Есть такая фантазия про хорошего руководителя: он всегда спокоен, справедлив, последователен, всё предусмотрел, никого не задел, все риски просчитал, решения принял вовремя, коммуникацию выстроил идеально.

В общем, руководитель с нулевым ущербом.
Красиво, конечно.
Но, кажется, в реальности так не бывает.

Руководитель — это человек, который постоянно влияет на систему. Он принимает решения. А решения кому-то не нравятся. Он распределяет ресурсы. А ресурсов всегда меньше, чем желающих. Он меняет правила. А люди уже привыкли к старым. Он дает обратную связь. А обратная связь редко воспринимается как спа-процедура.
Да еще и с вышестоящим руководством вступает в конфронтацию (если он хороший руководитель и стоит за свою команду). И со смежниками всякое бывает.
Да и ошибается просто иногда.

Даже хороший руководитель будет создавать напряжение.
Иногда он ошибется с формулировкой.
Иногда передавит.
Иногда промолчит там, где надо было сказать.
Иногда скажет слишком рано.
Иногда не заметит, что команда уже на пределе.
Иногда примет решение, последствия которого окажутся неприятнее, чем предполагалось.
Короче, генерирует некоторые кризисы.

И это не обязательно делает его плохим руководителем.
Вопрос, кажется, не в том, создает ли руководитель кризисы. Создает. Любой живой человек в роли создает.
Вопрос в соотношении.

В сериале «Корона» есть такая цитата:

Our job is to calm more crises than we create.

Я бы перевела ее так:

Наша работа — разруливать больше кризисов, чем мы создаем.

Не не создавать.
А разруливать больше, чем создаешь.

Потому что можно потратить массу сил на попытку быть руководителем «нулевого ущерба». Всегда правильным. Всегда аккуратным. Всегда безопасным. Никогда никого не расстроить, не задеть, не разозлить, не спровоцировать сопротивление.
Но тогда есть риск вообще перестать руководить:

Не принимать сложные решения.
Не давать честную обратную связь.
Не трогать больные темы.
Не менять неработающие процессы.
Не входить в конфликт, даже когда он уже давно лежит посреди комнаты и все делают вид, что это элемент интерьера.

А можно, наоборот, гордо сказать: «Ну я такой человек, я создаю движуху, я запускаю изменения, я не боюсь конфликтов».
И оставить после себя выжженную землю, уставшую команду и пять человек, которые потом будут чинить отношения, процессы и клиентов.

Зрелость руководителя не в стерильности.
А в способности смотреть на свой кризисный баланс.
После меня в системе становится больше ясности или больше хаоса?
Люди стали собраннее или тревожнее?
Конфликт стал понятнее и управляемее или просто громче?
Мои решения помогают двигаться или все заняты тем, что только восстанавливаются после моих решений?
Я сейчас разруливаю кризис или героически спасаю всех от проблемы, которую сам(а) же и создал(а)?

И это касается не только руководителей.
Тренеров, фасилитаторов, наставников, родителей, экспертов — всех, кто работает с людьми и влияет на других.
Невозможно быть человеком нулевого ущерба.
Но можно хотя бы периодически проверять:

я разруливаю больше кризисов, чем создаю?

Ставьте 🔥, если у вас ответ положительный.
приходите на консультацию/коуч-сессию, если пока нет

Продолжаю заметки из Черногории.
Там много всего прекрасного: море, горы, люди, старинные города и чистейшие пляжи.
Но есть и кое-что, что вызывает у меня желание побубнить :))

Одна из вещей, которая меня там удивила, — еда.
Я ехала в новую для себя страну и, конечно, хотела попробовать что-нибудь местное. Не обязательно каждый день устраивать себе этнографическую экспедицию с вилкой, но всё-таки хотелось какого-то гастрономического ощущения «я в Черногории».

И вот открываю меню случайного ресторанчика на набережной:
Паста
Пицца
Бургер
Цезарь
Греческий салат
Лосось на гриле

Следующее кафе: Паста, Пицца, Бургер, Цезарь, Греческий салат, Лосось на гриле.

Утрирую, конечно. Местную еду я в итоге нашла и попробовала. Но некоторое количество усилий для этого пришлось приложить.

И я понимаю, почему так.
Это удобные блюда.
Они понятны огромному количеству людей из разных стран. Их не страшно заказать. Ингредиенты доступны. Технология приготовления отработана. Результат довольно предсказуем.
Если у тебя кафе в туристическом городе — вполне разумно иметь всё это в меню.

И тут мой мозг, окончательно испорченный профессией, конечно, сказал:
«О! Корпоративное обучение!» 😁
Потому что у нас тоже есть свои паста, пицца и цезарь: SMART, Обратная связь, делегирование, тайм-менеджмент, EQ.

Я не хочу сказать, что всё это плохие темы или плохие инструменты.
Наоборот.
Они стали настолько распространёнными именно потому, что решают довольно частые задачи, понятны, достаточно универсальны и их можно относительно легко встроить в самые разные контексты и доступны для проведения тренерами разных уровней.

И иногда (а может и часто) человеку действительно нужен Цезарь.
А руководителю действительно нужно научиться давать обратную связь.
Проблема не в том, что в меню есть Цезарь.
А когда всё меню состоит исключительно из Цезаря, пасты и пиццы.

Когда независимо от того, какая компания, какие люди, что у них происходит и какую проблему они вообще пытаются решить, мы достаём примерно один и тот же набор блюд.
Вот вам SMART. Вот обратная связь.А на горячее будет EQ/

И вроде всё съедобное.
И даже полезное.
И никто не отравился.
И хороший тренер может сделать это вкусным и с интересной подачей.

Но ощущение, что ты мог бы находиться вообще где угодно.
Мне кажется, хорошее обучение всё-таки должно немного "пахнуть" той компанией, командой и задачей, для которой его делали. И обеспечивать тот набор макро и микронутриентов, который сейчас в дефиците. Даже если в основе — совершенно классические и универсальные ингредиенты.

Потому что я ничего не имею против цезаря.
Но если я приехала в Черногорию, иногда мне всё-таки хочется Gurmanska pljeskavica, prsut или burek. Чтобы понять, какова именно Черногория на вкус.


А что у вас в списке «пасты, пиццы и цезаря» корпоративного обучения? Что встречается настолько часто, что уже хочется попросить меню с другой страницы? :))

Была сегодня на Московской книжной ярмарке. Так сложилось, что до этого я ни разу на ней не бывала, а вот в этот раз занесло.

Из наблюдений: немножко грустно, что вся международность представлена Китаем, Оманом и Объединёнными Арабскими Эмиратами, но жизнь есть жизнь.

Купила себе два тома Херлуфа Бидструпа. Это датский художник-карикатурист, который рисовал и политическую сатиру, и всякие очень узнаваемые бытовые сценки. Очень мне нравится сидеть его разглядывать.

Картинка ниже вылитая я, которая готовится к завтрашней стратегической сессии.

Эта неделя очень насыщенная выдалась по работе:
в понедельник и вторник - проводила стратегическую сессию для компании из сферы путешествий. При это умудрилась еще и онлайн-практику для одного постоянного клиента в один из дней всунуть 😁
сегодня еду в Санкт-Петербург, завтра буду там проводить тренинг на тему работы с командами в разрезе теории поколений.
А в пятницу - выступаю на ПиРе вместе с Катей Лежневой @KateLejпро влияние ИИ на креативность.
Ну а в субботу буду там же ПирЕ просто в качестве участника

Кстати, у меня есть промокод khomchishkina5 на скидку 5% на участие в ПиРе. Если, вдруг, решитесь запрыгнуть в последний вагон 😉

А кто уже сегодня выступил и теперь может просто спокойно слушать выступления других - тот мы с Катей @katelej

На ПиРе увидела у одного из спикеров фразу:

«От управления другими к управлению собой»

И зависла
Потому что русский язык, конечно, велик и могуч 😁 и возможности для интерпретации - неисчислимы

«Управление другими» - это кто кем управляет?
Я управляю другими?
Или я - управляем другими?

И что значит управление собой?

Продолжила я размышления и нашла как минимум четыре разных слоя смыслов:

Первый - привычный: я управляю другими людьми
Ставлю задачи, мотивирую, контролирую, даю обратную связь.

Второй - менее очевидный: другие управляют мной
Своими действиями, ожиданиями, реакциями, сопротивлением, надеждами, которые на меня возлагают.

Третий - я управляю собой.
Воздействую на себя, свои реакции, свой уровень энергии, свое состояние и т.д., чтобы быть способным оказывать влияние и на других тоже.

Ну и четвертый - я управляю другими посредством себя. Не только техниками, инструментами и управленческими моделями. А собой как главным инструментом.

Какой слой вам отзывается сильнее?

#постПиР2026

Продолжаю думать про фразу «от управления другими к управлению собой».

И сегодня - про «управление другими».

Потому что русский язык тут позволяет прочитать эту фразу с двух сторон.
С одной - всё привычно: я управляю другими:
Руководитель - командой.
Тренер - групповой динамикой.
Ведущий стратегической сессии - процессом обсуждения.

Но есть и вторая сторона: я управляем другими.
Потому что люди, которыми я вроде бы управляю, всё время влияют на меня.
Сотрудник тревожится - и руководитель начинает объяснять больше, чем собирался.
Коллега сопротивляется - и хочется надавить.
Группа на тренинге молчит - и тренер начинает суетиться, задавать ещё вопросы, заполнять собой паузу.
На сессии участники спорят - и ведущему хочется срочно их помирить. Или, наоборот, вмешаться и доказать, кто тут прав 😁

Другие люди чего-то от нас ждут. Как-то действуют. Сопротивляются. Злятся. Радуются. Скучают. Не делают то, на что мы рассчитывали. Или неожиданно делают совсем другое.

И всё это что-то делает с нами. Влияет на нас.

И вот здесь возникает интересная граница между влиянием и управлением.
Не испытывать влияние других людей, наверное, невозможно. Да и не нужно.
Но одно дело - я вижу, что группа молчит, замечаю собственную тревогу и решаю: сейчас я всё-таки выдержу эту паузу.
И совсем другое - группа молчит, мне становится невыносимо, и через три секунды я уже говорю за всех.
В первом случае группа на меня повлияла.
Во втором - как будто немного мной поуправляла.

То же самое с руководителями.
Сотрудник сопротивляется моему решению, я слышу его аргументы, возможно, даже меняю решение — он на меня повлиял.
Сотрудник сопротивляется, меня это злит, и я решаю, что проще сделать все самой, - кажется, здесь он уже немного мной поуправлял.

И тогда управление собой - не про то, чтобы перестать реагировать на других.

А про то, чтобы замечать собственные «кнопки» и не отдавать их окружающим вместе с инструкцией по применению.

Помните в «Приключениях Электроника»:
«Ури, Ури! Где у него кнопка?» 😁
А такие кнопки есть у каждого из нас.

А где у вас такая кнопка?
Что должен сделать другой человек, чтобы вы почти автоматически начали действовать так, как в спокойном состоянии, возможно, и не стали бы?

#постПиР2026

Продолжаю разбирать по кусочкам фразу «от управления другими к управлению собой».

И сегодня, собственно, про управление собой.

Мы довольно много учим руководителей управлять другими:
Как поставить задачу.
Как мотивировать.
Как дать обратную связь.
Как делегировать.
Как проконтролировать.

Тренеров и ведущих сессий — тоже: как работать с групповой динамикой, что делать с сопротивлением, как вовлекать, как возвращать внимание.

То есть в центре внимания всё время находятся другие люди, с которыми мы должны что-то правильно сделать.
А чем дальше, тем больше мне кажется, что значительная часть управления начинается вообще с другого конца.
С себя:
Что я делаю со своей тревогой, когда всё идет не по плану?
Могу ли выдержать молчание группы и не начать судорожно его заполнять?
Как принимаю решения, когда устала или раздражена?
Что происходит со мной, когда сотрудник ошибается?
Могу ли не начать микроменеджерить всё живое просто потому, что мне самой сейчас тревожно?
И вообще — умею ли я замечать, что мой ресурс заканчивается, до того, как люди вокруг внезапно начинают ужасно раздражать? 😁

Потому что можно прекрасно знать все технологии управления людьми. Но применяет их всё равно живой человек. Иногда уставший. Иногда тревожный. Иногда злой. Иногда севший в ноль и пытающийся на последних двух процентах батарейки еще кого-нибудь мотивировать.
И вот тут мне кажется важным не требование «руководитель/тренер должен всегда быть в ресурсе» — это как раз какая-то совершенно нереалистичная задача.
А умение замечать собственное состояние, понимать, что со мной происходит, восстанавливаться и учитывать себя при принятии решений.

Кстати, пару лет назад мы с коллегой делали отдельный вебинар именно про то, как тренеру работать со своим ресурсом и не выгорать. Пересмотрела программу — кажется, за два года эта тема никуда не делась 😁 Поэтому оставлю здесь ссылку на покупку записи.

А если хочется разбираться не вообще с «ресурсом тренера», а конкретно со своим — с тем, куда он утекает, что именно выбивает, почему какие-то рабочие ситуации отнимают непропорционально много сил и что с этим можно сделать, — с этим можно прийти ко мне на индивидуальную консультацию.

В общем, получается забавно:
Мы хотим научиться управлять командой из 5, 10, 50 человек. Или группой, в которой сидят 20 совершенно разных людей.
Но прежде чем это делать, неплохо бы разобраться с одним человеком — с собой.
Пусть не идеально - не факт, что это возможно, Но хотя бы основы.
Такая инструкция по эксплуатации себя любимой(ого).

А что в вашей личной инструкции точно стоило бы написать первыми пунктами?

У меня - никакой умственной нагрузки до 10 утра😁