Выбирает ли компания себе руководителя

Недавно наткнулся на тезис о том, что компания, как система, сама выбирает себе руководителя. И если новый руководитель не впишется в культуру компании, то она его отторгнет и он уйдет.

И вроде звучит очень логично и жизненно, но слабовато, чтобы стать универсальным правилом. Хотя, конечно, отдельные кейсы такие могут случаться.

Во-первых, культура внутри компании не появляется сама по себе. Ее формируют конкретные люди. И больше всего влияния на культуру имеют именно руководители.

Во-вторых, если в компанию приходит новый руководитель и он не вписывается в уже сложившуюся культуру, то у него есть и другие опции, кроме “сдаться и уйти”. У сильного руководителя достаточно рычагов влияния, чтобы формировать свою повестку и менять команду, меняя и культуру.

В третьих, культура сама по себе динамична. Где-то она меняется быстрее, где-то медленнее. Но меняется. Один и тот же человек сегодня может не вписаться в культуру, а через год все будет отлично. Это же работает и в обратную сторону. Сегодня у вас все хорошо, а в какой-то момент вы перестаете понимать своих коллег, а они вас.

Руководители приходят, чтобы управлять повесткой, а не подчиняться ей. Одна из моих любимых цитат принадлежит Дугласу Макартуру: “Вас запомнят по правилам, которые вы нарушаете”.

Разговор о приоритетах метрик

Вчера был разговор с коллегой из agile вертикали о том, на какие метрики \ категории метрик я в основном смотрю в дейли работе. Я без колебаний рассказал о приоритете бизнес метрик, на втором месте - технические, на третьем - метрики производственного процесса команды.

И вроде все логично, но все же этот разговор заставил погрузиться в рефлесию.

Конечно, все мы в первую очередь делаем бизнес и следим за тем, чтобы доходы превышали расходы. Но у любых метрик есть прокси. Некоторые из них могут быть предиктивными. Здоровье производственного процесса можно отнести как раз к таким.

Я довольно скептично отношусь к agile ритуалам, потому что чаще всего это все превращается в красивые, но крайне абстрактные лозунги, которые невозможно приземлить на практику. Но сложно не признать, что качество, эффективность и последовательность работы команды напрямую влияют и на бизнесовые метрики продукта.

Традиционные финансы vs децентрализованные

О криптовалютах я впервые услышал в 2014 году, почитал пару статей и забил. Потом в 2017 начал делать первые шаги, попал на бум ICO. К счастью, без серьезных потерь. Прокатился на волне, когда биток впервые штурмовал цену $20 000. Решил, что дальше уже некуда и вышел. Сейчас он торгуется по $115 000.

Потом криптозима, за ней бум DeFi. Первый крупный депег стейблкоина, повлекший новый глобальный откат всего рынка и новые сомнения.

Сейчас мы находимся в новой волне оптимизма на фоне либеральных (если не либертарианских) реформ Трампа. В то же время на венчурном фланге с 2021 года не было ни единого разрыва квартала, закрытого на уровне ниже $2 млрд инвестиций в криптопроекты.

Публичные компании на крупнейших финансовых рынках массово закупают криптовалюты на баланс. Некоторые из них полностью отказываются от своего бизнеса и занимаются только этим - казначейской скупкой криптовалют. Аналитикам даже пришлось новую метрику ввести - multiple on Net Asset Value. Она отражает отношение стоимости криптовалют на балансе к рыночной капитализации компании. И есть примеры, где компания стоит в 4 раза дороже своих крипторезервов, при том, что другого бизнеса у нее нет.

И в обратную сторону этот тренд тоже работает. Огромными темпами развивается рынок real world assets, даже акции всем привычных мировых компаний уже токенизируются.

Чем больше я изучаю эту часть финансового мира, тем больше убеждаюсь, что за ней будущее. Традиционные финансы сильно устарели и не могут конкурировать с новой формой денег ни технологически, ни идеологически.

Кто согласится платить комиссию за транзакцию, выраженную в % от суммы, когда есть альтернативный вариант, стоимостью $0,1 - независимо от того, какую сумму переводишь? Кто согласится отдать контроль над своими деньгами, когда есть возможность сосредоточить контроль в своих руках?

Я, конечно, не питаю иллюзий и не ожидаю быстрого mass adoption. Да и медленного тоже. Технология сложная, управление требует определенных навыков и хорошего понимания рисков. Рынок дикий, скама невероятное количество. А отсутствие регулирование позволяет проектам приукрашивать или недоговаривать существенные условия. Разумеется, останутся заметные когорты людей, которые не захотят \ не смогут разобраться в этом всем и останутся в привычной парадигме. И это в целом нормально.

Да я и сам бы не стал все накопления хранить в крипте, пусть и в стейблкоинах. Если вникнуть в суть протоколов, то быстро понимаешь, что стабильность там довольно условная. Но это тема для отдельного поста.

Централизованные и децентрализованные финансы - два полюса одного и того же спектра. У каждой крайности есть свои плюсы и минусы. Мой поинт в том, что влияние и важность децентрализованных финансов уже невозможно отрицать. А любой, кто будет это делать, лишь обречет себя на отставание.


Буду периодически писать посты на эту тему с хэштегом #web3

Ключевые рычаги продакта

Бывает общаешься с мидлом или даже синьором и в какой-то момент понимаешь, что человек просто кнопкой одной управляет или витринкой. Можно ли такого человека полноценно продактом назвать?

Понятно, что граней у профессии много и нет цели сейчас дать исчерпывающие академические определения.

Я для себя выделяю три ключевых рычага, которые отделяют “тру” от “не тру”. Это наличие выделенной команды, полная ответственность за PnL и способность инициировать и реализовывать бизнес-проекты.

Что можно считать наличием команды?

⁃ менеджер в достаточной степени влияет на приоритеты и направление того, что команда делает, а не работает просто передатчиком запросов руководителей
⁃ менеджер управляет атмосферой в команде, отвечает за слаживание людей, настройку процессов, разруливание конфликтов
⁃ менеджер занимается развитием своей команды, заботится об интересах каждого отдельного сотрудника

Что можно считать ответственностью за PnL?

⁃ прямое влияние результатов на личные бонусы менеджера
⁃ ментальное ощущение того, что ownership за результат заканчивается именно на тебе и у тебя за спиной нет какого-то директора или ВП, которому можно внутри себя эту ментальную ответственность передать. Если факап случился, то он полностью твой, и его надо принимать и переваривать

Что можно считать способностью инициировать и реализовывать бизнес-проекты?

⁃ способность в целом сконструировать что-то достойное сначала у себя в голове, а потом в виде питч-дека
⁃ наличие борда или единоличного стейкхолдера, которому можно идеи презентовать и получить одобрение в виде выделенных ресурсов и полномочий, а не поглаживания по голове
- способность дотащить это все до прода


Если у вас нет ни одного из этих рычагов и вы задаетесь вопросом о том, как дальше расти - выберите один из них и сфокусируйтесь. Освоение любого из направлений даст хороший буст профессионализма.

Цифровой рубль спасет людей от мошенников

Или как нам продают контроль под видом безопасности.

На самом деле ЦР хоть и мимикрирует под свободную модель цифровых валют, на самом деле является их полной противоположностью.

Криптовалюты, как логичное продолжение шифропанка, создавались с целью снижения зависимости от централизованного посредника, которому нужно доверять. В пользу независимой децентрализованной системы, в которой участники доверяют технологии, а не конкретному третьему лицу.

ЦР - ультрацентрализованная система. В ней ЦБ будет заключать тройственный договор обслуживания - с банком, компанией-продавцом и физлицом-потребителем. При этом каждый рубль будет иметь уникальный ID и все его перемещения будут отслеживаться. Это поможет увидеть все связи в экономике.

Конечно, это полезно в контексте борьбы с коррупцией, нецелевым расходованием средств, отмыванием денег. Следующим шагом будет автоматизированный запрет продажи алкоголя покупателям младше 18 лет. Но как тут удержаться от того, чтобы добавить новых ограничений? Например, запретить оплачивать любые репродуктивные вмешательства людям фертильного возраста?

А вот у мошенников все будет хорошо и с ЦР. Ничто не мешает вывести деньги на дропа и обналичить. Или заставить жертву вывести деньги из ЦР в традиционную банковскую систему и там обналичить.

#web3

Просто оставлю это здесь

Сегодня МТС отчиталась о квартальных результатах

А я с командой вот так помогаю компании эффективно управлять долговой нагрузкой.

За 1,5 месяца с момента публичного релиза и без маркетинговых расходов пока - результат вполне достойный.

Product Manager в T-Ads (направление Производители)

Хороший друг ищет продакта в одну из своих команд. Саня классный, с интересным опытом и системным взглядом на работу. Вообще наличие bright руководителя - большая привилегия и крутая возможность нарастить свои личные скиллы.

Поэтому смело рекомендую.

Подробности тут - https://t.me/howtosoldatov/38

Ну и, кстати, на канал его тоже подписывайтесь 🙂

Токенизация акций без согласия эмитентов

Хотите купить долю непубличной компании и заработать на ее росте? И нет, речь не о pre-IPO, а о покупке акций компаний, которые вообще не объявляли о планах становиться публичными. Open AI или SpaceX, например.

Такие возможности предлагает сейчас крипто индустрия с применением некоторого финансового волшебства.

Поинт простой. Самую большую доходность в успешных компаниях получают те инвесторы, которые зашли на ранней стадии. Но такие вложения требуют больших чеков и недоступны среднему инвестору. А зарабатывать хочется.

Выход - выпустить в публичном блокчейне токен, который имитирует цену акции непубличной компании на активной стадии развития. По мере роста успехов компании будет расти и цена токена.

Самый известный кейс - Robinhood, который летом стал предоставлять такие возможности своим клиентам.

И как бы я ни был позитивно настроен на развитие крипторынка, именно эта история, на мой взгляд, несет потенциальным инвесторам рисков больше, чем возможностей.

Во-первых, такие токены не обеспечивают никакой юридической защиты инвесторам, участия в распределении будущих прибылей.

Во-вторых, нет понятного механизма ценообразования на вторичном рынке. Ликвидность невысокая. Она может исчезнуть в любой момент, оставив инвестора с цифровой записью на руках, которая ничего не стоит. Да и манипулировать ценами на таком тонком рынке сильно легче.

Сюда же добавляются все классические риски сети и смарт-контрактов.

По сути продукт скорее похож на финансовый беттинг, чем на полноценный инвестиционный инструмент.

Пределы масштабирования целей - амбициозность VS реалистичность

Менеджер защищает стратегию. CEO не слушает, пролистывает слайды, прерывает спикера и просит сделать цели Х10. Иначе не амбициозно.

Мотивация CEO:
- проверить, не скромничает ли команда с целями, чтобы гарантировано получить бонус
- убедиться, что компания не упускает не замеченные ранее рыночные возможности

Когда я учился в Сколково, лекторы - руководители разных бигтехов и банков, как под копирку говорили о том, что у них в компании хорошим считается проект, который принесет 1 млрд чистой прибыли на горизонте 3 лет. Иногда даже двух.

Правда зачастую такие амбициозные цели строятся на основе собственных ощущений того, что такое "круто", а не на условиях рынка, конкурентном положении компании, доступных ресурсах.

Дальше начинается цикл обсуждений чего реально добиться, а чего нет. При этом у менеджера заведомо более слабая позиция, поскольку его слово против слова CEO весит меньше.

И тут нет универсального решения, как проходить через этот цикл. Все сильно зависит от психотипа каждой из сторон и от тех цифр, которые реально можно положить на стол. Как правило, именно расчеты, если они сделаны прозрачно и последовательно, оказываются самым убедительным аргументом.

Менеджер - абстрактный визионер или скучный практик?

В тучные времена, когда рынок растёт и даже амбициозные KPI выполняются, легко продавать совету директоров новые идеи светлого будущего — о том, как мы захватим рынок, изменим модель поведения клиентов и полетим на Марс.

В таких случаях привлекательность новой бизнес-идеи — это производная от харизматичности менеджера. Главное — создать образ классного будущего. При этом, если речь заходит об экономике, упор делается на длинные метрики retention и LTV. Их сложнее просчитать в моменте, да и на длинной дистанции влияющих факторов будет миллион — значит, легче будет оправдать провал, если ничего не получится.

Есть и обратная версия: менеджер, который считает каждую копейку, конверсии на десяти шагах, все клики и доскроллы. У такого всё выглядит логичнее и структурированнее; ему проще поверить. Но сами идеи восторга не вызывают — нет амбиции.

Несложно догадаться, что в период, когда экономика сжимается, второй подход выигрывает. Нужны выгоды здесь и сейчас — со сроком окупаемости меньше года. Пусть и не самые большие.

А правда в том, что почти в любой подобной полярности правильная позиция самая скучная — центристская. Надо уметь быть и визионером, и расчётливым практиком.

Когда-то давно у меня был руководитель, который считал, что при запуске новых проектов главное — «запустить в компании необратимые процессы», а дальше всё само как-то получится. Но рано или поздно появится запрос на детализацию анализа. И любой процесс, который на старте казался необратимым, могут остановить или существенно модифицировать.

Самое интересное в том, что точка баланса в этом вопросе не просто индивидуальна для конкретного человека, компании или экономической ситуации — она ещё и не статична сама по себе. Один и тот же менеджер, находясь в разных контекстах, должен перенастраивать эту точку баланса. Это сложно, ведь всегда хочется пойти по привычному паттерну — очаровать всех харизмой или цифрами. Но, с другой стороны, в этом и заключается вся магия — подбирать правильные ключи под каждый контекст.

Строгая ориентация на пользователя - не всегда хорошо для бизнеса

Говорят, бизнес должен всеми силами стараться всегда удовлетворять потребности клиентов. От банального «клиент всегда прав» до вполне оправданных рассуждений о том, что довольный клиент чаще возвращается, чаще рекомендует, а значит, его LTV выше.

Казалось бы — идеальная формула: узнай, что болит у клиента, удовлетвори его потребность наилучшим образом и наслаждайся успехом.

Однако задачу клиента можно решить по-разному. У каждого решения будет разная себестоимость. И что не менее важно — разное восприятие полученной ценности самим клиентом.

Если второе — тема дискуссионная и во многом субъективная, то экономику того или иного действия в большинстве случаев можно довольно достоверно посчитать.

На практике далеко не каждую «хотелку» клиента стоит стремиться удовлетворить. Классическая проблема — отсутствие или недостаточная сегментация клиентской базы. Разные клиенты несут разную ценность бизнесу. На один сегмент можно потратить больше ресурсов — на другой нельзя.

Это особенно заметно в финансовых продуктах, где юнит — не просто клиент, а объём денег. Верхние 5% клиентов могут держать до 80% активов. И да, это B2C.

Кроме того, сегменты могут конфликтовать между собой по целям и воспринимаемым барьерам. Улучшая продукт для одного сегмента, легко случайно ухудшить его для другого.

В моей практике последних лет типичная ситуация — когда поддержка продвигает улучшения CJ, ориентируясь на массового клиента. Логика понятна: «Мы проанализировали обращения, большинство связано с этим сценарием — давайте его исправим». И здесь может крыться серьёзная ошибка: в нижнем сегменте клиентов больше, и их голоса легко перевешивают голоса тех, кто действительно формирует основную выручку.

Сегментация — отличный инструмент для решения этой проблемы. На базовом уровне достаточно выделить 2–3 сегмента, чтобы начать принимать более осознанные решения.

Банки vs маркетплейсы vs телекомы

В конце прошлого года развернулась довольно жаркая дискуссия вокруг скидок, которые маркетплейсы предоставляют при оплате покупок картой банка, входящего в их группу.
С одной стороны — ожидаемая защитная позиция банков. С другой — не менее ожидаемая агрессивная стратегия маркетплейсов по наращиванию доли рынка.

Немного в стороне — история с телекомами. Именно на их территорию в последние годы активно заходят банки, демпингуя тарифы за счёт кросс-продаж банковских продуктов. Поскольку ARPU в телекоме традиционно невысокий, а все затраты на поддержание сети остаются в PnL телекомов, банки получили в этой модели определённый успех.

Есть и обратная история: телекомы, пользуясь своей широкой клиентской базой, пытаются отжать часть банковского бизнеса. В основном через классические банковские продукты и частично — через финтех.

Но у телекомов здесь две системные проблемы.

1. У клиентов нет массового доверия к телеком-компаниям как к провайдерам финансовых услуг. Чтобы отдать компании свои деньги, ей нужно по-настоящему доверять. И гораздо проще доверять бренду, в названии которого есть слово «банк».

2. У телекомов нет высокочастотных и высокотранзакционных витрин. Средний клиент заходит в приложение 2–3 раза в месяц — проверить или пополнить баланс. В этом сценарии у него нет покупательского интента, особенно на финансовые продукты.

Почему же маркетплейсы успешнее в захвате доли банковского рынка?

Потому что у них есть именно такие витрины. В приложения Ozon или WB клиент изначально заходит с намерением что-то купить. Даже если интент связан с конкретным товаром, допродать в этот момент намного проще, чем сформировать спрос с нуля.

Плюс стабильная финансовая мотивация в виде скидок — пусть даже субсидируемых за счёт селлеров — работает как сильный хук. Со временем клиент «прилипает», и ему становится проще перевести больше операций в один банк.

Ozon уже отчитывается, что доля операций по картам Ozon Банка вне маркетплейса превышает половину общего объёма.

Строгая ориентация на бизнес отрицательно влияет на клиентский опыт

По мотивам одного из предыдущих постов решил дополнить мысль с обратной стороны.

Жёсткая ориентация на бизнес-метрики может поставить менеджера в защитную позицию: клиентские обращения игнорируются или обесцениваются аргументом «продуктовые метрики же растут».

Проблема в том, что метриками легко обманываться. Важно не только видеть динамику, но и понимать её природу. Можно заливать рынок маркетинговым бюджетом и наблюдать прирост пользователей даже при довольно сыром продукте. Но из такого продукта клиенты будут быстро уходить — уже разочарованными.

Существует ли точка баланса между запросами клиентов и ростом бизнес-метрик? Конечно. Статична ли она? Разумеется, нет.

Эта точка постоянно смещается в зависимости от стадии развития продукта или бизнеса, конкурентной обстановки, наличия или отсутствия амбиции на агрессивный рост.

Постоянный поиск этого баланса и валидация текущего положения — одна из ключевых задач менеджера.

Как понять, что пора менять партнера \ вендора \ подрядчика

Любой бизнес в своих процессах опирается на внешних агентов. Не существует компаний, которые замыкают на себе абсолютно все задачи без исключения.

Проблемы обычно возникают там, где от внешних партнёров зависят ключевые цепочки поставки ценности клиенту.

Так произошло и у меня при запуске продукта, над которым я сейчас работаю. Продукт требовал внешней инфраструктуры, которой у компании внутри не было, а значит, нужен был внешний партнёр. Когда я приходил в компанию, партнёр уже был выбран, и мне оставалось работать с тем, что есть.

Мои сомнения начались с того, что финансовые условия партнёра выглядели слишком завышенными относительно рынка. Впрочем, за несколько итераций переговоров параметры удалось существенно улучшить.

Следующий вопрос — вовлечённость. Коллеги то пропадали на две недели, то резко повышали активность. Для меня это было сигналом, что финальный выбор в нашу пользу ещё не сделан и риск отказа сохраняется.

Третий момент проявился по мере проработки совместного CJ: коллеги начали настаивать на компромиссах, которые для нас были неприемлемы и несли риски существенного снижения конверсий.

Заранее никаких «красных линий» у меня определено не было. Но всё это в совокупности стало поводом остановиться и пересмотреть саму концепцию. В итоге я решил пересмотреть всю операционную схему и пойти по другому сценарию.

Этот кейс, разумеется, нельзя назвать исчерпывающим, но он служит полноценным практическим примером того, как принимаются подобные решения.

Нелинейные рычаги роста: что делать, когда денег на большой бизнес нет

Представим амбициозного молодого человека, который хочет уйти из найма, стать предпринимателем и заработать кучу денег. У него небольшой личный капитал, энтузиазм и много разрозненных, ещё неоформленных идей.

Если желаемое состояние — «у меня есть бизнес, который приносит X млн рублей личного дохода», то довольно несложно прикинуть средние исторические значения ROI в разных индустриях и понять, каких размеров должен быть сам бизнес, чтобы генерировать искомый кэшфлоу.

И вот наш герой оказывается в ситуации, когда, "чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное". Потому что бизнес, который позволяет владельцу извлекать условные 10 млн в год на потребление, сам по себе должен стоить 100+ млн. А таких денег у героя нет.

В этой ситуации ключевой задачей становится поиск нелинейных рычагов, которые позволят прийти к искомому состоянию.

Один из таких рычагов — эксплуатация рыночных трендов. Настроения потребителей, политическая и технологическая обстановка постоянно меняются. Что создаёт зазоры, в которые может попасть даже очень небогатый экономический агент и сильно вырасти именно за счёт общего течения.

Это похоже на смену технического регламента в Формуле-1: вчерашний аутсайдер при новых правилах получает шанс начать доминировать, пока действующий чемпион ещё не успел во всём разобраться. Конечно, это не значит, что чемпион будет сидеть сложа руки и не попытается адаптироваться. Но именно такие изменения сами по себе создают условия, в которых точка баланса может существенно сместиться.

Есть две плохие новости.

Во-первых, существенные смены технического регламента настроений и спроса случаются не так уж часто. Изменения происходят постоянно, но чаще они носят эволюционный характер, что не дает достаточного импульса для изменения баланса.

Во-вторых, эксплуатации одного такого тренда может быть недостаточно, чтобы из текущего состояния прийти к искомому. Тогда придётся искать новый тренд и пытаться использовать уже его. И такие итерации могут повторяться несколько раз.

А пока явного тренда не видно или нет возможности его использовать, хорошим решением может быть поиск недообслуженных клиентских потребностей и уход в ниши, которые действующим участникам рынка кажутся либо слишком маленькими, либо недостаточно маржинальными.

Почему run снова становится интересным

Еще несколько лет назад разделение менеджмента на change и run выглядело очень логично.

Change — развитие, новые гипотезы, трансформация и поиск точек роста. Run — регулярная операционка, процессы, стабильность и ответственность за то, чтобы ничего не сломалось.

Неудивительно, что многим интереснее было заниматься именно change. Казалось, что там больше пространства для амбиций и влияния на бизнес.

Но практика оказалась другой.

Change почти всегда находится в зоне повышенного риска. Если компания запускает что-то новое или перестраивает существующую модель, вероятность ошибки довольно высокая. Поэтому на такие задачи часто выделяют ограниченный ресурс: небольшую команду, небольшой бюджет и ограниченное право на ошибку.

И здесь появляется ловушка.

С одной стороны, от change-менеджера ждут заметного результата. С другой — в рамках доступного ресурса он часто не может предложить действительно структурное изменение. Не потому что он плохо работает, а потому что большой сдвиг требует большого ресурса, политического веса и готовности компании принять последствия ошибки.

В итоге change нередко превращается в серию локальных экспериментов: поменяли заголовок, пересобрали первый экран, перекрасили кнопку. Где-то получили небольшой прирост, где-то ничего не получили, где-то результат оказался шумом.

Формально движение есть. Но бизнес существенно не меняется.

Run-направление выглядит менее эффектно, потому что там уже есть масштаб, высокая цена ошибки и меньше пространства для резких решений.

Но именно масштаб делает их интересными.

Если продуктом пользуются миллионы клиентов, через процесс проходят большие деньги, а метрика напрямую влияет на PnL, то даже небольшое улучшение может дать заметный эффект для бизнеса.

Снизить cost-to-serve. Немного улучшить approval rate. Уменьшить отток в крупном сегменте. Поднять конверсию в уже существующем сценарии. Сократить ручные операции.

На уровне презентации это может выглядеть не так ярко, как запуск нового направления. Но на уровне экономики эффект часто оказывается более материальным.

Парадокс в том, что change долго воспринимался как более взрослая и амбициозная зона ответственности. Хотя в реальности зрелость менеджера часто проявляется как раз в способности работать с большим run-контуром, где любое решение требует точности, дисциплины и понимания цены ошибки.

Стратегичность задачи определяется не тем, насколько она новая. А тем, какой рычаг влияния на бизнес у тебя в руках.

Вот и получается, что самый большой change происходит внутри run.

Короткие цели как корпоративные крысиные бега

У бизнеса есть неприятная зависимость от фазы рынка.

Когда экономика растет, все легко становятся стратегами. СД охотнее слушает истории про новые рынки, изменение поведения клиентов и продукты, которые раскроются на горизонте 3–5 лет. В такой среде хорошо проявляются визионеры, которые умеют упаковать будущее в эмоционально заряженную картинку.

Это не плохо само по себе. Без визионеров бизнес стоял бы на месте и не решался на риск.

Проблема начинается в обратной фазе цикла.

Когда рынок сжимается, приоритеты резко меняются. Нужны не красивые картины будущего, а экономический эффект здесь и сейчас. Срок окупаемости меньше года. Снижение расходов. Прозрачный вклад каждого проекта в общий PnL.

Звучит очень логично.

Но в какой-то момент прагматизм превращается в управленческую близорукость. Долгосрочные цели начинают проигрывать почти автоматически. Не потому что они плохие. А потому что их сложнее защищать.

Особенно когда сверху давят ожидания акционеров, а бонусы топ-менеджмента завязаны на циклы 1–3 года. Горизонт принятия решений почти неизбежно схлопывается до горизонта личной мотивации.

Показать прибыль. Удержать маржу. Подрезать инвестиции. Заморозить непонятные R&D. Отложить рискованные ставки до лучших времен.

А дальше конкурентная среда не дает расслабиться. Компании начинают играть в одну и ту же игру: выжать максимум из текущей модели и не думать слишком далеко.

В такой конструкции у бизнеса остается слишком мало пространства для настоящих долгосрочных ставок. Для технологий, которые не окупятся за год. Для продуктовых гипотез, которые сначала выглядят странно. Для инфраструктуры, эффект от которой проявится только через несколько циклов.

В итоге проигрывает не только конкретная компания. Проигрывает вся система. Потому что потенциал развития человечества во многом зависит от того, сколько ресурсов бизнес готов вкладывать в то, что пока не выглядит очевидно прибыльным.

Если короткие цели начинают полностью доминировать над длинными, компания постепенно меняет развитие на эксплуатацию того, что есть в руках здесь и сейчас.

А эксплуатация не создает будущее.

Почему не надо сразу строить единорога

У начинающих фаундеров часто есть желание — играть по-настоящему. Не делать маленький бизнес, не ковыряться в нише. Сразу целиться в большой рынок, большую оценку, большую историю.

В этом есть логика. Без амбиции сложно начинать. Стартап — это попытка сделать то, что пока не очевидно большинству. Да и денег заработать хочется.

Проблема начинается там, где амбиция подменяет дисциплину.

Когда человек начинает с нуля, его первая задача не доказать рынку, что он будущий единорог. Его первая задача — проверить себя как предпринимателя.

Можешь ли ты реагировать на сложности, а не ломаться после первого отказа. Можешь ли собрать людей, которые закрывают твои слабые стороны, а не поддерживают твою картину мира. Можешь ли реально понять боль клиента, а не просто придумать ее для себя. Можешь ли собрать решение, которое эту боль закрывает. Не красиво выглядит. Не звучит инновационно. Не использует технологий ради технологии. А закрывает.

Дальше еще веселее.

Можешь ли донести ценность продукта до клиента, не просрав все деньги на маркетинг. Можешь ли отличаться от конкурентов так, чтобы быть не очередным сервисом «как у всех», а понятным выбором для сегмента. Можешь ли выдержать правду, что рынку может быть неинтересна твоя идея, даже если тебе она кажется гениальной.

Все это важнее фантазий про миллиардную оценку.

Большой масштаб - это производная от рынка, тайминга, команды, капитала, продукта и еще десятка факторов, часть из которых фаундер не контролирует.

А вот маленький, но работающий бизнес — уже проверка реальности.

Он показывает, есть ли доступ к клиенту. Есть ли способность продавать. Есть ли спрос. Есть ли защита от того, что завтра придет сильный игрок и скопирует твое решение.

Нежелание делать что-то маленькое часто выглядит как амбиция. Но иногда это просто кормление эго.

Когда ресурсов мало, нельзя побеждать лоб в лоб. Нельзя купить внимание рынка. Нельзя нанять лучших людей. Нельзя годами ошибаться за счет инвесторских денег.

Из такой точки надо искать асимметрии.

Узкий сегмент, который большим игрокам неинтересен. Канал привлечения, который сложно повторить. Механика, которая снижает себестоимость. Смена поведенческой модели клиентов. Доступ к уникальной информации. Только без инсайдерской торговли, это незаконно.

Нужно непропорционально сильное преимущество.

На старте лучше строить не легенду для инвесторов, а работающую конструкцию. Пусть меньше. Пусть скучнее. Главное, чтобы она выдерживала контакт с реальностью.

Но от потенциала для масштабирования совсем отказываться тоже нельзя 🙂

Найм или предпринимательство: где деньги

Есть устойчивый миф, что предпринимательство — это взрослый уровень игры. Там свобода, деньги и красивая история про человека, который поверил в идею и победил систему.

Найм в этой оптике выглядит скучнее. Грейды, руководители, комитеты, согласования и ожидание рейза зарплаты.

Но в такой картине слишком много романтики.

Предпринимательство не начинается с денег. Оно начинается с операционки. Найти клиентов. Собрать продукт. Закрыть кассовый разрыв. Нанять людей. Переделать то, что вчера казалось верным. И постоянно жить с мыслью, что может не получиться.

Можно несколько лет строить бизнес, под который на самом деле маскируется самозанятость.

При этом найм обесценивают зря. Особенно если в предпринимательство тянет только идея денег.

Не так давно в Forbes была статья про то, как топ-менеджеры становятся новыми капиталистами. Там важный поинт: капитал концентрируется не только у собственников, но и у людей, которые управляют крупными ресурсами. Через бонусы, акции, влияние на PnL и масштаб.

Это хорошее напоминание, что карьера тоже может быть способом накопления капитала. Не таким героическим. Зато рабочим.

Конечно, в найме тоже нет гарантий.

Здесь работает та же ошибка выжившего. Мы видим людей, которые доросли до C-level, получили бонусы и право принимать решения. Но хуже видим тех, кто десять лет пробивает потолок и остается в той же точке. А еще мы не видим цену, которую заплатили эти люди, чтобы оказаться там, где они есть.

В предпринимательстве так же. Мы видим тех, кто поднял раунд, продал компанию и сделал экзит. Но не видим тех, кто закрылся, выгорел, потерял деньги и тихо вернулся в найм.

Любой рост — в карьере или бизнесе — это переход из одного качественного состояния в другое. Из более низкого в более высокое. А чем выше желаемое состояние, тем меньше там свободных мест.

Да, общий экономический пирог растет. Но распределение денег, ресурсов и внимания все еще крайне нелинейное. Поэтому вопрос не в том, что выбрать — найм или предпринимательство.

Вопрос в том, где у тебя выше шанс выиграть конкуренцию.

Если в найме есть редкая экспертиза, сильный трек и путь к PnL-ответственности, странно бросать это только потому, что “свой бизнес звучит круче”.

Если в бизнесе есть доступ к клиенту, асимметричное преимущество и готовность жить в неопределенности — возможно, надо пробовать. Но только если есть что-то еще, кроме финансовой мотивации.

Выбирать надо не между романтическими образами. Выбирать надо между конкурентными позициями.

Побеждает не тот, кто выбрал более модную роль. А тот, кто лучше понял, в какой конкуренции он реально может выиграть.

Банкам придется перестать быть банками

Надеюсь, достаточно кликбейтный заголовок 🙂

В феврале я писал про изменившуюся модель конкуренции между банками, телекомами и маркетплейсам. Этот спор все еще слишком часто обсуждают через скидки.

Типа вот есть «зеленые ценники», маркетплейсы дают скидку при оплате своей картой, банки возмущаются, регулятор ищет баланс. Мы в МТС запустили недавно такой оффер. А МТС Банк стал партнером по скидкам в Озоне.

Но это довольно узкая рамка.

Потому что спор не про скидку. Хотя никому уже не надо объяснять как скидки привлекают клиентов, но тут же убивают всю маржинальность.

И спор не про комиссию за эквайринг. И даже не про утекающий портфель клиентских денег.

Спор про то, кто будет главным интерфейсом повседневной жизни клиента.

В недавнем интервью РБК Ольга Скоробогатова хорошо это сформулировала, хоть и другими словами. ВТБ исторически хорошо работал с VIP, пенсионерами, зарплатными проектами, но не очень хорошо строил daily life вокруг массового клиента.

Вот в этом и проблема.

Банк привык, что клиент к нему приходит.
За картой.
За вкладом.
За кредитом.
За ипотекой.

А маркетплейс не ждет, пока клиенту понадобится финансовый продукт. Он создает сценарий, внутри которого этот продукт потребуется.

Заказать.
Оплатить.
Получить.
Вернуть.
Взять рассрочку.

Для селлера - получить деньги за продажу, профинансировать оборотку.

И финансовый продукт там не отдельная сущность. Он просто встроен в момент действия - лишь часть общего сценария.

Поэтому банки и нервничают. Не только из-за потери эквайринга или комиссионного дохода. А потому что клиентская привычка уезжает в другой контур.

Финтех-проекты Ozon, Яндекса и WB уже открыли десятки миллионов карт и кошельков. Пассивные и активные портфели растут на десятки миллиардов ежемесячно. И клиенты не уходят после окончания велком периодов. Это уже не игрушечные банки при интернет-магазинах. Это платежная привычка, купленная в моменте простым аргументом: «так выгоднее».

И против этого классический кешбэк выглядит слабовато.

Кешбэк — потом (и непонятно как потратить).
Скидка — сейчас.

Отсюда и вся новая логика альянсов. ВТБ обсуждает разные сценарии с Wildberries, Магнитом и почтой. Ozon предлагает подключать другие банки к своей программе лояльности. ЦБ говорит про открытую модель. АП (в лице Орешкина) — про риски платформенного феодализма.

Все чувствуют одно и то же.

Закрытая экосистема больше не является гарантией победы. Но и просто хороший базовые банковский продукт уже не сработает.

Побеждает тот, кто оказался ближе к клиентскому действию.

Не к деньгам.
Не к карте.
Не к приложению.

К конкретному действию.

Поэтому будущее банков, кажется, не в том, чтобы стать еще одним маркетплейсом. Сколько их запускал Сбер?
И не в том, чтобы запретить маркетплейсам быть банками. "Горшочек не вари" уже не получится.

Будущее в том, чтобы научиться быть финансовым слоем внутри чужих и своих сценариев. А потом стараться наращивать объем своих сценариев, конкурируя за внимание и интент клиента.