Москва для нас заканчивается не тогда, когда выключают экраны и разбирают стенды.

Наоборот. Именно в этот момент всё только начинается.
Завершаем серию воспоминаний о московской выставке «Секреты отельера» коротким видео, в котором, кажется, гораздо больше смысла, чем минут хронометража.
Москва - наше главное событие года и одновременно точка отсчёта.

🎬 https://rutube.ru/video/f7921f1fe96ff29dbeb7f71ffa0232f4/

Для отельеров начинается один из самых важных периодов сезона. Уже можно достаточно трезво смотреть на результаты года и одновременно собирать следующий. Бюджеты, ремонты, команда, продажи, маркетинг. Решения, которые через несколько месяцев превратятся в цифры.Для нас происходит примерно то же самое. Цикл мероприятий «Секреты отельера» в этом году ещё продолжается, но Москва уже запускает подготовку следующего года. То, что вчера было экспериментом, сегодня разбирается на детали. Что-то останется. Что-то станет больше. Что-то мы больше никогда не повторим.

И, пожалуй, именно в Москве особенно хорошо чувствуется момент появления нового. Партнёры показывают то, над чем работали последние месяцы. Отельеры начинают говорить вслух о вещах, которые ещё недавно обсуждали только внутри команд. А мы проверяем идеи, которые до этого существовали преимущественно в наших головах и рабочих чатах. Поэтому на это видео мы смотрим не столько как на воспоминание.
Скорее как на первые кадры того, что будет дальше.

На выставке в Москве мне задали вопрос, на который опасно отвечать списком курсов.

«Что вы посоветуете начинающему revenue-менеджеру, чтобы развиваться в профессии?»

И неожиданно оказалось, что ответ у меня давно есть. Он собирался годами из разговоров с коллегами, собственных ошибок и попыток понять, почему один revenue-менеджер действительно управляет доходом, а другой просто очень хорошо знает, где посмотреть ADR.

Получился небольшой набор принципов от revenue-менеджера самоучки в уже вполне почтенном возрасте.

1. Я не рекомендую конкретные курсы. Не потому, что хороших программ нет. Они есть. Но одно и то же обучение может одному специалисту дать сильный толчок, а другому почти ничего. Слишком многое зависит от опыта, объекта, задач и даже того, какие вопросы человек уже научился себе задавать. Поэтому здесь у меня давнее табу на рекомендации.

2. Для меня база revenue начинается с PickUp-отчёта и сегментации. Не с умения быстро поменять цену и не с красивого дашборда. Пока специалист не понимает, откуда приходит спрос, как меняется темп бронирования и кто в действительности формирует доход отеля, дальнейшая аналитика довольно быстро превращается в работу с симптомами.

3. Недостаточно уметь считать показатели. Нужно постоянно искать в них что-то странное. ADR, RevPAR и загрузка сами по себе почти ничего не объясняют. Интерес начинается в тот момент, когда появляется вопрос «почему?». Почему изменился темп? Почему один сегмент вырос, а другой исчез? Почему одинаковые даты в двух периодах ведут себя совершенно по-разному? Часто одно небольшое исследование даёт больше, чем месяц ежедневных отчётов.

4. Любое решение нужно проверять результатом. В этом, пожалуй, одна из самых неприятных особенностей revenue-менеджмента. Мы никогда не узнаем, сколько заработал бы отель, если бы вчера поставили другую цену. Альтернативной реальности с контрольной группой у нас нет. Поэтому приходится пробовать, сравнивать и иногда признавать, что предыдущее решение было неправильным. Последнее обычно сложнее всего.

5. И наконец, нужно учиться не просто считать данные, а оперировать ими. Статистика действительно удивительная вещь. При достаточном усердии ею можно доказать что угодно, даже правду. Поэтому цифры для revenue-менеджера становятся не только инструментом анализа, но и способом влиять на мнение и решения других. Но это уже большой секрет. Оставим его между нами.

Сильный revenue-менеджер не тот, кто знает больше формул. Он тот, кто смотрит на знакомые цифры и замечает в них вопрос, который остальные ещё не успели задать.

А что вы бы добавили шестым пунктом?

В этом году только и разговоров, что о падении ADR, причём почти во всех регионах. Но падение ADR в отеле далеко не всегда означает прямое снижение цен.

Предлагаем разобраться не в процентах и не во внешних факторах, а в том, что, помимо демпинга, может тянуть этот важный показатель вниз.

1. Снижение загрузки дорогих категорий номеров. Как следствие, доля продаж более дешёвых категорий растёт, что неизбежно тянет ADR вниз, даже если цены на все категории были повышены.

2. Перераспределение дохода между услугами, включёнными в тариф. Например, если включённый завтрак подорожал на 500 рублей, а тариф с завтраком вырос только на 300 рублей, ADR естественным образом снизится.

3. Изменение бизнес-микса. Чаще всего это связано с падением прямых продаж, которые традиционно приносят больше дохода, чем корпоративное и групповое проживание. Если отель добирает загрузку более дешёвым размещением, ADR также уйдёт вниз.

4. Изменение состава гостей. Если в двухместный номер стали чаще заселяться одинокие путешественники, а стоимость одноместного размещения ниже двухместного, может сложиться ситуация, когда цены и загрузка растут, а ADR падает.

Некоторые отели также считают ADR с учётом дополнительных мест, а потом с удивлением обнаруживают его снижение, когда родители в этот раз решили приехать без детей.

5. Изменение объёмов продаж по тарифам. Развивая линейку пакетных и специальных предложений в погоне за ростом загрузки, отели порой получают бронирования по сниженным ценам даже от тех гостей, которые были готовы купить стандартный тариф.

Поэтому сегментация по тарифам настолько же важна при бюджетировании, как и сегментация по источникам бронирования. Рост продаж по тарифам с более низким ADR способен разрушить не только планируемые показатели, но и всю финансовую модель.

Сам по себе рост или падение ADR к прошлому году ещё мало о чём говорит, особенно когда изменение показателя является контролируемым процессом и его причины понятны.

Гораздо важнее другое: отель понимает, почему ADR изменился, или просто видит очередную цифру красным шрифтом на графике?