Антихрупкость бизнеса = антихрупкость управленцев
Рынок тихо, но системно меняется.
По данным Indeed, в 2025 году вакансий для middle-менеджмента стало на 12,3% меньше, чем годом раньше.
Параллельно:
➰ в крупных американских компаниях менеджеров переименовывают в «создателей ИИ» и «орглидеров»
➰ Jack Dorsey хочет сократить уровни управления до 2–3
➰ компании тестируют плоские структуры(... снова? :) ...)
Звучит как эволюция. Но это не всегда про устойчивость.
История Zappos уже показала: убрать иерархию легко. А вот вернуть ответственность - сложно.
(Кейс Zappos - это один из самых известных экспериментов с «компанией без менеджеров»).
Антихрупкость бизнеса не в том, чтобы «убрать менеджеров».
Она в том, чтобы выдерживать давление и не рассыпаться.
И здесь важный разворот:
Антихрупкость системы невозможна без антихрупкости людей внутри.
Что это значит для менеджеров среднего звена
Если смотреть честно, то позиция «просто управлять людьми» - самая уязвимая сейчас.
Её упрощают, автоматизируют, размывают.
Поэтому у каждого управленца сегодня должен быть не один карьерный трек, а 2-3 «плана Б».
Не абстрактно «развиваться», а очень конкретно: Если убирают слой управления - куда ты переходишь?
Например:
1. Уход в экспертизу (T-shape → глубокий специалист)
- продукт
- данные
- информационная безопасность
- финансы
2. Переход в роль “играющего тренера”
- не только управляет, но и делает руками
- закрывает сложные задачи сам - уход только от управления
3. Операционный архитектор
- выстраивает процессы
- оптимизирует системы
- работает на стыке бизнеса и технологий
Какие ключевые навыки 2026 мы видим сегодня?
Не «софт-скиллы ради софт-скиллов», а то, что реально влияет на выживаемость:
1⃣ Работа с ИИ как инструментом
Не «попробовал ChatGPT», а встроил в процессы, ускорил команду, снизил стоимость операций
2⃣ Системное мышление
Понимание, как устроен бизнес в разных сферах и областях деятельности, где узкие места, какие решения дают эффект
3⃣ Навык принятия решений в неопределенности
Когда нет данных, но решение нужно сейчас.
4⃣ Ответственность за результат, а не за процесс
Самая болезненная перестройка для многих.
5⃣ Умение быстро переупаковывать себя
Сегодня ты менеджер команды, завтра - продуктовый лидер или операционный драйвер.
И главный парадокс - чем больше неопределенности снаружи,
тем четче должна быть конструкция внутри.
Но эта конструкция уже не только про оргструктуру.
Она про людей, которые умеют адаптироваться быстрее, чем меняется система.
Антихрупкость - это не «пережить шторм». Это уметь использовать его, чтобы усилиться.
Рынок тихо, но системно меняется.
По данным Indeed, в 2025 году вакансий для middle-менеджмента стало на 12,3% меньше, чем годом раньше.
Параллельно:
➰ в крупных американских компаниях менеджеров переименовывают в «создателей ИИ» и «орглидеров»
➰ Jack Dorsey хочет сократить уровни управления до 2–3
➰ компании тестируют плоские структуры
Звучит как эволюция. Но это не всегда про устойчивость.
История Zappos уже показала: убрать иерархию легко. А вот вернуть ответственность - сложно.
(Кейс Zappos - это один из самых известных экспериментов с «компанией без менеджеров»).
Антихрупкость бизнеса не в том, чтобы «убрать менеджеров».
Она в том, чтобы выдерживать давление и не рассыпаться.
И здесь важный разворот:
Антихрупкость системы невозможна без антихрупкости людей внутри.
Что это значит для менеджеров среднего звена
Если смотреть честно, то позиция «просто управлять людьми» - самая уязвимая сейчас.
Её упрощают, автоматизируют, размывают.
Поэтому у каждого управленца сегодня должен быть не один карьерный трек, а 2-3 «плана Б».
Не абстрактно «развиваться», а очень конкретно: Если убирают слой управления - куда ты переходишь?
Например:
1. Уход в экспертизу (T-shape → глубокий специалист)
- продукт
- данные
- информационная безопасность
- финансы
2. Переход в роль “играющего тренера”
- не только управляет, но и делает руками
- закрывает сложные задачи сам - уход только от управления
3. Операционный архитектор
- выстраивает процессы
- оптимизирует системы
- работает на стыке бизнеса и технологий
Какие ключевые навыки 2026 мы видим сегодня?
Не «софт-скиллы ради софт-скиллов», а то, что реально влияет на выживаемость:
1⃣ Работа с ИИ как инструментом
Не «попробовал ChatGPT», а встроил в процессы, ускорил команду, снизил стоимость операций
2⃣ Системное мышление
Понимание, как устроен бизнес в разных сферах и областях деятельности, где узкие места, какие решения дают эффект
3⃣ Навык принятия решений в неопределенности
Когда нет данных, но решение нужно сейчас.
4⃣ Ответственность за результат, а не за процесс
Самая болезненная перестройка для многих.
5⃣ Умение быстро переупаковывать себя
Сегодня ты менеджер команды, завтра - продуктовый лидер или операционный драйвер.
И главный парадокс - чем больше неопределенности снаружи,
тем четче должна быть конструкция внутри.
Но эта конструкция уже не только про оргструктуру.
Она про людей, которые умеют адаптироваться быстрее, чем меняется система.
Антихрупкость - это не «пережить шторм». Это уметь использовать его, чтобы усилиться.
🔥4❤1
Последние годы нас учили:
- «ставь границы»
- «разделяй работу и личную жизнь»
- «не позволяй работе забирать твое время»
И вроде всё правильно. Но есть нюанс. Иногда на эту борьбу уходит больше энергии, чем на саму работу.
Ты защищаешь выходные, злишься на сообщения вечером, внутренне всё равно остаёшься в задачах. И в итоге не работаешь нормально, и не отдыхаешь по-настоящему.
Противостояние vs антихрупкость
Жёсткое разделение «работа / жизнь» - это становится уже трендом борьбы с работой последнее время.
Антихрупкость и устойчивость не в том, чтобы всё разделить, а в том, чтобы гибко управлять вниманием и энергией
Что меняется, если убрать борьбу:
✅ Можно ответить на сообщение, если это 2 минуты - и не тащить его в голову до понедельника
✅ Можно не отвечать, если реально нужно восстановление - без чувства вины (отключая мессенджеры на это время)
✅ можешь поработать в «личное время», если есть энергия, и спокойно уйти в отдых, когда её нет
Без внутреннего конфликта «так правильно / так неправильно».
И вот где настоящий отдых 😊
Не там, где «я никому не доступен».
А там, где нет внутреннего напряжения и есть самостоятельность в выборе , где быть сейчас - в работе или в жизни
💭Мысль на выходные
Иногда не границы делают нас сильнее, а способность их двигать без потери себя.
Хороших выходных! 😉
- «ставь границы»
- «разделяй работу и личную жизнь»
- «не позволяй работе забирать твое время»
И вроде всё правильно. Но есть нюанс. Иногда на эту борьбу уходит больше энергии, чем на саму работу.
Ты защищаешь выходные, злишься на сообщения вечером, внутренне всё равно остаёшься в задачах. И в итоге не работаешь нормально, и не отдыхаешь по-настоящему.
Противостояние vs антихрупкость
Жёсткое разделение «работа / жизнь» - это становится уже трендом борьбы с работой последнее время.
Антихрупкость и устойчивость не в том, чтобы всё разделить, а в том, чтобы гибко управлять вниманием и энергией
Что меняется, если убрать борьбу:
✅ Можно ответить на сообщение, если это 2 минуты - и не тащить его в голову до понедельника
✅ Можно не отвечать, если реально нужно восстановление - без чувства вины (отключая мессенджеры на это время)
✅ можешь поработать в «личное время», если есть энергия, и спокойно уйти в отдых, когда её нет
Без внутреннего конфликта «так правильно / так неправильно».
И вот где настоящий отдых 😊
Не там, где «я никому не доступен».
А там, где нет внутреннего напряжения и есть самостоятельность в выборе , где быть сейчас - в работе или в жизни
💭Мысль на выходные
Иногда не границы делают нас сильнее, а способность их двигать без потери себя.
Хороших выходных! 😉
❤1
Дорогой специалист дешевле "обычного"?
Решение о выборе среди кандидатов принимается на основе совокупности факторов - опыт, экспертиза, личные качества и , конечно, стоимость для компании.
И последний пункт играет часто самую важную роль - чем дешевле это сейчас стоит компании, тем лучше.
Но иногда дорогой специалист оказывается дешевле. Особенно на длинной дистанции.
И речь не про “медийных” людей с красивыми выступлениями и громким личным брендом.
А про специалистов, у которых высокая стоимость выросла из опыта, насмотренности и количества уже решенных задач и реализованных проектов.
Такие люди стоят дорого не потому, что “умеют себя продать”.
А потому что:
✅ быстрее понимают суть проблемы
✅ меньше ошибаются
✅ видят последствия решений заранее
✅ не создают лишний хаос
✅ могут работать с высокой степенью самостоятельности
На старте кажется:
“Зачем платить больше, если можно взять человека подешевле и дорастить?”
Иногда - да, это отличное решение здесь и сейчас для решения насущных и срочных проблем.
Но бизнес очень часто недооценивает стоимость самого процесса “дорастить”.
Это:
- время руководителя
- время команды
- ошибки в работе
- замедление процессов
- пересборка задач
- дополнительный контроль
- цена неверных решений
И в итоге “более дешевый” специалист может оказаться сильно дороже. Особенно в сложных ролях: инженерия, безопасность, управление, архитектура, финансы.
Потому что там ошибка редко стоит только зарплаты.
Обычно она стоит скорости бизнеса.
При этом сильный опытный специалист не всегда нужен “навсегда”. Иногда он нужен именно на этапе роста, перестройки или сложного запуска.
И это уже не логика “сэкономить на найме”. Это логика инвестиции в устойчивость системы.
Очень зрелый разворот для бизнеса происходит в момент, когда компания начинает считать не стоимость человека в месяц, а стоимость последствий решений.
Коллеги, а как часто вы встречали кейс, когда руководитель выбирает более дорого специалиста с перспективой окупиться в будущем?
Делитесь в комментариях своими кейсами!
Решение о выборе среди кандидатов принимается на основе совокупности факторов - опыт, экспертиза, личные качества и , конечно, стоимость для компании.
И последний пункт играет часто самую важную роль - чем дешевле это сейчас стоит компании, тем лучше.
Но иногда дорогой специалист оказывается дешевле. Особенно на длинной дистанции.
И речь не про “медийных” людей с красивыми выступлениями и громким личным брендом.
А про специалистов, у которых высокая стоимость выросла из опыта, насмотренности и количества уже решенных задач и реализованных проектов.
Такие люди стоят дорого не потому, что “умеют себя продать”.
А потому что:
✅ быстрее понимают суть проблемы
✅ меньше ошибаются
✅ видят последствия решений заранее
✅ не создают лишний хаос
✅ могут работать с высокой степенью самостоятельности
На старте кажется:
“Зачем платить больше, если можно взять человека подешевле и дорастить?”
Иногда - да, это отличное решение здесь и сейчас для решения насущных и срочных проблем.
Но бизнес очень часто недооценивает стоимость самого процесса “дорастить”.
Это:
- время руководителя
- время команды
- ошибки в работе
- замедление процессов
- пересборка задач
- дополнительный контроль
- цена неверных решений
И в итоге “более дешевый” специалист может оказаться сильно дороже. Особенно в сложных ролях: инженерия, безопасность, управление, архитектура, финансы.
Потому что там ошибка редко стоит только зарплаты.
Обычно она стоит скорости бизнеса.
При этом сильный опытный специалист не всегда нужен “навсегда”. Иногда он нужен именно на этапе роста, перестройки или сложного запуска.
И это уже не логика “сэкономить на найме”. Это логика инвестиции в устойчивость системы.
Очень зрелый разворот для бизнеса происходит в момент, когда компания начинает считать не стоимость человека в месяц, а стоимость последствий решений.
Коллеги, а как часто вы встречали кейс, когда руководитель выбирает более дорого специалиста с перспективой окупиться в будущем?
Делитесь в комментариях своими кейсами!
🔥2❤1👍1
Продолжая тему бюджета и команд...
Каждый кризис или период “оптимизации” почти всегда начинается одинаково:
📌 сократите расходы
📌 уменьшите ФОТ
📌 пересмотрите бюджеты команд и все прочие расходы, которые можно убрать
И именно в этот момент многие компании случайно ломают то, на чем держался результат. Потому что в таблице все выглядит одинаково:
зарплата - это просто цифра расхода. Причем цифра часто основополагающая, самая крупная в бюджете.
Но внутри команды люди дают очень разную ценность.
Есть роли, которые:
🔹 держат критическую экспертизу
🔹 принимают сложные решения
🔹 вытаскивают проблемные участки
🔹 ускоряют команду
🔹 снижают количество ошибок
🔹 экономят месяцы работы
Их работа не всегда заметна линейно. Но именно они часто удерживают проект в рабочем состоянии.
Когда бизнес начинает сокращать расходы “равномерно”, без оценки влияния на систему, возникают классические последствия: замедление проектов, рост количества ошибок, потеря качества, перегрузка оставшихся сотрудников, выгорание команды, удорожание проекта в будущем.
Особенно опасно резать ключевых специалистов в проектах с высокой сложностью: инженерия, безопасность, архитектура, инфраструктура, сложный продуктовый контур.
Потому что после сокращения компания часто теряет скорость, платит за переделки, заново ищет экспертизу дороже, откладывает запуск продукта.
И здесь задача руководителя не просто “защитить ФОТ”.
А объяснить ценность команды через влияние на результат.
Не: “эти люди дорогие, давайте оставим”.
А:
💡 какую бизнес-задачу они закрывают
💡 сколько стоит их отсутствие
💡 какие риски они снимают
💡 как они влияют на сроки
💡 сколько компания потеряет при деградации качества
💡 где будет возврат инвестиций
Сильные руководители умеют защищать бюджет не эмоциями, а экономикой продукта. Иногда действительно нужно сокращать расходы. Но зрелый бизнес сначала режет то, что не влияет на устойчивость системы.
Потому что восстанавливать разрушенную экспертизу почти всегда дороже, чем сохранить ее в сложный период.
Каждый кризис или период “оптимизации” почти всегда начинается одинаково:
📌 сократите расходы
📌 уменьшите ФОТ
📌 пересмотрите бюджеты команд и все прочие расходы, которые можно убрать
И именно в этот момент многие компании случайно ломают то, на чем держался результат. Потому что в таблице все выглядит одинаково:
зарплата - это просто цифра расхода. Причем цифра часто основополагающая, самая крупная в бюджете.
Но внутри команды люди дают очень разную ценность.
Есть роли, которые:
🔹 держат критическую экспертизу
🔹 принимают сложные решения
🔹 вытаскивают проблемные участки
🔹 ускоряют команду
🔹 снижают количество ошибок
🔹 экономят месяцы работы
Их работа не всегда заметна линейно. Но именно они часто удерживают проект в рабочем состоянии.
Когда бизнес начинает сокращать расходы “равномерно”, без оценки влияния на систему, возникают классические последствия: замедление проектов, рост количества ошибок, потеря качества, перегрузка оставшихся сотрудников, выгорание команды, удорожание проекта в будущем.
Особенно опасно резать ключевых специалистов в проектах с высокой сложностью: инженерия, безопасность, архитектура, инфраструктура, сложный продуктовый контур.
Потому что после сокращения компания часто теряет скорость, платит за переделки, заново ищет экспертизу дороже, откладывает запуск продукта.
И здесь задача руководителя не просто “защитить ФОТ”.
А объяснить ценность команды через влияние на результат.
Не: “эти люди дорогие, давайте оставим”.
А:
💡 какую бизнес-задачу они закрывают
💡 сколько стоит их отсутствие
💡 какие риски они снимают
💡 как они влияют на сроки
💡 сколько компания потеряет при деградации качества
💡 где будет возврат инвестиций
Сильные руководители умеют защищать бюджет не эмоциями, а экономикой продукта. Иногда действительно нужно сокращать расходы. Но зрелый бизнес сначала режет то, что не влияет на устойчивость системы.
Потому что восстанавливать разрушенную экспертизу почти всегда дороже, чем сохранить ее в сложный период.
Новый KPI корпоративного выгорания: количество нажатий Caps Lock в час.
Эксперты проанализировали частоту нажимания кнопки и выяснили, что за такими сообщениями идёт нервный срыв. Особенно сильно это видно на тех, кто жмет на кнопку больше 12 раз за час. После сотрудник обычно выходит из чата или психует и идет вразнос.
Следующий этап исследований, видимо:
- 17 восклицательных знаков подряд
- “КОЛЛЕГИ, ДОБРОЕ УТРО” в 8:03
- “?” отдельным сообщением
- и легендарное “НАБЕРИ МЕНЯ”
Но если серьезно - очень многое о состоянии команды сейчас видно не по отчетам. А по тону коммуникации.
Давайте в пятницу забудем про Caps Lock и начнем потихоньку переходить в спокойные и уютные выходные 😉
Эксперты проанализировали частоту нажимания кнопки и выяснили, что за такими сообщениями идёт нервный срыв. Особенно сильно это видно на тех, кто жмет на кнопку больше 12 раз за час. После сотрудник обычно выходит из чата или психует и идет вразнос.
Следующий этап исследований, видимо:
- 17 восклицательных знаков подряд
- “КОЛЛЕГИ, ДОБРОЕ УТРО” в 8:03
- “?” отдельным сообщением
- и легендарное “НАБЕРИ МЕНЯ”
Но если серьезно - очень многое о состоянии команды сейчас видно не по отчетам. А по тону коммуникации.
Давайте в пятницу забудем про Caps Lock и начнем потихоньку переходить в спокойные и уютные выходные 😉
👍1😁1
Усталость от бесконечных изменений
Одна из самых недооцененных причин выгорания сейчас - это не высокая нагрузка сама по себе. А постоянное состояние перестройки.
За последние годы многие компании живут в режиме:
➰ новая стратегия
➰ новая структура
➰ оптимизация
➰ сокращения
➰ пересборка процессов
➰ новые приоритеты
➰ срочная адаптация
И так по кругу.
Команды устают не только от объема работы.
Они устают от ощущения, что пол под ногами постоянно двигается.
Когда люди не понимают, что будет через полгода, какие правила останутся, что действительно важно, и какие решения окончательные, то внутренняя энергия начинает уходить не в работу, а в адаптацию к неопределенности.
Это особенно заметно у сильных сотрудников.
Потому что именно они обычно держат на себе систему в переходные периоды.
И здесь зрелость бизнеса не в том, чтобы “никогда ничего не менять”. Это невозможно. А в способности менять систему так, чтобы команда не жила в постоянном ощущении пожара.
Иногда лучшая управленческая стратегия - это не очередная трансформация, а несколько месяцев устойчивости и предсказуемости.
Интересно, это сегодня возможно? 😉
Одна из самых недооцененных причин выгорания сейчас - это не высокая нагрузка сама по себе. А постоянное состояние перестройки.
За последние годы многие компании живут в режиме:
➰ новая стратегия
➰ новая структура
➰ оптимизация
➰ сокращения
➰ пересборка процессов
➰ новые приоритеты
➰ срочная адаптация
И так по кругу.
Команды устают не только от объема работы.
Они устают от ощущения, что пол под ногами постоянно двигается.
Когда люди не понимают, что будет через полгода, какие правила останутся, что действительно важно, и какие решения окончательные, то внутренняя энергия начинает уходить не в работу, а в адаптацию к неопределенности.
Это особенно заметно у сильных сотрудников.
Потому что именно они обычно держат на себе систему в переходные периоды.
И здесь зрелость бизнеса не в том, чтобы “никогда ничего не менять”. Это невозможно. А в способности менять систему так, чтобы команда не жила в постоянном ощущении пожара.
Иногда лучшая управленческая стратегия - это не очередная трансформация, а несколько месяцев устойчивости и предсказуемости.
Интересно, это сегодня возможно? 😉
Рынок найма снова становится “рынком рекомендаций”
Люди все чаще ищут работу через знакомых. Компании тоже все чаще нанимают через рекомендации.
И дело не только в доверии.
За последние годы рынок перегрузился огромным количеством откликов, автоматическими рассылками, “быстрыми” кандидатами и потоком нерелевантных резюме.
В итоге многие соискатели отправляют десятки откликов и не получают ответа вообще.
А бизнес, в свою очередь, пытается сократить риски.
Потому что ошибка найма сейчас стоит дорого:
⚙ время
⚙ деньги
⚙ скорость команды
⚙ нагрузка на руководителей
И рекомендация становится способом снизить неопределенность. Но здесь есть важный нюанс.
Сильная рекомендация - это не “взять своего”. Это когда человек готов отвечать репутацией за уровень специалиста.
Вообще рынок постепенно становится более закрытым и репутационным. Когда работают не только резюме, навыки
и опыт. Но и как человек работал с командами, как принимает решения, можно ли на него опереться, и что о нем говорят после совместной работы.
И это, возможно, один из главных сдвигов последних лет.
В эпоху перегруженного рынка доверие снова становится валютой 💰
Люди все чаще ищут работу через знакомых. Компании тоже все чаще нанимают через рекомендации.
И дело не только в доверии.
За последние годы рынок перегрузился огромным количеством откликов, автоматическими рассылками, “быстрыми” кандидатами и потоком нерелевантных резюме.
В итоге многие соискатели отправляют десятки откликов и не получают ответа вообще.
А бизнес, в свою очередь, пытается сократить риски.
Потому что ошибка найма сейчас стоит дорого:
⚙ время
⚙ деньги
⚙ скорость команды
⚙ нагрузка на руководителей
И рекомендация становится способом снизить неопределенность. Но здесь есть важный нюанс.
Сильная рекомендация - это не “взять своего”. Это когда человек готов отвечать репутацией за уровень специалиста.
Вообще рынок постепенно становится более закрытым и репутационным. Когда работают не только резюме, навыки
и опыт. Но и как человек работал с командами, как принимает решения, можно ли на него опереться, и что о нем говорят после совместной работы.
И это, возможно, один из главных сдвигов последних лет.
В эпоху перегруженного рынка доверие снова становится валютой 💰
❤3👍1🔥1
Пятничное, не очень серьезное...
- Как у вас дела с наймом?
- Как в личной жизни после 30.
- В смысле?
- Все хорошие уже где-то работают.
Остальные говорят:
“Я пока смотрю варианты” 😄
А если смотреть реально - рынок сейчас очень напоминает дейтинг.
Кандидаты выбирают компании. Компании выбирают кандидатов.
Все немного устали. У всех был “неудачный опыт”.
И все хотят адекватности, стабильности и чтобы без странностей.
Поэтому хороший найм сегодня начинается не с вакансии. А с нормального человеческого отношения и коммуникации.
Хороших выходных, коллеги!
- Как у вас дела с наймом?
- Как в личной жизни после 30.
- В смысле?
- Все хорошие уже где-то работают.
Остальные говорят:
“Я пока смотрю варианты” 😄
А если смотреть реально - рынок сейчас очень напоминает дейтинг.
Кандидаты выбирают компании. Компании выбирают кандидатов.
Все немного устали. У всех был “неудачный опыт”.
И все хотят адекватности, стабильности и чтобы без странностей.
Поэтому хороший найм сегодня начинается не с вакансии. А с нормального человеческого отношения и коммуникации.
Хороших выходных, коллеги!
❤4😁1
Как искал работу Леонардо да Винчи?
В 1482 году тридцатилетний Леонардо да Винчи написал письмо герцогу Миланскому Людовико Сфорца.
По сути - обычное сопроводительное письмо.
И что интересно: великий художник почти не писал про живопись.
Большая часть письма была о другом:
➰ строительстве мостов,
➰ военной инженерии,
➰ укреплениях,
➰ осадных машинах,
➰ проектировании,
➰ работе с механикой и водой.
И только в конце, почти между делом:
“Также могу заниматься живописью”. Это очень показательный момент.
Леонардо был не просто художником. Он был одним из первых по-настоящему T-shaped специалистов: с глубокой экспертизой и одновременно огромной широтой интересов и навыков.
Инженер.
Архитектор.
Изобретатель.
Анатом.
Художник.
Исследователь.
И именно эта междисциплинарность сделала его незаменимым.
Сейчас рынок снова приходит к той же точке.
Последние годы всех учили:
- выбери одну нишу
- будь узким экспертом - и тебе будут платить много
- выбери одну специализацию, не распыляйся
Но в 2026 году всё чаще ценятся люди, которые умеют соединять разные миры.
Недостаточно просто “уметь кодить”.
Или просто “делать дизайн”.
Или просто “управлять людьми”.
Дорожают специалисты, которые понимают бизнес, умеют коммуницировать, быстро учатся, видят систему целиком, могут разговаривать одновременно с командой, клиентом и руководителем.
Потому что линейные задачи автоматизируются всё быстрее.
А вот способность соединять смыслы, людей, технологии и решения - это по-прежнему одна из самых дорогих компетенций на рынке.
И, кажется, Леонардо понял это ещё 500 лет назад.
С понедельником, коллеги!
В 1482 году тридцатилетний Леонардо да Винчи написал письмо герцогу Миланскому Людовико Сфорца.
По сути - обычное сопроводительное письмо.
И что интересно: великий художник почти не писал про живопись.
Большая часть письма была о другом:
➰ строительстве мостов,
➰ военной инженерии,
➰ укреплениях,
➰ осадных машинах,
➰ проектировании,
➰ работе с механикой и водой.
И только в конце, почти между делом:
“Также могу заниматься живописью”. Это очень показательный момент.
Леонардо был не просто художником. Он был одним из первых по-настоящему T-shaped специалистов: с глубокой экспертизой и одновременно огромной широтой интересов и навыков.
Инженер.
Архитектор.
Изобретатель.
Анатом.
Художник.
Исследователь.
И именно эта междисциплинарность сделала его незаменимым.
Сейчас рынок снова приходит к той же точке.
Последние годы всех учили:
- выбери одну нишу
- будь узким экспертом - и тебе будут платить много
- выбери одну специализацию, не распыляйся
Но в 2026 году всё чаще ценятся люди, которые умеют соединять разные миры.
Недостаточно просто “уметь кодить”.
Или просто “делать дизайн”.
Или просто “управлять людьми”.
Дорожают специалисты, которые понимают бизнес, умеют коммуницировать, быстро учатся, видят систему целиком, могут разговаривать одновременно с командой, клиентом и руководителем.
Потому что линейные задачи автоматизируются всё быстрее.
А вот способность соединять смыслы, людей, технологии и решения - это по-прежнему одна из самых дорогих компетенций на рынке.
И, кажется, Леонардо понял это ещё 500 лет назад.
С понедельником, коллеги!
👍2🔥1
Почему хороших специалистов нельзя автоматически повышать в руководители
Forbes опубликовали интересное исследование Hogan Assessments: сравнили компетенции 21 000 руководителей с качествами, которые сотрудники по всему миру хотят видеть в лидерах. Параллельно опросили ещё 10 000 человек.
И результат оказался очень показательным: в топ-5 качеств - ноль совпадений.
Компании чаще повышают за:
⚡ уверенность
⚡ напор
⚡ харизму
⚡ умение “зажечь комнату”
⚡ яркость и заметность
А команды ценят совсем другое:
💡 последовательность
💡 умение слушать
💡 ответственность
💡 эмоциональную устойчивость
💡 спокойствие под давлением
Hogan называют это: “заметное лидерство” против “работающего лидерства”.
Одни умеют получать повышения. Другие - строить команды, которые дают результат. И проблема в том, что первое совсем не гарантирует второе.
Gallup в свежем отчёте пишет: вовлечённость менеджеров в 2025 году упала с 27% до 22% - это рекордное снижение за всю историю наблюдений.
Глобальная вовлечённость сотрудников - всего 20%.
При этом около 70% разницы в вовлечённости команды зависит от одного фактора: человека, который этой командой руководит.
И бизнес до сих пор регулярно делает одну и ту же ошибку:
повышает сильного специалиста как награду.
Хотя управление людьми - это уже другая профессия.
Опытные HR-ы много раз видели этот сценарий: сильный эксперт становится руководителем, через полгода - выгоревшая команда, 70-часовая рабочая неделя, постоянный стресс, и желание “вернуться обратно”.
Но корпоративный лифт обычно вниз не ездит. В итоге компания теряет хорошего специалиста, а команда получает руководителя, которого никто не учил управлять людьми.
Кажется, одна из самых недооценённых задач бизнеса сейчас - это перестать считать повышение универсальной наградой.
Forbes опубликовали интересное исследование Hogan Assessments: сравнили компетенции 21 000 руководителей с качествами, которые сотрудники по всему миру хотят видеть в лидерах. Параллельно опросили ещё 10 000 человек.
И результат оказался очень показательным: в топ-5 качеств - ноль совпадений.
Компании чаще повышают за:
⚡ уверенность
⚡ напор
⚡ харизму
⚡ умение “зажечь комнату”
⚡ яркость и заметность
А команды ценят совсем другое:
💡 последовательность
💡 умение слушать
💡 ответственность
💡 эмоциональную устойчивость
💡 спокойствие под давлением
Hogan называют это: “заметное лидерство” против “работающего лидерства”.
Одни умеют получать повышения. Другие - строить команды, которые дают результат. И проблема в том, что первое совсем не гарантирует второе.
Gallup в свежем отчёте пишет: вовлечённость менеджеров в 2025 году упала с 27% до 22% - это рекордное снижение за всю историю наблюдений.
Глобальная вовлечённость сотрудников - всего 20%.
При этом около 70% разницы в вовлечённости команды зависит от одного фактора: человека, который этой командой руководит.
И бизнес до сих пор регулярно делает одну и ту же ошибку:
повышает сильного специалиста как награду.
Хотя управление людьми - это уже другая профессия.
Опытные HR-ы много раз видели этот сценарий: сильный эксперт становится руководителем, через полгода - выгоревшая команда, 70-часовая рабочая неделя, постоянный стресс, и желание “вернуться обратно”.
Но корпоративный лифт обычно вниз не ездит. В итоге компания теряет хорошего специалиста, а команда получает руководителя, которого никто не учил управлять людьми.
Кажется, одна из самых недооценённых задач бизнеса сейчас - это перестать считать повышение универсальной наградой.
Forbes
Why The Leadership Traits That Win Promotions Fail Employees
A new study finds zero overlap between the leadership traits companies reward and what employees actually want. Discover the 5 qualities that matter most.
❤1
Кажется, мы официально дошли до стадии, когда люди едут в отпуск… чтобы просто выспаться 😃
В России набирает популярность “сонный туризм”.
Отели и глэмпинги начали делать специальные программы:
😴 тишина вместо шумной анимации
😴 усиленная шумоизоляция
😴 подбор подушек и матрасов
😴 восстановительные sleep-программы
Спрос на уединенные эко-отели на Алтае вырос на 37%, а в Подмосковье и средней полосе - на 28%.
И если честно - это очень симптоматично.
Раньше путешествия были про: “успеть посмотреть всё”.
Теперь всё чаще: “пожалуйста, не трогайте меня 3 дня”.
Кажется, главным luxury 2026 года становятся:
* сон
* тишина
* отсутствие уведомлений
* и люди, которые не пишут “срочно?” в пятницу после 18:00.
В России набирает популярность “сонный туризм”.
Отели и глэмпинги начали делать специальные программы:
😴 тишина вместо шумной анимации
😴 усиленная шумоизоляция
😴 подбор подушек и матрасов
😴 восстановительные sleep-программы
Спрос на уединенные эко-отели на Алтае вырос на 37%, а в Подмосковье и средней полосе - на 28%.
И если честно - это очень симптоматично.
Раньше путешествия были про: “успеть посмотреть всё”.
Теперь всё чаще: “пожалуйста, не трогайте меня 3 дня”.
Кажется, главным luxury 2026 года становятся:
* сон
* тишина
* отсутствие уведомлений
* и люди, которые не пишут “срочно?” в пятницу после 18:00.
💯5👍1
Российский Профсоюз работников ИТ опубликовал исследование зарплат IT-специалистов.
Традиционно больше всего внимания привлекают цифры: кто сколько получает, какие направления выросли быстрее, где сохраняется дефицит специалистов.
Но, пожалуй, главный вывод лежит немного глубже.
Последние несколько лет рынок труда жил в логике постоянного роста зарплат. Многие кадровые вопросы решались довольно просто: не хватает специалистов - повышаем предложение. Нужно удержать сотрудника, то, конечно, пересматриваем доход.
Сегодня ситуация постепенно меняется.
Даже в IT, где уровень оплаты труда остается одним из самых высоких на рынке, работодатели все чаще оценивают не только стоимость специалиста, но и эффективность найма, удержания и развития команды.
При этом сами кандидаты обращают внимание не только на размер заработной платы.
На первый план выходят другие факторы:
📌 интересные и сложные задачи
📌 качество управления
📌 стабильность компании
📌 перспективы развития
📌 влияние на продукт и результаты бизнеса
И это уже не только история про IT. Аналогичные тенденции наблюдаются при подборе руководителей, инженеров, специалистов по информационной безопасности, финансистов, HR и других профессионалов.
Заработная плата остается важным фактором выбора работодателя. Но перестает быть единственным.
Конкуренция за сильных специалистов все чаще строится не вокруг максимальной зарплаты, а вокруг качества компании как работодателя.
Похоже, рынок постепенно переходит от борьбы бюджетов к борьбе управленческих практик.
А это уже гораздо более интересная конкуренция.
Полное исследование можно посмотреть здесь:
https://ruitunion.org/posts/2026-05-29-salaries/
Традиционно больше всего внимания привлекают цифры: кто сколько получает, какие направления выросли быстрее, где сохраняется дефицит специалистов.
Но, пожалуй, главный вывод лежит немного глубже.
Последние несколько лет рынок труда жил в логике постоянного роста зарплат. Многие кадровые вопросы решались довольно просто: не хватает специалистов - повышаем предложение. Нужно удержать сотрудника, то, конечно, пересматриваем доход.
Сегодня ситуация постепенно меняется.
Даже в IT, где уровень оплаты труда остается одним из самых высоких на рынке, работодатели все чаще оценивают не только стоимость специалиста, но и эффективность найма, удержания и развития команды.
При этом сами кандидаты обращают внимание не только на размер заработной платы.
На первый план выходят другие факторы:
📌 интересные и сложные задачи
📌 качество управления
📌 стабильность компании
📌 перспективы развития
📌 влияние на продукт и результаты бизнеса
И это уже не только история про IT. Аналогичные тенденции наблюдаются при подборе руководителей, инженеров, специалистов по информационной безопасности, финансистов, HR и других профессионалов.
Заработная плата остается важным фактором выбора работодателя. Но перестает быть единственным.
Конкуренция за сильных специалистов все чаще строится не вокруг максимальной зарплаты, а вокруг качества компании как работодателя.
Похоже, рынок постепенно переходит от борьбы бюджетов к борьбе управленческих практик.
А это уже гораздо более интересная конкуренция.
Полное исследование можно посмотреть здесь:
https://ruitunion.org/posts/2026-05-29-salaries/
Профсоюз работников ИТ
Зарплаты IT-специалистов в первом полугодии 2026 года
Публикуем результаты зарплатного опроса, который завершился 15 мая.
На левом графике отображены три ключевые отметки для каждой категории:
1. Левая отметка (10-й процентиль) — только 10% зарплат находятся ниже этой суммы.
2. Средняя отметка (медиана) — половина…
На левом графике отображены три ключевые отметки для каждой категории:
1. Левая отметка (10-й процентиль) — только 10% зарплат находятся ниже этой суммы.
2. Средняя отметка (медиана) — половина…
Поколение Z стало удобным объяснением плохого управления
На прошлой неделе я выступала в школе «Золотое сечение» с почти провокационной темой - «Проблема не в поколении Z».
@НатальяБелова, спасибо за приглашение!
Поделюсь своими наблюдениями и тут.
Сегодня часто говорят, что зумеры не такие, не хотят работать, не умеют терпеть, не признают авторитетов и так далее. Но мне кажется, что это просто удобный способ не смотреть на своё качество управления и процессы.
Исследования последних лет показывают, что сегодняшние двадцатилетние сильно похожи на таких же двадцатилетних десять или двадцать лет назад. Они тоже ищут себя, хотят признания, спорят со старшими - нельзя говорить о том, что такие только зумеры.
На мой взгляд, разница в другом - в самой среде, которая, действительно, изменилась. И эта среда влияет на всех - на родителей, руководителей, собственников бизнеса и сотрудников любого возраста. Сегодня люди быстрее устают, сильнее реагируют на несправедливость, хуже переносят чрезмерный контроль, больше нуждаются в уважении.
Можно сказать, что изменилось само понятие нормы. Поэтому мой главный вывод со встречи с коллегами - молодые создают импульс для изменений, а зрелые создают устойчивость системы.
В будущем преуспеют не те организации, которые научатся «управлять зумерами», а те, которые будут уметь работать с людьми на разных этапах жизни. Нужно видеть людей за ярлыками и строить среду, где одновременно на пользу делу работает энергия молодости и сила опыта. Думаю, это один из самых важных вопросов для любой школы, компании или команды.
А вот материалы исследований по теме, которые показались мне интересными:
https://disk.yandex.ru/d/O3y9A68SmgrMpA
На прошлой неделе я выступала в школе «Золотое сечение» с почти провокационной темой - «Проблема не в поколении Z».
@НатальяБелова, спасибо за приглашение!
Поделюсь своими наблюдениями и тут.
Сегодня часто говорят, что зумеры не такие, не хотят работать, не умеют терпеть, не признают авторитетов и так далее. Но мне кажется, что это просто удобный способ не смотреть на своё качество управления и процессы.
Исследования последних лет показывают, что сегодняшние двадцатилетние сильно похожи на таких же двадцатилетних десять или двадцать лет назад. Они тоже ищут себя, хотят признания, спорят со старшими - нельзя говорить о том, что такие только зумеры.
На мой взгляд, разница в другом - в самой среде, которая, действительно, изменилась. И эта среда влияет на всех - на родителей, руководителей, собственников бизнеса и сотрудников любого возраста. Сегодня люди быстрее устают, сильнее реагируют на несправедливость, хуже переносят чрезмерный контроль, больше нуждаются в уважении.
Можно сказать, что изменилось само понятие нормы. Поэтому мой главный вывод со встречи с коллегами - молодые создают импульс для изменений, а зрелые создают устойчивость системы.
В будущем преуспеют не те организации, которые научатся «управлять зумерами», а те, которые будут уметь работать с людьми на разных этапах жизни. Нужно видеть людей за ярлыками и строить среду, где одновременно на пользу делу работает энергия молодости и сила опыта. Думаю, это один из самых важных вопросов для любой школы, компании или команды.
А вот материалы исследований по теме, которые показались мне интересными:
https://disk.yandex.ru/d/O3y9A68SmgrMpA
🔥2
HH_краткий_обзор_рынка_труда_май.pdf
416.4 KB
Рынок труда становится рынком работодателя?
Вышел обзор HH по рынку труда за май 2026 года, и в цифрах видно важное изменение.
Количество вакансий за год сократилось на 20%, а количество резюме выросло на 30%. Индекс конкуренции достиг 9,1 пункта - это самый высокий показатель за последние годы.
На первый взгляд кажется, что ситуация для работодателей улучшилась.
📌 Кандидатов стало больше
📌 Выбирать стало проще
📌 Зарплаты перестали расти такими темпами
Но если посмотреть глубже, картина оказывается интереснее.
HH отмечает, что компании стали осторожнее в найме. Бизнес меньше открывает вакансий «про запас», тщательнее считает бюджеты и планирует численность персонала. Объём спроса фактически вернулся к уровню 2023 года.
При этом кадровый дефицит никуда не исчез - 93% работодателей по-прежнему говорят о нехватке необходимых компетенций у соискателей.
Проблема больше не в количестве людей на рынке. Проблема в качестве и соответствии опыта конкретным задачам бизнеса.
Поэтому сейчас всё чаще выигрывают компании, которые умеют:
- точно формулировать требования к роли
- быстро принимать решения по кандидатам
- работать с пассивным рынком
- удерживать сильных сотрудников внутри команды
Отдельно показательно снижение спроса на специалистов по управлению персоналом - минус 34% вакансий год к году. Это одно из самых заметных падений среди всех профессиональных направлений. Похоже, что рынок переходит из режима «нанимать любой ценой» в режим «нанимать только тогда, когда это действительно необходимо». Для бизнеса это хорошая новость. Для кандидатов - сигнал, что конкуренция становится выше.
Для HR и рекрутеров - напоминание, что ценность подбора сегодня уже не в количестве закрытых вакансий, а в качестве принятых решений.
А вы уже заметили, что компании стали осторожнее относиться к найму, или в вашей отрасли кадровый дефицит по-прежнему ощущается так же остро?
Вышел обзор HH по рынку труда за май 2026 года, и в цифрах видно важное изменение.
Количество вакансий за год сократилось на 20%, а количество резюме выросло на 30%. Индекс конкуренции достиг 9,1 пункта - это самый высокий показатель за последние годы.
На первый взгляд кажется, что ситуация для работодателей улучшилась.
📌 Кандидатов стало больше
📌 Выбирать стало проще
📌 Зарплаты перестали расти такими темпами
Но если посмотреть глубже, картина оказывается интереснее.
HH отмечает, что компании стали осторожнее в найме. Бизнес меньше открывает вакансий «про запас», тщательнее считает бюджеты и планирует численность персонала. Объём спроса фактически вернулся к уровню 2023 года.
При этом кадровый дефицит никуда не исчез - 93% работодателей по-прежнему говорят о нехватке необходимых компетенций у соискателей.
Проблема больше не в количестве людей на рынке. Проблема в качестве и соответствии опыта конкретным задачам бизнеса.
Поэтому сейчас всё чаще выигрывают компании, которые умеют:
- точно формулировать требования к роли
- быстро принимать решения по кандидатам
- работать с пассивным рынком
- удерживать сильных сотрудников внутри команды
Отдельно показательно снижение спроса на специалистов по управлению персоналом - минус 34% вакансий год к году. Это одно из самых заметных падений среди всех профессиональных направлений. Похоже, что рынок переходит из режима «нанимать любой ценой» в режим «нанимать только тогда, когда это действительно необходимо». Для бизнеса это хорошая новость. Для кандидатов - сигнал, что конкуренция становится выше.
Для HR и рекрутеров - напоминание, что ценность подбора сегодня уже не в количестве закрытых вакансий, а в качестве принятых решений.
А вы уже заметили, что компании стали осторожнее относиться к найму, или в вашей отрасли кадровый дефицит по-прежнему ощущается так же остро?
Портрет российского CEO изменился.
И довольно сильно.
Если посмотреть на исследование Ward Howell о руководителях крупнейших российских компаний, становится заметно: бизнес сегодня выбирает совсем других управленцев, чем еще несколько лет назад.
Если раньше компании искали лидеров изменений, то теперь - лидеров устойчивости.
Несколько наблюдений, которые показались особенно интересными:
💡 Финансисты стали новым кадровым резервом для CEO
За последние 10 лет доля руководителей с финансовым бэкграундом выросла с 26% до 33% и фактически сравнялась с выходцами из производственных функций.
Это отражает реальность последних лет: турбулентность, санкции, изменение цепочек поставок, необходимость быстро перестраивать бизнес-модели и управлять рисками.
Сегодня умение считать и сохранять устойчивость бизнеса стало не менее важным, чем умение развивать его.
💡 Компании все чаще назначают своих
С 2022 года 63% новых CEO были назначены изнутри компании или группы компаний.
В кризис доверие становится критически важным активом. Акционеры предпочитают людей, которые уже знают бизнес, команду, процессы и способны быстро принимать решения без длительной адаптации.
💡 Внешние звезды больше не являются универсальным решением
Исследование показывает интересный факт: именно внутренние преемники чаще демонстрируют результаты выше рынка.
Назначение внешнего CEO по-прежнему остается инструментом для трансформации или антикризисного управления, но это уже не история про гарантированный успех.
💡 Опыт CEO перестал быть обязательным условием
Более половины назначенных генеральных директоров ранее никогда не занимали позицию первого лица.
Для многих компаний сегодня важнее качество управленческого опыта, понимание отрасли и способность работать в сложном контексте, чем наличие строчки "CEO" в резюме.
💡 Руководители стали старше и опытнее
Средний возраст нового CEO вырос до 47 лет.
Компании делают ставку на зрелость, способность работать с неопределенностью и широкий управленческий кругозор.
Один из ключевых фокусов исследования:
Российский бизнес постепенно переходит от поиска харизматичных лидеров к поиску системных управленцев.
Сегодня ценятся не те, кто громче говорит о стратегии, а те, кто способен провести компанию через неопределенность, сохранить устойчивость и обеспечить результат.
Именно поэтому в 2026 году портрет востребованного руководителя выглядит гораздо более прагматичным, чем три года назад.
Полное исследование ниже👇
И довольно сильно.
Если посмотреть на исследование Ward Howell о руководителях крупнейших российских компаний, становится заметно: бизнес сегодня выбирает совсем других управленцев, чем еще несколько лет назад.
Если раньше компании искали лидеров изменений, то теперь - лидеров устойчивости.
Несколько наблюдений, которые показались особенно интересными:
💡 Финансисты стали новым кадровым резервом для CEO
За последние 10 лет доля руководителей с финансовым бэкграундом выросла с 26% до 33% и фактически сравнялась с выходцами из производственных функций.
Это отражает реальность последних лет: турбулентность, санкции, изменение цепочек поставок, необходимость быстро перестраивать бизнес-модели и управлять рисками.
Сегодня умение считать и сохранять устойчивость бизнеса стало не менее важным, чем умение развивать его.
💡 Компании все чаще назначают своих
С 2022 года 63% новых CEO были назначены изнутри компании или группы компаний.
В кризис доверие становится критически важным активом. Акционеры предпочитают людей, которые уже знают бизнес, команду, процессы и способны быстро принимать решения без длительной адаптации.
💡 Внешние звезды больше не являются универсальным решением
Исследование показывает интересный факт: именно внутренние преемники чаще демонстрируют результаты выше рынка.
Назначение внешнего CEO по-прежнему остается инструментом для трансформации или антикризисного управления, но это уже не история про гарантированный успех.
💡 Опыт CEO перестал быть обязательным условием
Более половины назначенных генеральных директоров ранее никогда не занимали позицию первого лица.
Для многих компаний сегодня важнее качество управленческого опыта, понимание отрасли и способность работать в сложном контексте, чем наличие строчки "CEO" в резюме.
💡 Руководители стали старше и опытнее
Средний возраст нового CEO вырос до 47 лет.
Компании делают ставку на зрелость, способность работать с неопределенностью и широкий управленческий кругозор.
Один из ключевых фокусов исследования:
Российский бизнес постепенно переходит от поиска харизматичных лидеров к поиску системных управленцев.
Сегодня ценятся не те, кто громче говорит о стратегии, а те, кто способен провести компанию через неопределенность, сохранить устойчивость и обеспечить результат.
Именно поэтому в 2026 году портрет востребованного руководителя выглядит гораздо более прагматичным, чем три года назад.
Полное исследование ниже
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2❤1
☀️ Летом особенно остро понимаешь:
- деньги нужны
- работа нужна
- карьера нужна
Но посидеть вечером на веранде с чашкой чая тоже очень нужно.
И почему-то именно последнее сложнее всего вписать в календарь.
Давайте не отказывать себе в удовольствии ловить лето и наслаждаться! 🌸
- деньги нужны
- работа нужна
- карьера нужна
Но посидеть вечером на веранде с чашкой чая тоже очень нужно.
И почему-то именно последнее сложнее всего вписать в календарь.
Давайте не отказывать себе в удовольствии ловить лето и наслаждаться! 🌸
❤3
Кажется, профессия HRD исчезает. И это хорошая новость!
Нет, люди никуда не денутся.
Но HR в привычном понимании стремительно теряет ценность.
Еще несколько лет назад директор по персоналу мог строить карьеру вокруг обучения, корпоративной культуры, вовлеченности, оценки персонала и красивых презентаций про EVP.
Сегодня собственники задают совсем другие вопросы:
➰ Почему растет ФОТ быстрее выручки?
➰ Почему сотрудники перегружены, а результата больше не становится?
➰ Почему мы наняли 20 человек, а эффективность не выросла?
➰ Где мы теряем деньги из-за организационных ошибок?
И здесь начинается новая реальность.
ИИ уже умеет писать вакансии, искать кандидатов, анализировать резюме, готовить обучающие материалы, собирать аналитику и создавать документы. То, что раньше занимало недели работы HR-службы, постепенно превращается в задачу на несколько часов.
Поэтому ценность HR все меньше определяется тем, насколько хорошо он умеет управлять кадровыми процессами.
И все больше - тем, насколько хорошо он понимает бизнес.
⚡ Новый HRD - это уже не директор по персоналу. Это архитектор организации.
Человек, который понимает:
✔️ какая структура нужна компании через год
✔️ какие роли создают ценность, а какие стали лишними
✔️ где руководители тормозят рост бизнеса
✔️ сколько реально стоит текучесть
✔️ как связаны производительность, мотивация и прибыль
Сегодня хорошие HRD все чаще работают не с сотрудниками. Они работают с собственниками, руководителями, организационной структурой, системой управления и эффективностью бизнеса.
Парадоксально, но чем больше автоматизации приходит в HR, тем дороже становится стратегическое мышление. Потому что документы может подготовить система.
Резюме может отобрать алгоритм. А вот понять, какой должна быть компания через три года, чтобы выдержать рост, по-прежнему может только человек.
Поэтому кажется, что профессия HRD не исчезает. Она просто превращается в нечто гораздо более интересное. В директора по эффективности организации.
Нет, люди никуда не денутся.
Но HR в привычном понимании стремительно теряет ценность.
Еще несколько лет назад директор по персоналу мог строить карьеру вокруг обучения, корпоративной культуры, вовлеченности, оценки персонала и красивых презентаций про EVP.
Сегодня собственники задают совсем другие вопросы:
➰ Почему растет ФОТ быстрее выручки?
➰ Почему сотрудники перегружены, а результата больше не становится?
➰ Почему мы наняли 20 человек, а эффективность не выросла?
➰ Где мы теряем деньги из-за организационных ошибок?
И здесь начинается новая реальность.
ИИ уже умеет писать вакансии, искать кандидатов, анализировать резюме, готовить обучающие материалы, собирать аналитику и создавать документы. То, что раньше занимало недели работы HR-службы, постепенно превращается в задачу на несколько часов.
Поэтому ценность HR все меньше определяется тем, насколько хорошо он умеет управлять кадровыми процессами.
И все больше - тем, насколько хорошо он понимает бизнес.
⚡ Новый HRD - это уже не директор по персоналу. Это архитектор организации.
Человек, который понимает:
✔️ какая структура нужна компании через год
✔️ какие роли создают ценность, а какие стали лишними
✔️ где руководители тормозят рост бизнеса
✔️ сколько реально стоит текучесть
✔️ как связаны производительность, мотивация и прибыль
Сегодня хорошие HRD все чаще работают не с сотрудниками. Они работают с собственниками, руководителями, организационной структурой, системой управления и эффективностью бизнеса.
Парадоксально, но чем больше автоматизации приходит в HR, тем дороже становится стратегическое мышление. Потому что документы может подготовить система.
Резюме может отобрать алгоритм. А вот понять, какой должна быть компания через три года, чтобы выдержать рост, по-прежнему может только человек.
Поэтому кажется, что профессия HRD не исчезает. Она просто превращается в нечто гораздо более интересное. В директора по эффективности организации.
XV фестиваль «ПиР. Практики Развития»
Тема: «Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив»
📆10-13 сентября 2026
Москва, Holiday Inn Сокольники + онлайн
ПиР — ежегодный фестиваль, который собирает тех, кто работает с людьми, командами и развитием. В этом году мы проводим ПиР уже в 15-й раз.
🔎В фокусе этого года — как действовать в неопределённости, какие решения в развитии реально работают и как строить бизнес через людей и команды. 400+ выступлений, 1500+ участников, 17 секций.
Среди спикеров ПиРа-2026: практики из крупных компаний и развивающихся бизнесов и выступления признанных экспертов и звёзд тренерского сообщества —Татьяна Мужицкая, Никита Непряхин, Аркадий Цукер, Филипп Гузенюк и другие.
Программа ПиРа выстроена по дням:
🔷1 день — Замысел и визионерство
Как компании находят новые направления и работают с неопределённостью
🔶2 день — Люди и команды
Как собираются команды под задачи изменений и какие практики лидерства работают
🔷3 день — Мастерство
Как идеи доводятся до устойчивого результата
🔶4 день — Будущее
Технологии, ИИ и новые модели развития
Для HR-команд и корпоративных университетов предусмотрены специальные условия участия.
Регистрация участников и программа на сайте Фестиваля ПиР-2026
Тема: «Бизнес как искусство: мастерство, вдохновение, креатив»
📆10-13 сентября 2026
Москва, Holiday Inn Сокольники + онлайн
ПиР — ежегодный фестиваль, который собирает тех, кто работает с людьми, командами и развитием. В этом году мы проводим ПиР уже в 15-й раз.
🔎В фокусе этого года — как действовать в неопределённости, какие решения в развитии реально работают и как строить бизнес через людей и команды. 400+ выступлений, 1500+ участников, 17 секций.
Среди спикеров ПиРа-2026: практики из крупных компаний и развивающихся бизнесов и выступления признанных экспертов и звёзд тренерского сообщества —Татьяна Мужицкая, Никита Непряхин, Аркадий Цукер, Филипп Гузенюк и другие.
Программа ПиРа выстроена по дням:
🔷1 день — Замысел и визионерство
Как компании находят новые направления и работают с неопределённостью
🔶2 день — Люди и команды
Как собираются команды под задачи изменений и какие практики лидерства работают
🔷3 день — Мастерство
Как идеи доводятся до устойчивого результата
🔶4 день — Будущее
Технологии, ИИ и новые модели развития
Для HR-команд и корпоративных университетов предусмотрены специальные условия участия.
Регистрация участников и программа на сайте Фестиваля ПиР-2026
❤1
За последние несколько лет много говорили о том, как меняется роль CEO.
Но, кажется, гораздо сильнее изменился портрет руководителя среднего звена.
Именно на middle-менеджерах сегодня держится скорость компании. Именно они превращают стратегию в ежедневную работу команды.
Что изменилось?
Раньше ценили:
✔️ экспертность в своей области
✔️ умение контролировать исполнение
✔️ дисциплина
✔️ следование регламентам
✔️ способность "дожимать" задачи
Сегодня этого уже недостаточно. Все чаще работодатели ищут руководителей, которые умеют совсем другое.
1⃣ Не контролировать, а организовывать работу
Микроменеджмент перестал работать. Команды стали сильнее, распределеннее и самостоятельнее.
2⃣ Работать в условиях постоянных изменений
Процессы переписываются быстрее, чем появляются инструкции. Руководитель должен быстро адаптироваться сам и помогать делать это команде.
3⃣ Принимать решения без полной информации
Идеальных вводных почти не бывает. Скорость зачастую становится важнее абсолютной точности.
4⃣ Использовать технологии как инструмент управления
ИИ, автоматизация, аналитика, таск-трекеры - это уже не "приятный бонус", а часть повседневной работы.
5⃣ Удерживать сильных сотрудников
Найти человека сложно. Потерять - легко. Поэтому руководитель все чаще отвечает не только за результат, но и за атмосферу, развитие команды и вовлеченность.
Вроде бы это и так раньше было фоном, но сейчас выходит на первый план.
Интересно и то, что постепенно уходит на второй план.
✖️ Постоянная занятость как показатель эффективности.
✖️ Ручной контроль каждого шага.
✖️ Статус "главного эксперта", который принимает все решения самостоятельно.
✖️ Жесткая иерархия.
Сегодня сильный middle-менеджер - это уже не лучший исполнитель.
Это человек, который умеет создавать систему, в которой сильные люди могут эффективно работать без постоянного контроля.
И, пожалуй, именно таких руководителей сегодня рынку не хватает больше всего.
Коллеги, а как вы считаете, изменился ли портрет руководителя среднего звена?
Но, кажется, гораздо сильнее изменился портрет руководителя среднего звена.
Именно на middle-менеджерах сегодня держится скорость компании. Именно они превращают стратегию в ежедневную работу команды.
Что изменилось?
Раньше ценили:
✔️ экспертность в своей области
✔️ умение контролировать исполнение
✔️ дисциплина
✔️ следование регламентам
✔️ способность "дожимать" задачи
Сегодня этого уже недостаточно. Все чаще работодатели ищут руководителей, которые умеют совсем другое.
1⃣ Не контролировать, а организовывать работу
Микроменеджмент перестал работать. Команды стали сильнее, распределеннее и самостоятельнее.
2⃣ Работать в условиях постоянных изменений
Процессы переписываются быстрее, чем появляются инструкции. Руководитель должен быстро адаптироваться сам и помогать делать это команде.
3⃣ Принимать решения без полной информации
Идеальных вводных почти не бывает. Скорость зачастую становится важнее абсолютной точности.
4⃣ Использовать технологии как инструмент управления
ИИ, автоматизация, аналитика, таск-трекеры - это уже не "приятный бонус", а часть повседневной работы.
5⃣ Удерживать сильных сотрудников
Найти человека сложно. Потерять - легко. Поэтому руководитель все чаще отвечает не только за результат, но и за атмосферу, развитие команды и вовлеченность.
Вроде бы это и так раньше было фоном, но сейчас выходит на первый план.
Интересно и то, что постепенно уходит на второй план.
✖️ Постоянная занятость как показатель эффективности.
✖️ Ручной контроль каждого шага.
✖️ Статус "главного эксперта", который принимает все решения самостоятельно.
✖️ Жесткая иерархия.
Сегодня сильный middle-менеджер - это уже не лучший исполнитель.
Это человек, который умеет создавать систему, в которой сильные люди могут эффективно работать без постоянного контроля.
И, пожалуй, именно таких руководителей сегодня рынку не хватает больше всего.
Коллеги, а как вы считаете, изменился ли портрет руководителя среднего звена?