ТРАНСФОРМАЦИЯ МОДЕЛЕЙ ВЕДЕНИЯ ФАРМАКОЛОГИЧЕСКОГО БИЗНЕСА
Фармацевтический рынок России состоит их двух секторов: коммерческого сегмента, включающего в себя аптечные продажи лекарственных препаратов и парафармацевтики без учёта продаж по Программе дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО), и государственного сегмента. включает в себя аптечные продажи лекарственных препаратов по Программе ДЛО, региональной льготе, а также реализацию через лечебно-профилактические учреждения.
На протяжении последних трех лет доля коммерческого сегмента в общем объеме рынка колеблется в пределах 82-83% (по данным исследования компании «Делойт» в СНГ на 2019 г.). При этом доля онлайн продаж неуклонно растет: от 2% в 2017 г. до ожидаемых 12% в 2020 г. В тенденциях – постепенное перераспределение покупателей в пользу онлайн покупок.
Кризисная ситуация в деятельности хозяйствующих субъектов вызванная на фоне пандемии вызвала необходимость пересмотра моделей ведения бизнеса.
За первые четыре месяца 2020 года относительный прирост коммерческого рынка лекарств в рублёвом эквиваленте составил 20,2% относительно аналогичного периода 2019 года (исследование DSM Group, апрель 2020). Высокий пик продаж пришелся на март 2020 (прирост показал 46,4% по сравнению с аналогичным периодом 2019 г.), а затем ситуация стала стабилизироваться и рынок снизился на 2,1%.
По сути, все каналы продаж сосредоточились в цифровой среде. У фармацевтических компаний ключевыми статьями расходов в этот период стали вложения в продвижение препаратов через маркетплейсы, несмотря но то, что большинство фармпроизводителей предпочитают онлайн-аптеки (в среднем на маркетплейсы пока приходится не более одной трети онлайн продаж).
Однако у онлайн-бизнеса есть своя специфика, и маркетплейсы имеют некоторые конкурентные преимущества по сравнению с онлайн-аптеками. Так для онлайн рынка традиционным способом доставки является курьерская служба. Не многие онлайн-аптеки могут позволить себе иметь своих курьеров и организовывать быструю и бюджетную логистику. Собственная служба доставки и свои пункты выдачи у маркетплейсов решают такую задачу более эффективно.
Е.Е. Панфилова
к.э.н., доцент
В.В. Борисова
к.э.н., доцент
Кафедра "Управление организацией в машиностроении"
#фармакология #бизнес #трансформация
Фармацевтический рынок России состоит их двух секторов: коммерческого сегмента, включающего в себя аптечные продажи лекарственных препаратов и парафармацевтики без учёта продаж по Программе дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО), и государственного сегмента. включает в себя аптечные продажи лекарственных препаратов по Программе ДЛО, региональной льготе, а также реализацию через лечебно-профилактические учреждения.
На протяжении последних трех лет доля коммерческого сегмента в общем объеме рынка колеблется в пределах 82-83% (по данным исследования компании «Делойт» в СНГ на 2019 г.). При этом доля онлайн продаж неуклонно растет: от 2% в 2017 г. до ожидаемых 12% в 2020 г. В тенденциях – постепенное перераспределение покупателей в пользу онлайн покупок.
Кризисная ситуация в деятельности хозяйствующих субъектов вызванная на фоне пандемии вызвала необходимость пересмотра моделей ведения бизнеса.
За первые четыре месяца 2020 года относительный прирост коммерческого рынка лекарств в рублёвом эквиваленте составил 20,2% относительно аналогичного периода 2019 года (исследование DSM Group, апрель 2020). Высокий пик продаж пришелся на март 2020 (прирост показал 46,4% по сравнению с аналогичным периодом 2019 г.), а затем ситуация стала стабилизироваться и рынок снизился на 2,1%.
По сути, все каналы продаж сосредоточились в цифровой среде. У фармацевтических компаний ключевыми статьями расходов в этот период стали вложения в продвижение препаратов через маркетплейсы, несмотря но то, что большинство фармпроизводителей предпочитают онлайн-аптеки (в среднем на маркетплейсы пока приходится не более одной трети онлайн продаж).
Однако у онлайн-бизнеса есть своя специфика, и маркетплейсы имеют некоторые конкурентные преимущества по сравнению с онлайн-аптеками. Так для онлайн рынка традиционным способом доставки является курьерская служба. Не многие онлайн-аптеки могут позволить себе иметь своих курьеров и организовывать быструю и бюджетную логистику. Собственная служба доставки и свои пункты выдачи у маркетплейсов решают такую задачу более эффективно.
Е.Е. Панфилова
к.э.н., доцент
В.В. Борисова
к.э.н., доцент
Кафедра "Управление организацией в машиностроении"
#фармакология #бизнес #трансформация
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ БАНКОВСКИХ ЭКОСИСТЕМ В РОССИИ
Экосистемы все сильнее проникают в нашу повседневную жизнь. По оценке экспертов McKinsey на крупнейшие мировые экосистемы в 2025 г. будет приходиться 60 трлн долл. дохода или примерно 30% всех мировых доходов. Фактическая же форма и состав экосистем будут варьироваться в зависимости от стран и регионов, как из-за воздействия нормативных требований, так и результате культурных обычаев и клиентских предпочтений. Упрощенно, экосистема – это группа сервисов, выстроенная вокруг покупателя на основе общего знания о клиенте. Данная бизнес-модель предполагает переход компании от позиции посредника к позиции партнёра, советника и провайдера конечных услуг. Банки хотят превратиться для своего клиента из средства (получения каких-либо продуктов) в цель, источник радости и клиентского счастья.
Главное преимущество экосистемной модели можно описать как набор обязательно присущих системе технологических особенностей: бесшовность, уникальный ID, единая учётная запись, принцип омниканальности (первостепенность скорости реакции на действия клиента, чтобы предвосхищать его потребности). Реализованный таким образом синергетический эффект формирует впечатление потребителя от взаимодействия с компанией.
Традиционные каналы сбыта трансформируются в новые, замкнутые на собственный сервис. Разрозненные онлайн-магазины и сервисы перестраиваются в маркетплейсы и онлайн платформы, доступ к которым предоставляется с помощью единого супер-аппа, формируя тем самым life-style мультисреду.
Можно выделить два подхода, в соответствии с которыми создаются банковские экосистемы.
Первое направление – это стремление к покрытию 100% нужд клиента. Банк начинает работать в самых разных сегментах рынка: e-commerce, foodtech, DIY, e-health, fintech объединяя все сервисы под зонтичным и знакомым брендом. Нетрудно догадаться, что таковым, например, является Сбер с его обновлённой стратегией нефинансовых сервисов.
Второй вектор движения – стать нишевым игроком для потребителя в одной конкретной сфере жизни. Компания концентрируется на персонализированной продуктовой линейке и занимается, тем, что у неё всегда получалось лучше всего. Этот вариант уже не претендует на всеобъемлющую роль в жизни клиента, он менее ресурсозатратный, вместе с тем уменьшаются и риски неокупаемости. Уместно вспомнить про Тинькофф Банк и его суперапп с развивающейся экосистемой в сфере финансовых технологий.
Акимов Олег
к.э.н., доцент кафедры банковского дела и предпринимательства
Шевердяев Михаил
Высоцкий Алексей
Бакалавры 2 курса очной формы обучения, ОП «Банковское дело и риск-менеджмент»
#экосистемы #банки #бизнес_модель
Экосистемы все сильнее проникают в нашу повседневную жизнь. По оценке экспертов McKinsey на крупнейшие мировые экосистемы в 2025 г. будет приходиться 60 трлн долл. дохода или примерно 30% всех мировых доходов. Фактическая же форма и состав экосистем будут варьироваться в зависимости от стран и регионов, как из-за воздействия нормативных требований, так и результате культурных обычаев и клиентских предпочтений. Упрощенно, экосистема – это группа сервисов, выстроенная вокруг покупателя на основе общего знания о клиенте. Данная бизнес-модель предполагает переход компании от позиции посредника к позиции партнёра, советника и провайдера конечных услуг. Банки хотят превратиться для своего клиента из средства (получения каких-либо продуктов) в цель, источник радости и клиентского счастья.
Главное преимущество экосистемной модели можно описать как набор обязательно присущих системе технологических особенностей: бесшовность, уникальный ID, единая учётная запись, принцип омниканальности (первостепенность скорости реакции на действия клиента, чтобы предвосхищать его потребности). Реализованный таким образом синергетический эффект формирует впечатление потребителя от взаимодействия с компанией.
Традиционные каналы сбыта трансформируются в новые, замкнутые на собственный сервис. Разрозненные онлайн-магазины и сервисы перестраиваются в маркетплейсы и онлайн платформы, доступ к которым предоставляется с помощью единого супер-аппа, формируя тем самым life-style мультисреду.
Можно выделить два подхода, в соответствии с которыми создаются банковские экосистемы.
Первое направление – это стремление к покрытию 100% нужд клиента. Банк начинает работать в самых разных сегментах рынка: e-commerce, foodtech, DIY, e-health, fintech объединяя все сервисы под зонтичным и знакомым брендом. Нетрудно догадаться, что таковым, например, является Сбер с его обновлённой стратегией нефинансовых сервисов.
Второй вектор движения – стать нишевым игроком для потребителя в одной конкретной сфере жизни. Компания концентрируется на персонализированной продуктовой линейке и занимается, тем, что у неё всегда получалось лучше всего. Этот вариант уже не претендует на всеобъемлющую роль в жизни клиента, он менее ресурсозатратный, вместе с тем уменьшаются и риски неокупаемости. Уместно вспомнить про Тинькофф Банк и его суперапп с развивающейся экосистемой в сфере финансовых технологий.
Акимов Олег
к.э.н., доцент кафедры банковского дела и предпринимательства
Шевердяев Михаил
Высоцкий Алексей
Бакалавры 2 курса очной формы обучения, ОП «Банковское дело и риск-менеджмент»
#экосистемы #банки #бизнес_модель
