Ребята, спасибо вам большое за эфир. Получилось очень круто. Скоро выложим вам запись🫶🏻
Предприниматель — это дано от рождения или им может стать любой?
Anonymous Poll
34%
Это либо дано, либо нет
66%
Любой человек может сделать бизнес
Я очень ценю в людях искренность и правильное намерение. Но чем известнее и популярнее становлюсь, тем больше людей в моем поле хотят получить выгоду от взаимодействия.
За последние месяцы у нас случилось несколько прецендентов, когда на разборы приходили люди с намерением получить пиар, а не пользу. Это всегда чувствуется. Поэтому такие разборы мы никогда не выкладываем. И если раньше проводили отбор участников на разбор в 3 этапа, теперь будем в 5 этапов с личным собеседованием.
Сегодня в 19:00 выйдет новый разбор. Будет трушно, точно и полезно для каждого предпринимателя. Все как я люблю.
За последние месяцы у нас случилось несколько прецендентов, когда на разборы приходили люди с намерением получить пиар, а не пользу. Это всегда чувствуется. Поэтому такие разборы мы никогда не выкладываем. И если раньше проводили отбор участников на разбор в 3 этапа, теперь будем в 5 этапов с личным собеседованием.
Сегодня в 19:00 выйдет новый разбор. Будет трушно, точно и полезно для каждого предпринимателя. Все как я люблю.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Разбор выйдет уже через 1,5 часа…🤓
Как стать лидером своего рынка. Новый разбор от Гребенюка
Пошагово разобрали мою технологию зарабатывания денег и как применить ее в любом бизнесе.
Как заманьячить продукт. Что надо делать, чтобы команда сама хотела развивать компанию. Как создать лучший сервис для клиентов. Путь к 10 млн личного дохода в месяц.
Разбор вышел мега-крутым. Посмотреть можно на моем ютуб-канале.
Пошагово разобрали мою технологию зарабатывания денег и как применить ее в любом бизнесе.
Как заманьячить продукт. Что надо делать, чтобы команда сама хотела развивать компанию. Как создать лучший сервис для клиентов. Путь к 10 млн личного дохода в месяц.
Разбор вышел мега-крутым. Посмотреть можно на моем ютуб-канале.
Провел неделю в отпуске вместе с семьей. Максимально зарядился и лечу в Москву врываться в рабочий режим.
За эту поездку Елисей научился серфить и вчера поймал уже 15 волн🥹🤩
За эту поездку Елисей научился серфить и вчера поймал уже 15 волн🥹🤩
Проблема:
Низкая эффективность в работе менеджеров по продажам.
Возможная причина:
Продавцы перегружены. Они берут в работу клиентов больше, чем могут переварить в единицу времени. В итоге каждый клиент надкусан. Всех горячих прозвонили, до кого дозвонились — тех закрыли.
А всех горячих, которых недозвонили — потеряли. Всех теплых недогрели — потеряли. Всех холодных недогрели — потеряли. И вместо того, чтобы утеплять, вгрызаться в каждого теплого, доводить его до решения — их бросают в отказники и набирают новых лидов.
Возникает гонка за лидами. Неразумное давление на отдел маркетинга, которое приводит к перерасходам рекламного бюджета. Как следствие, падает рентабельность бизнеса, растет штат непропорционально выручке, появляется «искусственно» созданная потребность в новых руководителях, которые также перегружают фонд оплаты труда компании.
Решение:
Ввести жесткие лимиты открытых клиентов в работе на каждого продавца.
Это значит, что продавец, как и раньше, может взять в работу себе (закрепить себя ответственным за карточки клиентов в CRM-системе) столько, сколько захочет.
НО. Он не может взять себе нового клиента, пока у него прямо сейчас в активной работе заполнен лимит. Например, мы ввели лимит 25 клиентов. Продавец берет из новых заявок себе 25 клиентов. Начинает с ними работать. Он может взять 26-го клиента только тогда, когда один из текущих не окажется в отказниках, либо не увенчается сделкой.
Причем, в отказники он не может скинуть абы кого. Только тех, кого заслуженно можно считать отказником.
Пример:
- клиент нецелелевой (не прошел нашу квалификацию по бюджету, срокам, продукту, адекватности и т.д.)
- клиент не берет трубку и не отвечает в мессенджеры (тут надо ввести стандарт определенного количества раз)
- клиент подтвердил, что проблема уже не актуальна
- клиент подтвердил, что уже купил где-то в другом месте
В результате, у каждого продавца появляется жесткий фокус на своем текущем списке, с каждым идет цепкая работа. При внедрении этого стандарта может выясниться, что ваша текущая конверсия из взятого в работу клиента в сделку может быть выше в 2-3 раза, потому что началась более качественная проработка каждого клиента.
Также может выясниться, что то, что раньше было НЕДОлидозом, на самом деле является ПЕРЕлидозом. И лидов сыпется сильно больше, чем текущее количество продавцов может их качественно переработать.
Как внедрять:
1. Определить лимит (обычно от 25 до 50 сделок единовременно, но не более)
2. Донести новые правила до отдела продаж
3. Создать временный этап «перебрали» между «новая заявка» и «взять в работу» в CRM-системе
4. Дать задание до конца дня каждому продавцу оставить на себе по 25 или более клиентов, а всех остальных скинуть в этап «перебрали»
5. Как только текущие сделки в работе будут заканчиваться проигрышем или успехом — продавцы берут сделки из этапа «перебрали», игнорируя этап «новая заявка»
6. Как только все карточки из этапа «перебрали» проработаны — этап удаляется и продавцы снова могут брать сделки из «новой заявки», сохраняя свои лимиты открытых сделок в работе.
Внедрение лимитов стоит сопровождать пояснением отделу продаж, почему это так работает, и как это может помочь им больше зарабатывать.
После внедрения надо проверять каждые 2 часа рабочего времени, что у каждого продавца держится лимит по открытым сделкам в работе несколько недель, пока у всех не выработается привычка.
Низкая эффективность в работе менеджеров по продажам.
Возможная причина:
Продавцы перегружены. Они берут в работу клиентов больше, чем могут переварить в единицу времени. В итоге каждый клиент надкусан. Всех горячих прозвонили, до кого дозвонились — тех закрыли.
А всех горячих, которых недозвонили — потеряли. Всех теплых недогрели — потеряли. Всех холодных недогрели — потеряли. И вместо того, чтобы утеплять, вгрызаться в каждого теплого, доводить его до решения — их бросают в отказники и набирают новых лидов.
Возникает гонка за лидами. Неразумное давление на отдел маркетинга, которое приводит к перерасходам рекламного бюджета. Как следствие, падает рентабельность бизнеса, растет штат непропорционально выручке, появляется «искусственно» созданная потребность в новых руководителях, которые также перегружают фонд оплаты труда компании.
Решение:
Ввести жесткие лимиты открытых клиентов в работе на каждого продавца.
Это значит, что продавец, как и раньше, может взять в работу себе (закрепить себя ответственным за карточки клиентов в CRM-системе) столько, сколько захочет.
НО. Он не может взять себе нового клиента, пока у него прямо сейчас в активной работе заполнен лимит. Например, мы ввели лимит 25 клиентов. Продавец берет из новых заявок себе 25 клиентов. Начинает с ними работать. Он может взять 26-го клиента только тогда, когда один из текущих не окажется в отказниках, либо не увенчается сделкой.
Причем, в отказники он не может скинуть абы кого. Только тех, кого заслуженно можно считать отказником.
Пример:
- клиент нецелелевой (не прошел нашу квалификацию по бюджету, срокам, продукту, адекватности и т.д.)
- клиент не берет трубку и не отвечает в мессенджеры (тут надо ввести стандарт определенного количества раз)
- клиент подтвердил, что проблема уже не актуальна
- клиент подтвердил, что уже купил где-то в другом месте
В результате, у каждого продавца появляется жесткий фокус на своем текущем списке, с каждым идет цепкая работа. При внедрении этого стандарта может выясниться, что ваша текущая конверсия из взятого в работу клиента в сделку может быть выше в 2-3 раза, потому что началась более качественная проработка каждого клиента.
Также может выясниться, что то, что раньше было НЕДОлидозом, на самом деле является ПЕРЕлидозом. И лидов сыпется сильно больше, чем текущее количество продавцов может их качественно переработать.
Как внедрять:
1. Определить лимит (обычно от 25 до 50 сделок единовременно, но не более)
2. Донести новые правила до отдела продаж
3. Создать временный этап «перебрали» между «новая заявка» и «взять в работу» в CRM-системе
4. Дать задание до конца дня каждому продавцу оставить на себе по 25 или более клиентов, а всех остальных скинуть в этап «перебрали»
5. Как только текущие сделки в работе будут заканчиваться проигрышем или успехом — продавцы берут сделки из этапа «перебрали», игнорируя этап «новая заявка»
6. Как только все карточки из этапа «перебрали» проработаны — этап удаляется и продавцы снова могут брать сделки из «новой заявки», сохраняя свои лимиты открытых сделок в работе.
Внедрение лимитов стоит сопровождать пояснением отделу продаж, почему это так работает, и как это может помочь им больше зарабатывать.
После внедрения надо проверять каждые 2 часа рабочего времени, что у каждого продавца держится лимит по открытым сделкам в работе несколько недель, пока у всех не выработается привычка.
Проблема:
Руководители отдела продаж много работают, стараются, прыгают из совещания в совещания, но результат не растет. Как будто у них нет прямой сцепки решений/действий с ростом показателей их отдела.
Возможная причина:
Руководители перегружены количеством подчиненных.
Компания активно растет. Количество входящих заявок быстро растет. Растет потребность в масштабировании количества продавцов, а толковых руководителей ни внутри компании, ни во вне не хватает.
Компания принимает решение грузить текущего руководителя отдела продаж до предела. Ставит ему в подчинение 10+ подчиненных. Человек начинает не вывозить. Компания принимает решение дать ему в подчинение ассистента, который начинает создавать иллюзию управляемости.
Что происходит на самом деле. Когда у руководителя есть возможность брать столько прямых подчиненных, сколько он захочет, или ему грузят столько, сколько грузится, каждый последующий сотрудник начинает превращаться не в возможность для роста личного дохода, а в проблему.
Возникает инфляция подчиненных. И вместо того, чтобы качественно «качать» каждого подопечного, руководитель начинает прыгать от одного «сломавшегося» игрока, к другому. Выступая не системо-образующим элементом, а пожарником.
При этом времени на качественную настройку процессов и сотрудников не хватает, поэтому он начинает пытаться найти «простые решения» на все случаи жизни, как бы волшебные таблетки. В итоге, это чаще всего превращается в поверхностные призывы к порядку, надежду на ответственность и разумность подчиненных, вместо качественных расследований причин падений и роста показателей и создания стандартов работы команды.
Решение:
Внедрить в команде стандарт максимального количества подчиненных на одного руководителя.
Мировая практика такова, что один руководитель может эффективно управлять 7+-2 подчиненными. То есть, не более 9 человек в одни руку.
В Resulting была проблема, что один РОП мог управлять одновременно 12-13 людьми, у него был ассистент, который создавал иллюзию, что я снова успеваю.
Что мы сделали — ввели лимит, что один РОП может иметь в подчинении максимум 5 кураторов (назначают встречи) и максимум 4 эксперта (те, кто проводят презентации). Итого максимальный лимит — 9 человек.
Как РОПу расти в доходе, если его мотивация — % от выручки его отдела продаж?
Шаг 1: Нанять сильную команду. Чтобы все слоты были заняты максимально достойными сотрудниками.
Шаг 2: Добиться максимальных результатов каждым сотрудником. Скорее всего не со всеми получится. Тех, кто не вывозит стандарты работы — заменить на более способных.
Так руководитель сначала комплектует команду. А потом, за счет «промывания» и замены менее способных на более способных игроков — максимизирует результат на каждого сотрудника в подчинении.
Руководители отдела продаж много работают, стараются, прыгают из совещания в совещания, но результат не растет. Как будто у них нет прямой сцепки решений/действий с ростом показателей их отдела.
Возможная причина:
Руководители перегружены количеством подчиненных.
Компания активно растет. Количество входящих заявок быстро растет. Растет потребность в масштабировании количества продавцов, а толковых руководителей ни внутри компании, ни во вне не хватает.
Компания принимает решение грузить текущего руководителя отдела продаж до предела. Ставит ему в подчинение 10+ подчиненных. Человек начинает не вывозить. Компания принимает решение дать ему в подчинение ассистента, который начинает создавать иллюзию управляемости.
Что происходит на самом деле. Когда у руководителя есть возможность брать столько прямых подчиненных, сколько он захочет, или ему грузят столько, сколько грузится, каждый последующий сотрудник начинает превращаться не в возможность для роста личного дохода, а в проблему.
Возникает инфляция подчиненных. И вместо того, чтобы качественно «качать» каждого подопечного, руководитель начинает прыгать от одного «сломавшегося» игрока, к другому. Выступая не системо-образующим элементом, а пожарником.
При этом времени на качественную настройку процессов и сотрудников не хватает, поэтому он начинает пытаться найти «простые решения» на все случаи жизни, как бы волшебные таблетки. В итоге, это чаще всего превращается в поверхностные призывы к порядку, надежду на ответственность и разумность подчиненных, вместо качественных расследований причин падений и роста показателей и создания стандартов работы команды.
Решение:
Внедрить в команде стандарт максимального количества подчиненных на одного руководителя.
Мировая практика такова, что один руководитель может эффективно управлять 7+-2 подчиненными. То есть, не более 9 человек в одни руку.
В Resulting была проблема, что один РОП мог управлять одновременно 12-13 людьми, у него был ассистент, который создавал иллюзию, что я снова успеваю.
Что мы сделали — ввели лимит, что один РОП может иметь в подчинении максимум 5 кураторов (назначают встречи) и максимум 4 эксперта (те, кто проводят презентации). Итого максимальный лимит — 9 человек.
Как РОПу расти в доходе, если его мотивация — % от выручки его отдела продаж?
Шаг 1: Нанять сильную команду. Чтобы все слоты были заняты максимально достойными сотрудниками.
Шаг 2: Добиться максимальных результатов каждым сотрудником. Скорее всего не со всеми получится. Тех, кто не вывозит стандарты работы — заменить на более способных.
Так руководитель сначала комплектует команду. А потом, за счет «промывания» и замены менее способных на более способных игроков — максимизирует результат на каждого сотрудника в подчинении.