Уволить себя
Человек может не хотеть делать свою работу в двух случаях. Он либо не разбирается в ней, либо overqualified. А если человек не хочет — у него не получится.
Например, если в компании нет РОПа, то его функции фактически исполняет владелец или директор. Но ему лень, его ломает, он не хочет лишний раз слушать звонки, проводить координации, обучать. И это происходит либо от незнания, как это делать, либо от того, что он делал это 100500 раз, и уже тошнит.
Чаще всего я вижу ситуацию, когда топ не умеет и не знает, поэтому пытается скинуть эту обезьяну на наемного сотрудника. Но если директор или владелец не знает, как управлять продажами — его бизнес не станет большим.
Например, у Петра Степановича компания по продаже детского питания оптом. Он хороший продавец, но плохой руководитель отдела продаж. Скорее всего он вообще плохой руководитель. Так как чтобы быть результативным РОПом нужно 2 вещи: понимание, как продавать в этой компании и как в принципе управлять сотрудниками. Первое у него есть, а второго нет. И если он не справляется с управлением линейных менеджеров, то управлять руководителями, которые управляют менеджерами у него точно не получится.
Тут владелец обычно проходит стадии:
1. Пфф, быть РОПом легко… Че там делов-то…
2. Провал
3. «Так, я владелец, моя задача стратегия, а РОПов надо нанять»
4. Найм дорогого РОПа с рынка труда
5. Провал
6. «Это просто был плохой РОП, надо другого»
7. Найм второго РОПа
8. Провал… Убытки… Потеря части команды…
9. Исцеление головы и взятие ответственности
10. Обучение «Как быть РОПом»
11. Первые победы
12. Кураж и триумф результатов
13. Оverqualified и лень работать РОПом
14. Провал
После 12 шага очень важно начать описывать все свои успешные действия и искать замену или растить из текущей команды. Если затянуть с этим процессом — можно испытать боль. После 12 шага нужно уволить себя, так как перегоревший РОП — это ленивый РОП, а значит отвратительный.
Человек может не хотеть делать свою работу в двух случаях. Он либо не разбирается в ней, либо overqualified. А если человек не хочет — у него не получится.
Например, если в компании нет РОПа, то его функции фактически исполняет владелец или директор. Но ему лень, его ломает, он не хочет лишний раз слушать звонки, проводить координации, обучать. И это происходит либо от незнания, как это делать, либо от того, что он делал это 100500 раз, и уже тошнит.
Чаще всего я вижу ситуацию, когда топ не умеет и не знает, поэтому пытается скинуть эту обезьяну на наемного сотрудника. Но если директор или владелец не знает, как управлять продажами — его бизнес не станет большим.
Например, у Петра Степановича компания по продаже детского питания оптом. Он хороший продавец, но плохой руководитель отдела продаж. Скорее всего он вообще плохой руководитель. Так как чтобы быть результативным РОПом нужно 2 вещи: понимание, как продавать в этой компании и как в принципе управлять сотрудниками. Первое у него есть, а второго нет. И если он не справляется с управлением линейных менеджеров, то управлять руководителями, которые управляют менеджерами у него точно не получится.
Тут владелец обычно проходит стадии:
1. Пфф, быть РОПом легко… Че там делов-то…
2. Провал
3. «Так, я владелец, моя задача стратегия, а РОПов надо нанять»
4. Найм дорогого РОПа с рынка труда
5. Провал
6. «Это просто был плохой РОП, надо другого»
7. Найм второго РОПа
8. Провал… Убытки… Потеря части команды…
9. Исцеление головы и взятие ответственности
10. Обучение «Как быть РОПом»
11. Первые победы
12. Кураж и триумф результатов
13. Оverqualified и лень работать РОПом
14. Провал
После 12 шага очень важно начать описывать все свои успешные действия и искать замену или растить из текущей команды. Если затянуть с этим процессом — можно испытать боль. После 12 шага нужно уволить себя, так как перегоревший РОП — это ленивый РОП, а значит отвратительный.
Вы всегда будете бесить тех, кто не сделал то, что у вас получилось. Потому что ваш факт — это гвоздь в их неадекватность.
Когда такой человек вас встречает, у него всегда 2 варианта — либо признать свою ошибку и несостоятельность, либо вас обесценить.
Обесценить всегда проще, чем признать свои минусы и потом начать над ними работать.
Оттуда и возникает хейт. Если вас самих кто-то бесит, возможно он подсвечивает вам то, в чем вы несильны.
Когда такой человек вас встречает, у него всегда 2 варианта — либо признать свою ошибку и несостоятельность, либо вас обесценить.
Обесценить всегда проще, чем признать свои минусы и потом начать над ними работать.
Оттуда и возникает хейт. Если вас самих кто-то бесит, возможно он подсвечивает вам то, в чем вы несильны.
Очень интересный вопрос себя спрашивать: «какую аномалию, если я сейчас проживу в жизни — я не смогу больше спать спокойно?»
У меня когда-то это был первый проданный РЕОП. Потому что я думал, что отделы продаж можно строить только тогда, когда я лично приезжаю к заказчикам и строю им отдел продаж «руками».
Тогда мой наставник сказал: «смотри, ты каждый раз ездишь в компании и рассказываешь им перед внедрениями одно и то же. Это тратит много времени. Собери их в зале, расскажи им разом материал, а потом консультируй лично со своей командой. Это выиграет тебе тысячи часов в год».
Я сказал, что это невозможно. На что он ответил: «ну тогда вообще ничего невозможно» и уехал. И я начал звонить продавать.
Когда я продал тот свой первый РЕОП, я помню это число — 15 мая. Зал был на Семёновской, сидело 15 компаний. Это был шок, потому что раньше я вел в среднем 5 компаний в месяц, а у меня их было уже 15 параллельно. Я обалдел, значит их может быть и 50?
Этот момент изменил всю мою жизнь, потому что я понял, что если мы можем вести одновременно 15 компаний, значит их может быть и 100?
Другой моей аномалией было, когда мой наставник сказал мне: «всё, больше нельзя офлайн, давай в онлайне. Зачем тебе собирать их в зале и рассказывать материал, когда можно сделать это онлайн».
Я ответил: «но онлайн это не та энергия». Он в ответ: «ну всё тогда, Game Over»
И мы запустили онлайн РЕОП.
Знаете, что случилось? Сработало. Для меня было аномалией, что теперь лично не надо выступать каждую неделю? Люди смотрят видео, причем еще и экономят на билетах на перелетах в Москву.
Еще через 4 месяца случилась пандемия в 2020. А мы уже в онлайне. Это нас спасло.
Каждая такая аномалия является ключом к перерождению и к бешеным результатам.
У меня когда-то это был первый проданный РЕОП. Потому что я думал, что отделы продаж можно строить только тогда, когда я лично приезжаю к заказчикам и строю им отдел продаж «руками».
Тогда мой наставник сказал: «смотри, ты каждый раз ездишь в компании и рассказываешь им перед внедрениями одно и то же. Это тратит много времени. Собери их в зале, расскажи им разом материал, а потом консультируй лично со своей командой. Это выиграет тебе тысячи часов в год».
Я сказал, что это невозможно. На что он ответил: «ну тогда вообще ничего невозможно» и уехал. И я начал звонить продавать.
Когда я продал тот свой первый РЕОП, я помню это число — 15 мая. Зал был на Семёновской, сидело 15 компаний. Это был шок, потому что раньше я вел в среднем 5 компаний в месяц, а у меня их было уже 15 параллельно. Я обалдел, значит их может быть и 50?
Этот момент изменил всю мою жизнь, потому что я понял, что если мы можем вести одновременно 15 компаний, значит их может быть и 100?
Другой моей аномалией было, когда мой наставник сказал мне: «всё, больше нельзя офлайн, давай в онлайне. Зачем тебе собирать их в зале и рассказывать материал, когда можно сделать это онлайн».
Я ответил: «но онлайн это не та энергия». Он в ответ: «ну всё тогда, Game Over»
И мы запустили онлайн РЕОП.
Знаете, что случилось? Сработало. Для меня было аномалией, что теперь лично не надо выступать каждую неделю? Люди смотрят видео, причем еще и экономят на билетах на перелетах в Москву.
Еще через 4 месяца случилась пандемия в 2020. А мы уже в онлайне. Это нас спасло.
Каждая такая аномалия является ключом к перерождению и к бешеным результатам.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Сегодня выпускаем финальный разбор Антона
Михаил Гребенюк
Сегодня выпускаем финальный разбор Антона
Выпуск на канале!
На этом разборе Антон был в опасном состоянии. Он попал в «яму», через которую рано или поздно проходит каждый предприниматель. И ее прохождение определяет станете ли вы успешными или нет.
Когда несколько месяцев все летит, рекорды, результаты, а потом все упирается, уже нет физических сил, команда устала, ноль энергии.
У нас получился сильный финальный разбор. Посмотрите его обязательно: https://youtu.be/yGyKIoKX0wM
На этом разборе Антон был в опасном состоянии. Он попал в «яму», через которую рано или поздно проходит каждый предприниматель. И ее прохождение определяет станете ли вы успешными или нет.
Когда несколько месяцев все летит, рекорды, результаты, а потом все упирается, уже нет физических сил, команда устала, ноль энергии.
У нас получился сильный финальный разбор. Посмотрите его обязательно: https://youtu.be/yGyKIoKX0wM
Как я предал сам себя
Сейчас я нахожусь в 2-х недельном отпуске, но до этого не отдыхал 3,5 месяца. Сам совершил ту ошибку, про которую постоянно говорю на разборах. В конце 3 месяца я уже работал на жилах, накачивал себя, просил чуть позже начать съемки и тд.
В июне я находился в одном из своих самых нересурных состояний. Каждый вечер я приходил домой и у меня не было сил ни на что. Просто потому что я не поехал вовремя в отпуск.
И знаете, что случилось с моим доходом? Он сжался. Потому что поток энергии не шел.
А я твердил: «мне надо еще поработать». Катя говорила: «может отдохнёшь?». Я: «не, сейчас такой период, надо жечь». С моей стороны был полный игнор.
9 июня у нас была годовщина свадьбы. И мы с Катей поехали играть в теннис в Лужниках. Я неудачно прыгнул, пытаясь отбить мяч. И со всей дури влетел коленом в стену. У меня было опухшее колено, я не мог ходить два дня, а мне через 2 недели надо было лететь на серфинг.
Урок усвоен. Каждый раз, когда я предаю себя, все идет по одному месту.
Сейчас я нахожусь в 2-х недельном отпуске, но до этого не отдыхал 3,5 месяца. Сам совершил ту ошибку, про которую постоянно говорю на разборах. В конце 3 месяца я уже работал на жилах, накачивал себя, просил чуть позже начать съемки и тд.
В июне я находился в одном из своих самых нересурных состояний. Каждый вечер я приходил домой и у меня не было сил ни на что. Просто потому что я не поехал вовремя в отпуск.
И знаете, что случилось с моим доходом? Он сжался. Потому что поток энергии не шел.
А я твердил: «мне надо еще поработать». Катя говорила: «может отдохнёшь?». Я: «не, сейчас такой период, надо жечь». С моей стороны был полный игнор.
9 июня у нас была годовщина свадьбы. И мы с Катей поехали играть в теннис в Лужниках. Я неудачно прыгнул, пытаясь отбить мяч. И со всей дури влетел коленом в стену. У меня было опухшее колено, я не мог ходить два дня, а мне через 2 недели надо было лететь на серфинг.
Урок усвоен. Каждый раз, когда я предаю себя, все идет по одному месту.
Калибр личности
Берем два предпринимателя из одинаковой ниши, с одинаковой бизнес-моделью, одинакового масштаба. Даем им одни и те же инструкции — один вырастает на 30%, другой в 30 раз. Почему так происходит?
Их калибр личности совершенно разный. Есть люди, у которых калибр личности меньше, чем масштаб их бизнеса. Тренд, рынок, бизнес-модель больше, чем они. Они уже не успевают. А вы должны быть больше, чем ваш бизнес, чтобы агрессивно развивать его.
Представьте себе Илона Маска владельцем сети закусочных с шаурмой. Или Ричарда Брендсона владельцем региональной сети носков, или Галицкого владельцем цветочного салона. Бизнес-модель и масштаб компании не соответствуют калибру личности человека.
Берем два предпринимателя из одинаковой ниши, с одинаковой бизнес-моделью, одинакового масштаба. Даем им одни и те же инструкции — один вырастает на 30%, другой в 30 раз. Почему так происходит?
Их калибр личности совершенно разный. Есть люди, у которых калибр личности меньше, чем масштаб их бизнеса. Тренд, рынок, бизнес-модель больше, чем они. Они уже не успевают. А вы должны быть больше, чем ваш бизнес, чтобы агрессивно развивать его.
Представьте себе Илона Маска владельцем сети закусочных с шаурмой. Или Ричарда Брендсона владельцем региональной сети носков, или Галицкого владельцем цветочного салона. Бизнес-модель и масштаб компании не соответствуют калибру личности человека.
Люди, которые перешли из категории КАК (как это сделать, как придумать, как найти, как договориться) в КТО (кто будет реализовывать проект, кто решит эту задачу, кто будет за это отвечать, кто будет искать) — выросли в калибре.
Сегодня у нас последний матч нашей команды «Ноль Справа» против команды «ИП РАК» за выход из группы в плейофф. Мы только что выиграли первую карту. Сейчас вторая.
Выиграли. Вышли из группы на крополях. Если сегодня не выигрывали – то вылетали бы.
Так что впереди нас ждет плейофф.
Так что впереди нас ждет плейофф.
Завтра возвращаюсь из отпуска в Москву. Мой личный план на ближайшие 3 месяца - глубокое погружение в продукт «Реальный отдел продаж».
Мы сейчас строим параллельно около 700 проектов. Над ними трудятся 40 консультантов, которых мы сами вырастили.
Я хочу, чтобы наша компания помогла вырасти в продажах и масштабе как можно бОльшему количеству предприятий в стране, построив у них систему.
Если бы я сам вел каждый проект - то я бы был доктором, который идеально делает операции, но может сделать их только 50 в год, при этом нуждающихся в ней пациентов тысячи.
Поэтому я осознанно принял решение строить и растить команду, чтобы был масштаб пользы. Это очень сложный бизнес. Мы находим талантливых ребят и с полного нуля сами их всему учим. Ведь нет такой профессии в массе на рынке труда - консультант по отделам продаж.
Сейчас у нас много классных кейсов, довольных клиентов с NPS 100%. Но иногда мы косячим, что может разочаровывать клиентов.
Я зафиналил проект Декларация, завершил много длинных циклов и проектов. Отдохнул.
Конечно, идти продавать, делать маркетинг и получать деньги - это самое веселое и простое, в отличии от погружения в каждую деталь. Но однажды бальные танцы меня научили простому принципу - “only quality has a future” (только у качества есть будущее).
И я выбираю на ближайшие 3 месяцев сильное погружение в продукт, почувствовать на кончиках пальцев каждого клиента, его проблемы, увидеть где мы молодцы, а где нет, чтобы улучшиться и снова вырасти.
Мы сейчас строим параллельно около 700 проектов. Над ними трудятся 40 консультантов, которых мы сами вырастили.
Я хочу, чтобы наша компания помогла вырасти в продажах и масштабе как можно бОльшему количеству предприятий в стране, построив у них систему.
Если бы я сам вел каждый проект - то я бы был доктором, который идеально делает операции, но может сделать их только 50 в год, при этом нуждающихся в ней пациентов тысячи.
Поэтому я осознанно принял решение строить и растить команду, чтобы был масштаб пользы. Это очень сложный бизнес. Мы находим талантливых ребят и с полного нуля сами их всему учим. Ведь нет такой профессии в массе на рынке труда - консультант по отделам продаж.
Сейчас у нас много классных кейсов, довольных клиентов с NPS 100%. Но иногда мы косячим, что может разочаровывать клиентов.
Я зафиналил проект Декларация, завершил много длинных циклов и проектов. Отдохнул.
Конечно, идти продавать, делать маркетинг и получать деньги - это самое веселое и простое, в отличии от погружения в каждую деталь. Но однажды бальные танцы меня научили простому принципу - “only quality has a future” (только у качества есть будущее).
И я выбираю на ближайшие 3 месяцев сильное погружение в продукт, почувствовать на кончиках пальцев каждого клиента, его проблемы, увидеть где мы молодцы, а где нет, чтобы улучшиться и снова вырасти.
Продукт создают клиенты.
Я часто вижу такую проблему у предпринимателей, что у них идет внутренняя битва между эго «я покажу рынку, какой должен быть продукт» и теми, кто готов слушать рынок.
И мне кажется, что многие не растут, потому что они до сих пор верят в то, что они лучше рынка понимают, что ему нужно. Это большая ошибка. Гораздо эффективнее будет пойти в рынок, спросить «что вы хотите?» и просто это предоставить своим клиентам.
Я часто вижу такую проблему у предпринимателей, что у них идет внутренняя битва между эго «я покажу рынку, какой должен быть продукт» и теми, кто готов слушать рынок.
И мне кажется, что многие не растут, потому что они до сих пор верят в то, что они лучше рынка понимают, что ему нужно. Это большая ошибка. Гораздо эффективнее будет пойти в рынок, спросить «что вы хотите?» и просто это предоставить своим клиентам.