковые 300 тысяч у двух работодателей могут иметь совершенно разную реальную стоимость.

Возможно, со временем мы вообще начнем оценивать предложения иначе: не только «зарплата в месяц», а условный «доход на час жизни, который требует эта работа»?

И учитывать в нем дорогу, переработки, интенсивность нагрузки, обязательное присутствие и степень свободы распоряжаться своим временем.

❗Но здесь возникает другой вопрос.

Сделает ли такой подход нас эффективнее?

Возможно, да. Когда человек ценит свое время, бизнесу приходится внимательнее относиться к бессмысленным встречам, переработкам и процессам, которые существуют просто потому, что «так принято». Ценность начинает иметь не количество часов на работе, а результат.

⚡ Но есть и обратная сторона

Если любую дополнительную задачу, встречу или усилие начать переводить в стоимость собственного часа, отношения с работой становятся все более формальными. А готовность иногда сделать больше, попробовать новое, взять на себя дополнительную ответственность - часто именно то, из чего складывается профессиональный рост.

Поэтому интересно, куда приведет нас новая экономика работы - к большей эффективности и уважению к собственному времени?
Или к модели, в которой мы настолько хорошо научимся считать стоимость каждого рабочего часа, что перестанем инвестировать время в собственное развитие?

Коллеги, как вы считаете? поделитесь в комментариях 😊

Фонд выгорания

Похоже, появляется новый вид накоплений - деньги на то, чтобы однажды не работать.

Вместе с идеями micro-retirement и карьерных пауз появляется еще одна практика - «фонд выгорания».

Люди заранее откладывают деньги на несколько месяцев жизни, чтобы в какой-то момент иметь возможность уволиться, отдохнуть, восстановиться - и только потом искать новую работу.

Не уйти на пенсию в 35.
Не перестать работать навсегда.
А сделать паузу посреди карьеры.

Раньше финансовая подушка была нужна в основном на случай, если ты потеряешь работу. Теперь люди копят еще и на возможность уйти с нее самостоятельно.

Но помогает ли такая пауза справиться с выгоранием?

✔ С одной стороны, она убирает главный источник нагрузки и дает время на восстановление без паники «мне срочно нужна новая работа».

➰ С другой - если после нескольких месяцев отдыха человек возвращается в тот же режим, с теми же привычками и нагрузкой, есть риск довольно быстро оказаться в той же точке.

Возможно, поэтому настоящий «фонд выгорания» - это не только деньги на несколько месяцев без работы. Это еще и возможность за это время понять, к какой работе и в каком режиме ты вообще готов возвращаться.

Раньше копили, чтобы досрочно закрыть ипотеку.
Теперь - чтобы однажды досрочно уволиться.
В текущей ситуации на рынке такой фонд может пригодиться даже при неожиданном сокращении на работе - подушка на отдых и поиск нового места будет собрана ⚡

На днях я проводила адаптационное ревью с руководителем, нанятым месяц назад. Спрашиваю:
— Какие у вас ощущения?
Что нравится, а что нет?

В ответ человек 15 минут рассказывает, как он оценивает коллег.
Я мягко возвращаю: — А какие у Вас инсайты? Вы свежий человек, может, есть вопросы к тому, как здесь всё организовано?

Он отвечает: — Мне многое непонятно. Вот на старой работе… — и еще 15 минут презентует свои прошлые успехи.

Я говорю: — Смотрите. Вы помните, о чем я вас спросила? Про ВАС. А Вы рассказали про наших людей и Ваш опыт на прежнем месте.

Это не случайность, а устойчивый паттерн. До этого он пришел к специалистам в отдел, поставил задачу и полчаса объяснял, как у него все было устроено на предыдущем месте. Команда вежливо выслушала и вернулась к своей рутине. Как устроены процессы в компании он так и не узнал, а задача не выполнена.

Я указываю ему на сбой: — В обоих кейсах Вы не идете в диалог и не слышите собеседника. Вам важнее высказаться самому, чем задать вопрос.

Дальше переходим к вопросу емкости. Спрашиваю, почему не сделана ключевая задача: — У меня не хватило внимания. Я погружаюсь в работу соседнего подразделения.

— Сколько у Вас всего подразделений в подчинении?

— Десять.

— Если за месяц Вы не погрузились даже в один отдел, сколько лет займет Ваша адаптация?

И здесь мы подходим к ключевому вопросу: за что на самом деле платят клиенты и работодатели? 💰

Мы платим топ-менеджеру за качества, которые не подтверждаются дипломами — навык коммуникации, скорость результата, отсутствие хаоса и за емкость мышления. За то, какой объем сложности, ответственности и параллельных потоков информации способна вместить его голова. 🧠

И не так уж важно, где существует хаос — в маленьком бизнесе или в компании с десятью отделами — причина всегда одна: нехватка управленческой емкости и попытка подменить организацию процессов имитацией бурной деятельности.

Автоматизация: зло или благо? 🤖 

Недавно вышло любопытное исследование: McKinsey считает, что к 2030 году ⅔ функций HR могут быть автоматизированы. Автоматизация произойдет во всех сферах, от управления заявками и скрининга кандидатов до расчета зарплаты, онбординга и администрирования льгот,  обучения и т.д. 

Интересно, что в исследовании делят ее на три уровня по степени участия человека: полная автоматизация процесса, полная автоматизация исполнения и дополнение человека. При полной автоматизации ИИ-агент выполнит процесс от начала до конца без рутинного участия человека, такой работы 26%. Это, например, справки о трудоустройстве, назначение серии интервью, ответ на вопрос о праве на льготу. В 40% ИИ-агенты выполняют процесс, человек отвечает за правила, результат и исключения, например — при расчете зарплаты агенты ведут цикл, а человек проектирует политику, разбирает удержания и нетиповые кейсы.
В 34% человек будет вести процесс, а агенты — готовить, анализировать и предлагать варианты. Например: HR-партнер готовит аналитику для разбора кадрового резерва, но окончательные решения принимает сам.

Считаю ли я автоматизацию благом? Да, однозначно ✅ . Это вопрос того, куда мы инвестируем свое время — рутинные задачи, которые снижают действительно, ценность HR-функции легко можно переложить на плечи ИИ-помощников. Это относится не только к этой области, но и к финансистам, продажникам, продуктологам. Это соответствует предсказаниям McKinsey, где говорится, что творческие, деловые и юридические профессии выиграют от автоматизации, не теряя при этом рабочих мест.
Высвободив временной ресурс и ресурс внимания можно заняться более осмысленными и ценностными вещами. Интересно, что отношение к автоматизации немного разно в зависимости от области, в которой она происходит - в процессе найма о вопрос автоматизации ломают копья и с той, и с другой стороны, а вот в области вознаграждений, в расчете заработной платы, внедрение автоматизации происходит намного легче. 

Отвечая на вопрос, зло это или благо, я могу сказать - автоматизация нейтральна. Она помогает бизнесу или помогает какой-то системе, забирая на себя часть задач. 
И вот если система сама по себе несправедлива и непрозрачна — автоматизация это сделает ужасом, масштабируя предвзятость.
А если система правильно спроектирована, справедлива и прозрачна, то тогда автоматизация сделает ее справедливее, добрее для людей и лучше. 
А вот про процесс автоматизации найма у меня есть отдельный кейс и им я поделюсь с вами в следующий раз 🔜 .

1 сентября — любимый день тех, кто верит в чистый лист: будто вчерашние проблемы остаются за скобками, а сегодня начинается жизнь нового, собранного человека. Знаю и по себе, и по практике: не начинается!

В бизнесе больше личного, чем мы думаем? 
 
В идеальном мире или, к примеру, в нашумевшем сериале «Разделение»  работа и личная жизнь находятся на параллельных траекториях и никогда не пересекаются. В реальности они неминуемо друг на друга влияют, и на обывательском уровне такие ситуации знакомы каждому. Крайне сложно не спроецировать, как минимум бессознательно, разлад с партнером на коллег и подчиненных, равно как и не принести на работу испорченное домочадцами настроение 🫤.
 
Вот что я вижу постоянно: кризис в компании пытаются решить в отрыве от человека, который эту компанию создал. Но если у собственника происходят какие-то процессы — не обязательно кризис, а вообще что угодно личное — это на 100% отражается на бизнесе. И тогда работать нужно не только с бизнес-системой, а еще с этим “элементом”, который вроде бы не связан с бизнесом напрямую, но управляет всем.
 
Я работала с человеком, который трудно выдерживал несовершенство: свое, команды, ситуации в целом.  
 
И я, как консультант-партнер не просто в такие моменты говорю “иди к терапевту” 💆, моя задача показать, как причина, по которой разлаживается механизм и бизнеса, и личной жизни, отражается на решениях, приоритетах и команде. 
Я и терапевт работаем  в тандеме: терапия работает с этим сбоем на уровне психики, а я в бизнес-логике.
И здесь соединяются две ветки 🔃: во внутренней работе, человек что-то в себе выправляет — и это тут же начинает перестраивать бизнес-процессы.
Динамика в такой работе довольно быстрая, потому что это не два параллельных процесса, а один, просто с разных сторон.
  
Если в вашей компании что-то не работает — можно посмотреть, не является ли это отражением того, что происходит у вас, как у собственника? Это кстати, не только у собственников так работает, но и у простых смертных тоже…

Лето закончилось, а у нас post-vacation blues! 🏖

Вчера прочла исследование PR Perfect, в «Газете.Ru». Мгновенно вернуться в рабочий ритм способны лишь 17,8% сотрудников, 32,2% нужно около двух рабочих дней на восстановление ритма, 25% — от трёх до четырёх, а почти четверть команды выходит на прежний уровень только через неделю или позже. Похожие результаты показывает и исследование rabota.by — после отпуска вернуться к рабочим обязанностям сложно для 48% респондентов. 

Раньше отпуск воспринимался как чистая польза: отдохнул — вернулся полным сил.

Теперь все больше похоже на то, что после отпуска нужен еще один отпуск. За рубежом даже появился термин post-vacation blues — постотпускная хандра. Это временное эмоциональное состояние, при котором после возвращения из отпуска снижается настроение, пропадает мотивация, появляется чувство усталости и сложно сосредоточиться на рабочих задачах. Это не равняется депрессии и обычно проходит в период от нескольких дней до нескольких недель. 

Во время отпуска организм привыкает к совершенно другому режиму — получает меньше стресса, меньше думает о дедлайнах, больше времени проводит на природе, больше двигается, общается с близкими и накапливает новые впечатления. Возвращение в рабочую среду происходит резко и психологи называют это контрастным эффектом, из-за чего и возникает хандра. Главные трудности возвращения — это необходимость заново вникать в проекты (46,5%) и общее замедление темпа (42,9%). 32,2% сотрудников чаще отвлекается, 28,6% откладывают сложные задачи, а 17,9% замечают за собой больше ошибок. 
Казалось бы, длительный отдых и полное отключение от работы без проверки почты и сообщений должны приносить пользу, но иногда это просто способ подсветить накопившееся выгорание или хроническую неудовлетворенность работой. В то же время несколько более коротких отпусков в течение года могут поддерживать самочувствие не хуже одного длительного - вот соответствующее исследование в PubMed. Как отличить выгорание от постотпускной хандры? Если желание уйти с работы проходит через несколько дней, скорее всего, это обычная адаптация.

Психологи советуют не требовать от себя максимальной продуктивности в первый же день. А я бы сказала, что возможно, настоящая подготовка к отпуску — это не только билеты и бронирование жилья. Это еще и продуманный план на первую неделю после возвращения: без завала встреч, без ожидания мгновенной эффективности от себя и команды.

А как вы обычно возвращаетесь из отпуска: врываетесь с понедельника в полную загрузку или даете себе пару дней на раскачку? ⚡️

Почему платят больше руководителям, которые смотрят далеко вперед? 

Потому что они не просто сами удерживают в голове длину отрезка — они создают условия, в которых вся команда начинает видеть дальше. Платят не за скорость реакции, а за способность держать в фокусе и сегодняшние задачи, и то, что будет через три месяца, полгода, год.

Сейчас я занимаюсь ремонтом, и у рабочих серьезно страдает организация труда: каждый день они ездят в строительный гипермаркет за материалами. Бригадир компетентный, ищет решения, а не виноватых, но планирование у него все равно в режиме сегодняшнего дня. Возможно, он способен мыслить наперед, просто никто до меня его об этом не спрашивал. Это не его личная проблема, а системное ограничение: никто сверху не требует планировать наперед. 

И вот второй пример из очередного ревью с руководителем отдела продаж. Она сказала: — В этом месяце мне нужно выполнить определенный объем продаж.
Я спросила: — А какой объем продаж останется на следующий месяц, если весь доступный спрос вы закроете сейчас?
Мы постепенно расширяли с ней горизонт планирования с 30 дней до весны 2027 года, и эта емкость выросла не сама по себе — мы ее сознательно растягивали. Большинство менеджеров живут месячными циклами потому, что вышестоящий ставит им план на 30 дней, и этим их горизонт ограничивается.
 
Общее в этих историях одно: и на уровне бригадира, и на уровне руководителя отдела люди застревают в коротком горизонте, потому что так устроена их система задач и оценок. Но платят больше тем, кто способен удерживать в фокусе и краткосрочные, и долгосрочные цели 🎯, даже когда вокруг нестабильность и соблазн жить от дедлайна до дедлайна. При этом именно руководитель задает длину этого горизонта. 

Перестаньте спрашивать, почему команда не думает наперед. Спросите: что в вашей системе делает это мышление ненужным?

KPI: полезный инструмент или управленческая ловушка?
У меня сложное отношение к KPI. Не потому, что они сами по себе плохие или хорошие, а потому, что один и тот же инструмент по-разному работает в разных задачах. 

В процессах с низкой неопределенностью KPI могут быть полезны: в продажах, производстве или обслуживании. Там результат относительно предсказуем, а связь между действиями и итогом можно описать через понятные показатели.
Но тот же подход системно ломается там, где результат зависит от качества мышления, а не от объема действий: в разработке, исследованиях, творческих и стратегических задачах. Поэтому здесь особенно важно, что именно измеряет KPI — я не очень хорошо отношусь к процессным KPI, и вот почему: 

KPI полезны, если оценивают результат и вредны, если измеряют сам процесс. 

Недавно обсуждали систему премирования за время разговора ⌛️ менеджера с клиентом. Возникает вопрос: чем больше времени — тем лучше? Или чем меньше — тем лучше? И главное — как это связано с результатом?
Если платить за длинный разговор, менеджер будет долго разговаривать 📞. Результата при этом может не быть: клиент останется доволен, метрика будет выполнена, но продаж и повторных обращений не появится.

То же самое с KPI “количество контактов в день”. Если взять 8 часов работы, вычесть перерывы и разделить оставшееся время на звонки продолжительностью 15–20 минут, получится норматив — 21 контакт в день. 
Но это только арифметика 🔢. Она не учитывает продуктивные и непродуктивные часы, паузы между клиентами, отчетность, встречи и другие параллельные задачи.

Поэтому я бы оценивала не время разговора, а результат после него. Не количество часов, потраченных на отчет, а качество самого отчета. Не время рядом со шваброй, а чистоту помещения к началу рабочего дня. 

KPI полезны, когда помогают измерять результат в понятном и предсказуемом процессе. И начинают вредить, когда подменяют результат количеством действий.

Партнерство начинается не с доли

Партнерская программа может выглядеть идеально: выделены доли, рассчитаны бонусы, описаны KPI, назначены роли. Но в какой-то момент оказывается, что главный вопрос вообще не про деньги 💷.
🧑‍🏫 Кто из сильных экспертов действительно готов стать партнером?
В интеллектуальном бизнесе главный капитал — люди, эксперты, которые держат практику, принимают сложные решения, создают репутацию компании и напрямую влияют на выручку. Собственники этой компании из моей практики знали, что бизнес во многом зависит от нескольких ключевых экспертов, но вместо привычного сценария контроля незаменимых специалистов они выбрали попробовать выстроить партнерство.
То есть, не просто удержать сильных людей деньгами, а допустить, что рядом с собственниками появятся такие же сильные, яркие, самостоятельные профессионалы.
Почти сразу встал вопрос, который определил весь проект: из какой роли человек входит в партнерство?

Потому что партнерством у нас часто называют разные вещи.
➰Можно быть сильным наемным экспертом: влиять на результат, хорошо зарабатывать, вести ключевых клиентов, иметь высокий KPI и участвовать в принятии решений.
➰Можно быть участником совета управления: высказывать позицию, обсуждать стратегию, участвовать в решениях.
➰А можно быть сопредпринимателем: разделять не только доход, но и риски, право принимать решения, ответственность за ошибки и последствия для всей компании.

Сильный специалист не обязан становиться партнером. Человек может быть незаменим в практике и при этом не хотеть разделять предпринимательские риски. И это нормально. 
На российском рынке такая партнерская модель пока встречается редко, опыта реального сопредпринимательства немного. 

Поэтому перед тем, как обсуждать доли и деньги, важно честно разделить роли. В какой из этих ролей вы узнали себя?

Почему деньги быстро показывают, готовы ли вы к партнерству?

Пока разговор о партнерстве идет на уровне ценностей, влияния и общего будущего — идея почти всем нравится, но как только появляется финансовая модель, она работает как лакмусовая бумажка 🎟 готовности к партнерству. 

Партнер получает не просто премию за результат. Он разделяет экономику бизнеса. Если компания заработала — он получает больше, не заработала — меньше или ничего. Как и собственник, который может выплатить команде зарплату, закрыть обязательства и сам остаться без дохода 💸.
И тогда появляются другие вопросы: как понять, что я соответствую роли партнера? Как распределяется прибыль? Что будет, если компания не заработала? Как выйти из партнерства? Что делать, если партнеры не договорились?
В этот момент становится очевидно, что партнерство — не система бонусов.
KPI отвечает на вопрос, за какой результат человек получит больше денег. Но он не отвечает на другой: готов ли человек брать на себя риск, разделять ответственность и договариваться с другими на равных?

И это сложно не только для будущих партнеров. Тем, кто годами строил компанию, вкладывал в нее силы, компетенции, связи и репутацию, трудно по-настоящему делиться властью. Можно дать человеку долю и все равно продолжать принимать ключевые решения единолично 🏆.

Партнерство требует другой внутренней позиции с обеих сторон: готовности отвечать не только за свой доход, а за общее дело; обсуждать, а не приказывать; выдерживать другое мнение и договариваться.
Правила нужны: как войти, как распределять деньги, как принимать решения, что делать при конфликте или выходе.
Но даже самые хорошие правила не заменят главного — взрослого партнерского поведения.

Редко рекомендую обучение только потому, что оно полезное или дает новый инструмент. Есть у меня причуда избегать рекомендаций 🙂 . Инструментов и так достаточно у моих коллег по цеху. Мой вопрос к любой программе другой: помогает ли она увидеть то, чего раньше не было видно?
С LDP Harthill для меня ответ - да! Поэтому расскажу о программе для дебриферов, которая стартует в ноябре. Я здесь училась, завершила обучение и точно знаю о чем пишу.
LDP — не оценивает человека по шкале «хорошо-плохо» и не описывает его через компетенции, роли или сильные стороны. Она показывает, как человек выстраивает картину реальности: как принимает решения, выдерживает неопределенность, обращается с конфликтом, властью, сложностью и чужой непохожестью. В основе тест незаконченных предложений и девять логик действия как непрерывный спектр.
На практике это меняет многое. Два клиента могут прийти с одним и тем же запросом, например про стратегию, команду или рост бизнеса, а работать с ними придется совершенно по-разному. Один не «сложнее» другого. Просто они по-разному видят саму проблему, ответственность, риски и допустимые решения.
И еще одно, о чем лучше знать заранее. В этой работе не получится остаться внешним наблюдателем. Программа устроена как развитие вас самих, и организаторы прямо предупреждают, что может измениться отношение к себе, к другим людям (включая клиентов) и ко всей профессиональной практике. Ты начинаешь видеть собственную логику: что замечаешь в клиенте первым, где торопишься объяснить, какие вопросы не задаешь, какую сложность сам выдерживаешь с трудом. Иногда именно это оказывается самым полезным результатом.
Как устроена программа - читаем здесь, а также здесь.
Особенно рекомендую тем, кто уже работает с собственниками, руководителями, командами и сложными управленческими запросами и чувствует, что привычных моделей иногда не хватает. Просто некоторые вещи нельзя решить, пока не понимаешь, из какой картины мира человек действует.
Записаться на программу можно здесь.

У АУП есть одна неприятная особенность. В промышленной компании можно довольно быстро увидеть лишние расходы в производстве 👷. Есть нормы, смены, загрузка оборудования, ручные операции, которые можно автоматизировать, понятная себестоимость единицы продукции. Не всегда приятно, но обычно хотя бы понятно, что именно нужно менять.

С административно-управленческим аппаратом так не работает. Когда компании нужно сокращать издержки, первый взгляд почти всегда падает на фонд оплаты труда. Производственный персонал к этому моменту нередко уже оптимизирован: где-то нормированием, где-то автоматизацией, где-то пересборкой процессов. А офис продолжает расти, даже если сверху уже несколько раз прозвучало: «Штат не увеличивать».

Потом мы видим знакомый сценарий. Руководителям спускают процент сокращения, людей увольняют, через год-полтора оказывается, что работы меньше не стало, а выполнять ее некому. Штат начинают собирать обратно — часто уже с превышением прежней численности.

И дело обычно не в том, что руководители игнорируют приказ. Просто в цехе можно посчитать норму выработки, а в офисе нужно сначала ответить на менее удобные вопросы: какую именно работу делает подразделение, где решения дублируются, какие согласования существуют по инерции, на что люди тратят время вместо работы, а какие функции появились потому, что однажды кто-то не договорился с кем-то другим.

Поэтому директивное сокращение «под ноль» даёт краткий финансовый эффект, но не меняет саму конструкцию управления. Функции остаются, процессы не исчезают, ответственность не становится яснее. Значит, через какое-то время система снова начинает выращивать людей, которые будут все это обслуживать.

По данным исследования ЭКОПСИ среди 50 крупнейших российских компаний, в 61% случаев управление численностью административно-управленческого аппарата не дает результата. Это не столько история о слабых HR-инструментах, сколько о том, что численность АУП нельзя устойчиво сократить, пока не изменена сама организация работы.

Наверное, главный вопрос здесь не «кого мы можем сократить безболезненно?», а какую управленческую сложность сейчас обслуживает этот человек — и почему она вообще существует?