Hold my bee
188 members
3 photos
18 links
Contact me:
@Chertowski
Download Telegram
to view and join the conversation
​​Прототипирование услуг

Надо признать, до моего знакомства с сервис-дизайном я недооценивал силу визуализации информации. Одно дело просто знать как устроено нечто, и совсем другое — визуализировать это своё знание и позволить мозгу охватить сразу всю картину.

Так было с CJM и service blueprint-ом. Прототипы — следующий уровень.

Если подумать, идея создания прототипа продукта или услуги не кажется чем-то нелогичным: любое производство так или иначе прототипирует свою продукцию и испытывает разные аспекты этой продукции именно на прототипах. Автопроизводители производят первые испытания аэродинамики автомобиля на прототипе кузова, который с автомобилем не имеет ничего общего, кроме формы. Архитекторы и градостроители создают модели целых кварталов, чтобы понять каким образом лучше расположить объекты по отношению друг к другу для создания максимально продуманной инфраструктуры между ними. Создатель интернет-магазина Zappos, для того, чтобы проверить, будут ли покупать люди обувь в интернете, сделал сайт с фотографиями обуви из ближайшего обувного магазина.

Есть множество способов создать прототип услуги. Какой из них выбрать, зависит от гипотезы, которую нужно проверить.

Прототип — это не обязательно цифровой скетч интерфейса или разрисованная бумажка. Им может быть что угодно: от экселевского документа с кучей гиперссылок до модели помещения в масштабе 1:1, выстроенной из картонных коробок. Прототип не должен быть красивым или детальным. Вообще, единственное требование, которому он должен отвечать: с его помощью возможно проверить гипотезу, которую требуется проверить.

Ключевые признаки хорошей гипотезы: в ней есть зависимые и независимые переменные, её возможно протестировать или измерить. Зависимая переменная — объект тестирования. Независимая переменная — это то, что влияет на зависимую переменную и то, чем мы будем управлять при тестировании. Например, в гипотезе “Люди прекратят ходить на работу, если ввести безусловный базовый доход” тестируемые люди — зависимая переменная потому что их поведение меняется в зависимости от внешних факторов, а сам безусловный базовый доход, который мы им выплачиваем, а также любые другие условия, которые мы захотим изменить — независимые переменные.

Лично мне было сложно понять, как можно при помощи прототипа проверить, будут ли пользоваться услугой вызова такси через терминал. Уверен, мои одногруппники испытывали те же чувства, потому что по сути все сделали одну и ту же ошибку, предсказуемо скатившись в прототипирование интерфейса.

Однако просто создав прототип помещения аэропорта из Lego и протестировав его на нескольких посторонних людях, мы осознали первые проблемы, связанные с самой услугой, а не интерфейсом терминала, стало понятно, каким должен быть следующий прототип.

Самое важное — быть сконцентрированным на гипотезе, которую проверяем, а не на прототипе. Он — всего лишь инструмент, расходный материал, которым мы пользуемся для проверки гипотезы. Он может и должен видоизменяться в разных итерациях, вплоть до полного уничтожения предыдущей версии и создания следующей с нуля.

На картинке кадр из фильма “Основатель” — прототип кухни Макдональдса, где предметы мебели нарисованы мелом на теннисном корте, а работники кухни “готовят” бургеры, картофель и молочные коктейли. Такое прототипирование помогло понять каким образом расставить мебель, чтобы максимально оптимизировать и ускорить работу кухни, а также минимизировать столкновения работников между собой.
Если вы недавно получали посылку на Укрпочте и любите прогулки по утрам в субботу, приходите к нам завтра в Projector и расскажите о своём опыте.
Мы хотим подробно узнать, через что вам пришлось пройти. А потом мы сделаем так, чтобы больше никому не приходилось так страдать.
Суббота, 16 мая, Projector.
Если решитесь, время давайте согласуем в личке, чтобы вам не пришлось ждать.
​​На этих выходных в рамках Kyiv Service Jam 2019 я и ещё 7 людей, которых я до этого не знал, сделали и даже протестировали прототип сервиса, который помогает следить за своим здоровьем и привычками, а также подталкивает к осознанию важности обращения к врачу на ранних стадиях болезни.
На всё про всё было 48 часов (на самом деле даже меньше).
Под конец мы сильно не успевали, так что мне пришлось прекратить работать над сервисом и бросить все силы на фасилитацию группы. Последние 4 часа... это была жесть, но мы смогли 😀
Ребята, спасибо вам за этот опыт и за то что не сожрали меня в конце.
Отдельное спасибо Андрею Милиневскому за менторство и помощь.
💣💪
​​Закончились полтора месяца, на протяжении которых моя группа работала над проектом для Укрпочты. Нашей задачей было облегчить судьбы отправителей и получателей посылок. Я, кстати, почему-то думал, что Новая Почта полностью захватила этот рынок. Но это не так.

Сейчас я немного расскажу о том, как выглядит Укрпочта, если к ней немного присмотреться изнутри, а в следующих постах — о кейсе, нашей работе над ним, основных проблемах и результате.

Укрпочта — огромное государственное предприятие. У неё 11 000 отделений, в которых работает больше 70 000 сотрудников, из которых 36 000 — почтальоны. Во многих сёлах отделение Укрпочты — единственный оплот цивилизации. Там, где нет даже магазина, почтовое отделение становится чем-то большим, нежели просто почтовое отделение. Например, тем же магазином. Да-да, иногда на почте можно купить не только подписку на газету “Бабушка”, но и предметы первой необходимости, например, стиральный порошок или туалетную бумагу. Но даже в отделениях крупных городов вам могут предложить купить печеньку. И это не просто так: четверть своего дохода Укрпочта получает именно с торговли.

Интересный факт: Укрпочтой, в отличие от Новой Почты, можно переслать живых пчёл. Именно поэтому в штате Укрпочты есть пчеловод. Это не шутка.

Как и у любого крупного госпредприятия, у Укрпочты есть проблемы с финансированием и бюрократией. В то же время есть потребность в изменениях, но любая реформа, даже самая пустяковая — это очень дорого и долго. Например, нельзя просто взять и поменять инструкцию для нескольких десятков тысяч почтальонов, которые следуют старой инструкции вот уже 30 лет, нужно ещё вложить немало ресурсов в то, чтобы эта инструкция исполнялась. Что говорить о тех случаях, когда изменения касаются каких-нибудь физических пертурбаций в отделениях, например интерьера, мебели или оборудования?

Выплата и доставка пенсий — убыточны для Укрпочты. С этих услуг предприятие не получает прибыли, однако они стоят ему немалых денег. Отказаться от выплаты пенсий Укрпочте не даёт государство, т.к. в этом случае пенсии в тех же сёлах выплачивать станет просто некому. Но и дотаций на осуществление этой деятельности, конечно же, нет.

Когда мы начали углубляться в процессы, новые детали и ограничения стали вскрываться буквально на каждом шагу. Через полтора месяца работы над проектом я могу сказать, что работа в Укрпочте — совсем не то, чем может показаться со стороны. Это титанический труд и постоянная борьба за выживание. Но вместе с тем это крутой и очень интересный опыт.

На фото — карта линий международного почтового сообщения Украины. Красные линии — прямые, синие — непрямые.
31 мая буду в Минске на IT Spring 2019. Это восьмая ежегодная конференция, посвящённая лучшим практикам в построении продуктов.

В этом году главная тема — менеджмент данных и эффективные процессы в команде. Соответственно, будет 2 потока: Product & Data и Delivery & Scaling.

Конечно же, мне более интересен первый поток, где спикеры будут говорить о big data, управлении ростом, взаимодействии с пользователями и инвесторами.

На мой взгляд, самые интересные выступления среди заявленных в потоке Product & Data:
🔹 Chris Long, Sr. Product Manager at booking.com расскажет о наборе решений и принципов, которыми стоит руководствоваться для поиска путей дальнейшего роста;
🔹 Георгий Ничков, B2B Product Manager at Gett будет говорить о фидбэке от B2B пользователей и о том, как избежать ошибок и логических ловушек, интерпретируя его;
🔹 Alexandra Sudilovski, BI & Big Data Expert at AppsFlyer — как выбрать правильные инструменты для работы с big data и перейти от масштабного процесса обработки данных к самостоятельному BI;
🔹 Daniel Hastik, Partner at Nextech Ventures — как оценивает зрелость продукта инвестор и какие данные о продукте для этого используются;
🔹 Павел Педенко, co-founder украинских Product Management Stage & Growth Marketing Stage, а также co-founder цифровой студии и соцсети для реперов (!) Raply — об эмпатии в продуктовых командах.

Поток Delivery & Scaling будет интересен проджектам и тем, кто отвечает за процессы и деливери, а также тем, кто масштабирует команды или бизнес.

Больше информации: https://itspring.by

Промокод на скидку 10% для читателей моего канала: INFOPARTNERSITSPRING

Если кто-то будет тоже лететь из Киева или захочет пообщаться уже в Минске — пишите, организуем :)
​​Почему была выбрана задача работать с опытом именно отправителей и получателей посылок?

В предыдущем тексте я упоминал, что почтовые услуги Укрпочты — не единственный источник дохода компании. Это же, к слову, справедливо и для других почт мира, большинство из которых предоставляет административные услуги, а также занимается торговлей. Отдельным пунктом стоит выделить работу над почтовой финансовой инклюзией — это предоставление через инфраструктуру почты основных финансовых услуг (сбережения, платежи, денежные переводы, страхование, кредитование) людям, которые не имеют к ним доступа. Во Всемирном Почтовом Союзе даже есть проект развития финансовой инклюзии через почты. В почтах Италии, Турции, Швейцарии есть свои почтовые банки. Укрпочта подала законопроект о разрешении открытия почтовых счетов без банковской лицензии, но его не принимают.

C учётом роста рынка e-commerce на 20-30% в год, в Украине посылки сейчас самый перспективный сегмент. Соответственно, ключевой сегмент аудитории — отправители посылок, ведь в большинстве случаев за пересылку платят именно они. Клиентский опыт получателей посылок важен потому что именно получатели посылок зачастую определяют способ доставки (читай, выбор логистического оператора), а также из-за конверсии с получателей в отправителей: чем лучше на Укрпочте опыт получения, тем больше шансов, что клиент выберет Укрпочту для того, чтобы отправить посылку, когда у него появится такая необходимость.

Забавно, что ценность скорости доставки посылок сильно преувеличена. Большинству людей не важно, будет идти посылка три дня или пять. Им важно знать этот срок. Понимать, через сколько они смогут прийти в отделение и забрать свою посылку. К слову, процент посылок, которые клиенты забирают в тот же день, когда получают уведомление — просто смешной. Обычно посылки лежат в отделении ещё несколько суток.

В первый день мы разделились на две группы — для работы с опытом отправителей и получателей — и зафиксировали план действий на следующие полтора месяца. Кому интересно, вот что получилось у группы получателей, в которой был я. Этот план касается непосредственно работы в группе, однако кроме этого мы много работали во “внеурочное” время, особенно на стадии исследования. Круто, кстати, что мы оставили последний четверг на “Аааааа, паника, дедлайны горят”, потому что так и было. Всегда так делайте.

Позже на этой неделе расскажу об исследованиях и сегменте пользователей, на котором мы остановились.

А пока рекомендую записаться на следующий набор курса по сервис-дизайну в Projector. Родион обещал сделать его ещё более крутым, чем был наш. Я уверен, что так и будет!
Практически сразу стало понятно, что большинство получателей посылок на Укрпочте, до которых нам удалось дотянуться через соцсети — это покупатели товаров с AliExpress. Как мы потом узнали, есть ещё один большой сегмент — получатели заказных писем от государственных структур: судов, налоговой и т. д. И самый малочисленный сегмент — некоммерческая почта физлиц. Именно поэтому мы решили сосредоточиться на людях, которые изредка покупают товары на Ali, или же вообще делают это впервые. Архетип назвали Chinese Virgin.

Главные, с точки зрения клиента, проблемы, которые мы обнаружили:

1. Окно получения международных отправлений во многих отделениях расположено весьма странно. Чтобы его найти, нужно выйти из отделения, обойти вокруг здания и с двора войти в тесное полуподвальное помещение. Это и есть отделение международных отправлений.

Причина этого в том, что раньше основной процент доставок составляли письма и доставлялись они прямо в почтовый ящик. В то время компания делала в отделениях эдакие отделы доставки — окна выдачи писем и посылок для почтальонов. Сейчас же большинство того, что раньше доставлялось, вручается под роспись или же клиенты сами забирают эти отправления из отделений. Окна с отдельным входом есть только в половине отделений Укрпочты, и компания уже занимается решением этой проблемы. Поэтому мы не стали останавливаться на этой проблеме.

2. Сотрудники зачастую показывают не лучшие примеры сервисной культуры. В одном из львовских отделений, например, тайным покупателем был зафиксирован процесс получения посылки длиной в 43 минуты. Конечно этот случай — экстремальный, и там множество проблем наложились одна на другую. Но самым важным было то, что оператор не был мотивирован предоставить сервис быстро и отвлекался на личные телефонные разговоры и другие дела. Эта проблема может быть решена только глобальными реформами, над которыми компания работает в данный момент.

3. Очередь. Оказывается, очереди на Укрпочте создаются не только пенсионерами, которые каждый месяц получают пенсию и становятся в очередь к соседнему окну, чтобы отдать её часть за коммуналку. Очереди также создают корпоративные клиенты и представители малого бизнеса, которые могут за раз отправить сотню заказных писем или бандеролей. Ситуация усугубляется и несовершенством правил самой Укрпочты, а также организации рабочего пространства операторов и склада, из-за чего время предоставления услуг больше, чем хотелось бы.

Но самая большая проблема очереди на Укрпочте — это даже не её наличие, а её непредсказуемость. Можно встать в очередь из пяти человек и прождать всего лишь десять минут. А можно простоять двадцать минут, хотя перед тобой всего лишь один человек. Укрпочта борется с очередями в отделениях. Свою лепту попытались внести и мы.

Конечно же, перечисленное выше — только вершина айсберга. У компании есть целый ряд проблем с трекингом посылок, содержанием и доставляемостью уведомлений, навигацией в отделениях, сортировкой посылок, графиком работы отделений и их сотрудников, которые выливаются в негативный клиентский опыт. Но мы не искали лёгких путей и сформулировали проблему следующим образом:

Как мы можем помочь неопытному получателю посылки с Ali сделать время пребывания в отделении предсказуемым?


Дальше я расскажу о нашем решении этой проблемы и покажу его прототип.
​​Итак, как же решить проблему очереди за посылкой на почте?

Переложить поиск посылки на получателя, конечно же! Вынести склад в зону ожидания, рассортировать посылки понятным способом и придумать хорошую навигацию. Таким образом, получаем зону, куда получатель свободно заходит, ищет свою посылку, а на выходе проходит контроль личности, предъявляя паспорт сотруднику почты.

Главная сложность — у международных посылок нет никакого общего идентификатора, который имел бы единый формат. Номер ТТН в разных странах — разного формата. Телефон получателя есть не всегда — где-то на 95% посылок. Часто на посылках даже не указана фамилия получателя, потому что люди, делая заказ в интернет-магазине, неправильно заполняют формы. И едет такая посылочка очередной Татьяне Татьяне или Саше М.

Сейчас посылки в отделениях сортируются по адресным зонам — это определённый участок города, который закрепляется за почтальоном с тем рассчётом, чтобы каждый почтальон успевал обойти свой участок за смену. Однако учитывая тот факт, что большинство посылок люди забирают сами, такая сортировка на складе не имеет смысла, поскольку сложна для понимания, и в ней трудно ориентироваться.

Например, одна улица может находиться в двух или трёх зонах, что упрощает работу почтальона (потому что позволяет работать на меньшей площади), но усложняет жизнь работникам отделения, потому что им приходится каждый раз думать в какой же зоне находится тот или иной номер улицы Антоновича. Многие сотрудники почты делают себе огромные шпаргалки с этими зонами, или на уровне своих отделений реализуют другие принципы сортировки.

Поскольку подавляющее большинство посылок — малого объёма и весят до 2 кг, для среднего отделения будет достаточно трёх-четырёх стеллажей. Мы собрали прототип из столов и ящиков и протестировали несколько вариантов сортировки.

Первый вариант сортировки по номеру ТТН оказался слишком сложным и мы отказались от него после первой же итерации тестирования. Тогда же мы решили сортировать по номеру телефона. А точнее — по его двум последним цифрам.

Каждая из четырёх полок включает в себя определённый диапазон: на первой полке ячейки 00-33, на второй 34-66, ну и третья — 67-99. На каждой из полок расположены ячейки (ящики) с посылками, каждый из ящиков — диапазон в 7 чисел (00-06, 07-13, 14-20 и так далее)
Для тех 5% посылок, на которых не указан номер телефона получателя, отведено несколько ячеек с сортировкой по первой букве фамилии получателя. Ну и отдельная полка для габаритных и тяжёлых (2-30 кг) посылок.

Алгоритм поиска посылки следующий:

1) Найти полку, в диапазоне которой две последних цифры номера получателя.
2) Найти на этой полке ячейку, в диапазоне которой две последних цифры номера получателя. С вероятностью около 80% посылка будет в ячейке..
3) Если посылки нет в этой ячейке, нужно поискать её на отдельной полке с габаритными посылками.
4) Если нужной посылки нет и там, надо поискать в ячейках, где лежат посылки, рассортированные по буквам.

Для теста мы брали пустые упаковки из-под реальных посылок и раскладывали их по ящикам. В финальной итерации теста приняло участие около 30 человек, которые нашли 100% посылок с первого раза.

С найденной посылкой необходимо подойти к оператору, который проверит личность получателя и выдаст квитанцию.

Вот как выглядит прототип:
​​И в заключение этого цикла постов — небольшой FAQ.

Q: Почему остановились на сортировке по номеру телефона?
A: Потому что все помнят свой номер телефона. А люди, которые получают посылки регулярно — запомнят ещё и расположение своей ячейки. Им не придётся её искать каждый раз, что ускорит работу отделения.

Q: Но ведь будут воровать?
A: Обязательно будут. Поэтому нужно установить камеры наблюдения и RFID считыватели, а на посылки прикреплять многоразовые RFID метки, которые будет снимать оператор на выходе.Также необходимо разработать процедуры ре-инвентаризации и программу по возмещению стоимости утерянных посылок. Впрочем, организовав пространство должным образом, свести воровство посылок к минимуму не должно оказаться сложной задачей.

Q: А что, если кто-то всё-таки не сможет разобраться в системе?
A: Он может позвать на помощь сотрудника отделения.

Q: А это не уменьшит пропускную способность отделения?
A: Не знаю. Максимальное число людей, которые искали посылки одновременно на нашем прототипе: 5. Пять человек смогли разминуться в этом пространстве. В реальных условиях надо смотреть статистику посещения по каждому отдельно взятому отделению и проектировать склад на соответствующей площади.

Q: Но вы же попросту изобрели почтомат? Стоит в отделении, и место занимает! И мороки с ним!
A: В отличие от почтомата, посылки на открытом складе не будут находиться в отдельных ячейках. В почтомат невозможно было бы полностью уместить склад отделения. Ну или это должен быть очень большой почтомат.

Q: Будет ли Укрпочта реализовывать ваш проект?
A: Неизвестно. Ребята с Укрпочты оказали нам просто неоценимую помощь и поистине зашкаливающий уровень участия во время проекта. Они заинтересованы в результате сильнее, чем мы. Учитывая эти два факта, я думаю, что с уверенностью можно рассчитывать, что в Укрпочте наш проект как минимум рассмотрят. На принятие решения и внедрение такого сервиса могут уйти месяцы, если не годы. Лично я верю, что как минимум на некоторых отделениях открытому складу — быть.
А тем временем мы с Сашей Славинским проводим исследование для BIG CUP.

Саша — кофейный бог. Он находит и жарит отличный кофе. А ещё он умеет сочетать вкусы. Так, что просто 🤯. В его кофейне я видел как люди, которые до этого отвергали саму идею выпить кофе, покупали зёрна домой.

Словом, если вы любите хороший кофе и ещё не знакомы с Сашей, то вы многое теряете. И я предлагаю вам это исправить прямо сейчас.

Если вы хоть иногда покупаете кофе с собой и готовы уделить до получаса на интервью, то заполните, пожалуйста, анкету.

Cheers!
​​Мне тут говорят, что чем дольше я ничего не пишу, тем эпичней должно быть возвращение.

Поэтому сегодня я решил отойти от привычного формата и написать о том, почему каждому профессионалу — неважно в какой области и с каким опытом — нужен собственный блог.

Мысль, которую я сейчас попытаюсь донести, не нова. Лишь за последний год я в той или иной форме слышал её минимум от трёх уважаемых мной профессионалов в разных сферах. Но на этот пост меня натолкнула публикация, появившаяся на днях в СМИ: два издания перепечатали фейсбучный пост девушки-копирайтера, которая, поработав какое-то время в нескольких компаниях, уволилась и стала работать на фрилансе. Пост был о её подходе к работе фрилансером — по сути набор common-sense советов для начинающего фрилансера. Краткий, ёмкий, субъективный. На мой взгляд, очень даже хороший.

Но самое интересное — в комментариях. Туда пришли «специалисты», которые годами работают на фрилансе и начали предъявлять претензии. Причём не к тексту, а к девушке. Три месяца проработала на фрилансе и пишет тексты с советами! Ишь, учить нас удумала! Да мы тут по семь лет работаем и до сих пор не поняли, как всё устроено!

Одна из главных проблем профессионального роста и связанных с ним активностей в нашей культуре — «заточенность» этой культуры на успех. Многие способные и умные люди из-за страха и неуверенности не могут заставить себя делать что-то новое, в том числе и писать для публики. Они не чувствуют права на ошибку. Они слишком боятся критики, которая бывает жёсткой и несправедливой, ведь зачастую критикуют даже не текст, а сам факт его существования.

Так зачем писать на публику? Чтобы осмысливать и закреплять свой опыт. Чтобы научиться излагать свои мысли лаконично, доступно и понятно для всех. Если вы напишете плохой текст, вам скорее всего на это укажут. Это не очень приятно, но глобально ничего не изменится: мир останется прежним, о вас и вашем тексте забудут через два дня. Никто не пострадает.

Помните, писать надо не для диванных критиков, которым ваш текст нужен только для того, чтобы самоутвердиться. Писать надо для себя и единомышленников. Что, нет единомышленников? Я знаю только один способ их найти — поделиться своими мыслями с миром.

В этом же, кстати, состоит и ценность менторинга для ментора: когда передаёшь кому-то свой опыт и знания, то сам переосмысливаешь их. Кто-то задаёт простой вопрос, а тебе в этот момент открывается новая грань давно знакомой проблемы.

Поэтому если вы учитесь чему-то новому — заведите себе блог уже сегодня.

Неважно, что у вас за профессия. Неважно, на какой площадке будет ваш блог. Неважно, сколько у вас будет подписчиков. Важно писать. Даже если вы начали свой путь по карьерной лестнице вчера. Не бойтесь критики «профессионалов», у которых за плечами годы «опыта» — скорее всего, у них есть время критиковать вас, потому что кроме этой критики они больше ничего не пишут.

А вы пишете.
​​Борхес писал, что всю литературу за всю историю человечества можно свести к четырём сюжетам: осада города, дорога домой, поиск, и самоубийство бога.

Рыночные стратегии компаний можно свести всего лишь к трём паттернам:

Стратегия игрока №1: удерживать позицию.
Главная цель компании, которая занимает лидерскую позицию на рынке — не упустить её. Лидеру приходится тратить много ресурсов на эксперименты и поиск точек роста, чтобы защитить свои позиции, попутно отбиваясь от множества конкурентов, усилия которых направлены на то, чтобы откусить часть от самого большого куска пирога.

Стратегия игрока №2: повторять успешные ходы игрока №1.
Игрок № 2 — это один из основных конкурентов лидера. Прелесть позиции игрока №2 в том, что ему не нужно вкладывать много ресурсов в эксперименты. Их следует тратить на то, чтобы наблюдать за игроком №1 и быстро вводить то, что у него «взлетело».

Стратегия игрока №3 (а точнее, всех остальных): поиск.
Чтобы начать всерьёз конкурировать с игроками №1 и №2, нужно либо сделать что-то инновационное (что бывает достаточно редко), либо найти новую нишу. Третий вариант — открыть новый рынок и стать игроком №1 на нём.

Всё это, конечно же, не означает, что конкурирующих компаний может быть только две. Их может быть сколько угодно. Например, и PepsiCo и The Coca-Cola Company — игроки №1 на своём рынке, т.к. обе являются лидерами и имеют примерно равные доли рынка. Игроков №2 на этом рынке ещё больше, не говоря уж про всех остальных.

Стратегий всего три. «...И сколько бы времени нам ни осталось, мы будем пересказывать их — в том или ином виде.»
​​Если начать гуглить как стать продактом, можно найти много классных советов: работать за рамками обязанностей своей текущей роли, освоить сто четыре фреймворка, научиться в эксель и SQL, прочесть аджайл манифест.

Есть ещё куча подборок в духе “118 вопросов, которые должен задавать себе продакт-менеджер” или “12 книг, которые должен прочесть каждый продакт”. На самом деле, сама идея свести количество этих вопросов и книг к какому-то числу звучит довольно нелепо, но есть два вопроса, которые продакт должен задавать каждый день. В первую очередь, конечно, самому себе, но и окружающим тоже.

Вопрос #1: “Зачем?” aka “Какую проблему мы сейчас пытаемся решить?”

Очень частая ошибка — генерирование решений “на лету” без глубокого понимания самой проблемы. Самое смешное, если это происходит, когда проблемы вообще нет (показалось). Это похоже на стрельбу очередью с закрытыми глазами. Решений можно придумать тысячу, тикетов завести пятьсот, но все они стоят вашей компании денег. Возможно, одно из них будет удачным, но ваша работа — не лотерея. Ваши ресурсы ограничены. Используйте их ответственно. Изучайте проблему.

Но даже когда проблема понятна, часто есть искушение в рамках её решения “заодно” решить ещё одну проблему, которую вы осознали только что. В итоге фокус размывается, задача перерастает во что-то совершенно иное и либо решает изначальную проблему плохо, либо не решает её вообще. Этот путь ведёт к тому, что Алан Купер называл танцующим медведем — на выходе вас ждёт громоздкий продукт с кучей функций, которые звучат как нечто прикольное, но при этом никто ими не пользуется.

Вопрос #2: “Где деньги?”

Стоит всегда помнить, что всё, что вы делаете, вы делаете ради денег. Они являются конечной целью любой задачи. Это на самом деле очень легко осознать, почитав определение понятий бизнес и продукт. Когда приходит осознание, что бизнес — это деятельность, направленная на зарабатывание денег, а продукт — это то, с помощью чего эта деятельность осуществляется — важность вопроса про деньги переоценить становится сложно. Непросто держать в голове эту мысль, когда ты погряз в какой-то низкоуровневой задаче и тебе хочется принимать “очевидные” решения. Поэтому попробуйте прямо сейчас посмотреть на свою текущую задачу и спросить себя: “А где, собственно, деньги в том, что я делаю?”

Продакт — это не инструменты, которыми он умеет пользоваться. Продакт — это вопросы, которые он задаёт.
Я вроде бы ещё никогда не делился чужим контентом у себя на канале, но тут удержаться просто невозможно.

Мне кажется, что у любого продакт-менеджера в работе рано или поздно наступает время, когда возникает необходимость задуматься над построением коммьюнити вокруг продукта. Это очень нетривиальная задача, и в интернете довольно мало полезной информации по тому, как делать стратегию построения коммьюнити, в чём я убедился в своё время, исследуя эту тему. Найти хорошую экспертизу по ней сложно: как рекламировать рассказывают все, как пиарить — многие, про коммьюнити не говорит никто.

Именно поэтому то, чем я сейчас делюсь — супер ценно. Это рисёрч от Flawless о том, как большие дизайн-компании строят свои коммьюнити. С кучей ссылок и примеров, отличной визуализацией и оформлением. Сразу кидаю ссылку на Product Hunt — поддержите ребят, пожалуйста. Они проделали действительно крутую работу.

P.S.: если у кого-то есть хорошие материалы по данной теме, буду очень благодарен, если поделитесь.
Шесть простых логических правил, которые стоит демократично установить в команде, чтобы превратить воркшопы и митинги из опасных прогулок по болоту в быстрый и безболезненный рабочий процесс:

1. Есть три этапа решения любой задачи: изучение проблемы, генерация идей, работа над решением.
Они бывают только в таком порядке и только по отдельности.

2. Все участники должны понимать, какая конечная цель каждой конкретной встречи/воркшопа.
При этом если во время встречи выясняется, что достигнуть поставленной цели невозможно по объективным причинам, то нет смысла продолжать пытаться это делать. Нужно либо поставить другую, достижимую цель, и сосредоточиться на ней, либо разойтись и подготовиться (сделать рисёрч, собрать данные из аналитики). В этом нет ничего плохого, так бывает и это нормально.

3. Визуализируйте всё, что обсуждаете. Выбрасывайте из обсуждения всё, что нельзя визуализировать.
Делать это можно на флипчарте, но стикеры работают лучше, они помогают быть лаконичным. Если кто-то говорит о чём-то на протяжении более двух минут, это должно быть понятно записано и выставлено на всеобщее обозрение. Если это нельзя понятно для всех записать в трёх-четырёх словах, значит мысль слишком расплывчата и стоит либо переформулировать её, либо прекратить говорить об этом. Определить “понятность” можно задав себе вопрос: “Вспомню ли я о чём этот стикер, прочитав его через два дня?” Если вы не уверены в том, что вспомните, записано скорей всего недостаточно понятно.

4. Не нужно брейнштормить.
Вместо этого каждый индивидуально прорабатывает идеи, а затем презентует остальным — таким образом у всех будет возможность высказаться и каждая идея будет услышана.

5. Не влюбляйтесь в свои идеи.
Множество плохих идей сначала кажутся классными (и наоборот, но сейчас не об этом). Поэтому когда вашу идею критикует команда, нужно помогать команде, а не идее. Палку перегибать, конечно, не стоит: критика должна быть объективной, и если чьи-то аргументы несостоятельны, их нужно оспаривать, но при этом необходимо следить и за объективностью собственных аргументов.

6. Если аргумент нельзя подтвердить фактами, аналитикой, результатами исследования — это не аргумент, а гипотеза. Гипотезы, очевидно, нельзя использовать как аргументы (хотя иногда очень хочется).

Очень важным фактором для достижения продуктивности также является умение участников разруливать конфликтные ситуации, но тут уже не обойтись простым правилом. Стоит держать в уме тот факт, что в корне большинства конфликтов лежит банальное непонимание одних участников команды другими. Если вас кто-то не понимает, это не только его проблема, но и ваша — как минимум на 50%. Кто не заботится о понятности того, что он говорит — тот говорит сам с собой.