Биометрические карты

Я не любитель просто описывать тут новости, но есть кейс интересный.

Еще в 2018 году на этом канале я писал про биометрические карты, со встроенным сканером отпечатков пальцев. Такая технология позволяет не вводить пин-код и подтверждать тразакции с помощью биометрии. Это снижает риски фрода и позволяет снимать лимиты на размер операции.

Тогда в 2018 это был пилотный запуск. Технологию обеспечивала нидерландская Gemalto. Сейчас к проекту присоединилась еще шведская Fingerprints, совместно они уже сделали 4-е поколение таких карт. Более энергоэффективное, надежное и все такое.

Я вот только понять не могу, какая ЦА у такого продукта. Если ровно такая же биометрическая технология давно есть в каждом смартфоне. А потребительские предпочтения явно двигаются к сингулярности.

Хотя компании говорят, что спрос на встроенную биометрию растет. Будет интересно понаблюдать за развитием этого продукта.

Travel now pay later

Раз уж мы тут начали новости обсуждать, вот еще одна. Она, конечно, уже прошлогодняя, (dad jokes) но тем не менее.

Klarna запартнерилась с CarTrawler, чтобы пользователи могли брать автомобили в аренду в рассрочку. Тут конечно потребительское комбо. Мало того, что сам продукт в аренду, а не во владение, так еще и в рассрочку.

Немного грустно наблюдать за разгоняющимся в мире гиперпотреблением. Особенно в сфере развлечений. И стимулируется это потребление переупакованными кредитами, которые их авторы называют “Инноваицонными и гибкими вариантами оплаты”.

Эффективны ли платформы для экономики?

Есть подозрение, что платформы особой экстра ценности экономике не дают, а только отжирают в свою пользу кусок общего пирога за счет масштаба. Вот вам пример.

Раз в три недели я хожу в барбершоп. Изначально я его нашел на яндекс картах. Выбрал все, которые нашел в пешей доступности, сходил в каждый несколько раз к разным мастерам и в итоге выбрал тот, который больше понравился.

Меня как клиента привлек именно барбершоп. Понятно, что там франшиза, но тем не менее.

Через какое-то время Тинькофф, отследив мои транзакции, в свое предложении предложимл мне записаться на очередной сеанс. Да, прямо в приложении банка. За это действие мне предложили 10% кэшбэка. Мне, как клиенту выгодно, я записался. Тем более, что там полная интеграция через YClients и я смог выбрать дату, услугу и своего мастера. Там даже фоточка ее была.

А вот в самом барбершопе меня попросили оплатить через СПБ. Очевидно, что таким образом Тинькофф не сможет доказать, что привел меня, как клиента, и не сможет взять свою агентсткую комиссию.

В итоге ситуация такая, что Тинькофф меня продает барбершопу, как нового клиента и снимает свою комиссию. Хотя по факту кост на привлечение меня, как клиента, лежал изначально на самом барбершопе. Я бы продолжил туда ходить и без Тинька.

У меня, конечно, нет статистики и есть вероятность, что я скорее исключение и на самом деле барбершоп от такой интеграции получает много действительно новых клиентов. Но у меня есть сомнения. На мой взгляд, ситуация такая, что такие вот крупные компании за счет своего масштаба и силы бренда будут отжимать маржинальность у мелких игроков рынка именно за счет продвижения.

И вот очередной сегмент экономики коммодитизируется.

Средний класс и колониализм

Недавно в свой адрес получил шуточно-ироничную оценку про то, что я - средний класс, который катается в такси на Комфорт+ и чаще ест out, чем дома.

Я чутка призадумался над этой оценкой в начале. Но ведь никакого среднего класса не существует. Мы живем в капитализме. И ты либо владеешь капиталом, который тебе позволяет жить на рентный доход, либо нет.

Если ты работаешь в найме и продаешь свое время за ЗП, то не так важно какая именно у тебя роль. Ты все еще наемный работник. А само понятие среднего класса скорее создает лишний антагонизм внутри класса наемных сотрудников.

Понимаю, что это все может звучать слишком по-левому, но дела обстоят именно так 🙂

Сюда же хочу добавить популярный тезис о том, что современные западные страны богаты только за счет того, что они грабили другие страны в период колониализма. На самом деле это не совсем так.

Все эти награбленные деньги, стекаясь в метрополии, шли не на технологическое развитие, которое создает добавленную ценность и растит ВВП, а на увеличение потребления элит. А это увеличенное потребление не улучшает жизнь тех самых потребителей. Это мы давно знаем из теории маржинализма фон Мизеса.

Увеличенное потребление - это только попытка насытить эго. А на таком уровне оно становится бездонным. Это запрос, который невозможно удовлетворить. Это превращается в соревнование между такими же. В игру в статус. А игра в статус - это игра на всю жизнь.



Интересны ли вам такие общие и абстрактные темы? Или только хардкорный менеджмент и конкретные кейсы?

Роль личного общения в менеджменте

Большинству руководителей хочется видеть в подчинении абсолютно самостоятельных сотрудников. Которым нужно даже не задачи давать, а описывать проблемы. А те сами найдут решения и все организуют, тебе только согласовать остается.

Понятно, что это утопия, но так или иначе каждый руководитель стремится делегировать все, что возможно, своим сотрудникам и постоянно их растить. С этим процессом начинаешь по-тихоньку отпускать контроль, отменять встречи 1 на 1, проверять статусы. Понятно, что у разных сотрудников степень самостоятельности разная. Но проблема в том, что именно самые самостоятельные оказываются под риском.

Проблема в том, что каким бы классным и сильным ни был сотрудник, он остается человеком. И любому человеку нужна регулярная поддержка, ощущение, что он не остается один на один со своими проблемами, что он нужен, его вклад в общее развитие компании ценен. И это в целом легко достигается через регулярное общение сотрудника с руководителем.

Одна из больших ошибок руководителей - полностью отпускать самых самостоятельных сотрудников. Хотя на самом деле им тоже нужна опора и поддержка. Постоянно поддерживать контакт со всеми подопечными - мастхев, на мой взгляд.

Учиться на своих ошибках или на чужих?

Когда я начинал свой путь в продактстве, еще не было кучи всяких каналов в телеграме, курсов, сообществ и прочего. Да и найти классного эксперта, которого можно помучить своими вопросами, было тоже довольно проблематично.

В 2022 и 2023 годах я менторил нескольких ребят - джунов и миддлов. Это были сотрудники как стартапов, так и крупных компаний. Со всеми удалось нормально поработать. Кому-то помог с конкретной проблемой на однократной консультации, с кем-то были серии встреч с разносторонней проработкой вопросов. Потом я взял перерыв от менторской деятельности.

А сейчас я снова готов этим заняться.

С чем я могу лучше всего помочь:
- стратегия продукта
- создание продуктовой команды с нуля: структура, найм и увольнение, процессы и регулярные ритуалы
- поиск точек роста продукта и бизнеса в целом
- система приоритизации задач, определение этапности
- расчет экономики проекта / задачи

Свободного времени, к сожалению, совсем немного. Поэтому смогу взять максимум 1-2 человек.

За всеми условиями можно обращаться в личку. Контакты есть в описании канала.

Все ли задачи нужно оценивать?

Конец прошлого года прошел в довольно напряженном поиске универсального способа оценки бизнес эффекта выполняемых доработок.

В создании такого способа довольно много сложностей. Тут и правильная атрибуция изменений метрик на доработку, и какие-то изначальные предположения, и плечо влияния на финансовые метрики, и оценка бейзлайна, и вычет сезонности \ рыночных изменений.

В общем развлечение то еще.

На выходе из этого процесса я пришел к простому решению. Считать только то, что можно прям достоверно посчитать. А то, что нельзя посчитать - делать либо просто на веру, либо брать отдельным бэклогом и скорить между собой по любому удобному фреймворку.

И жить стало сильно легче.

Есть такие задачи, которые влияют на длинные метрики типа LTV или просто долго зреют. И считать заранее такие - это утопия. Но при этом, если на примере конкурентов или еще по каким-то причинам, ты уверен, что планируемая доработка положительно повлияет на метрику - можно смело делать.

Понятно, что тут тоже куча ограничений, как всегда, и должен присутствовать здравый смысл. В противном случае можно что угодно прикрывать своим “экспертным мнением”. Но если найти точку баланса, то получится хорошо.

Рейтинг Markswebb

В этом году впервые поучаствовали в рейтинге брокерских приложений от Markswebb. Заняли 6 место.
С учетом молодости компании и несопоставимых ресурсов, кажется, довольно неплохой результат.

Но всегда есть куда расти. До встречи в топ-3 через год.

Фокус важнее приоритизации

Умение расставлять приоритеты - то, чему учат продактов на любых курсах. Фреймворков на эту тему столько, что можно хоть каждую неделю пользоваться новым. Но правда в том, что умение по-настоящему на чем-то фокусироваться важнее, чем умение расставлять приоритеты.

У вас всегда будет много хороших идей и проектов, которые надо сделать. Да, у них будет разница в эффективности. Но если сделать небольшой аудит всех доступных активностей, вы скорее всего довольно легко сможете отделить первоклассные от всех остальных. И проблема начинается там, где вы пытаетесь выстроить приоритеты среди первоклассных.

И здесь очень легко попасть в ловушку, когда пытаешься взять в дополнительную нагрузку еще одну активность, потому что “ну вот очевидно же, что это очень надо сделать”. И вот у вас на руках две недоделанные активности, вместо одной хорошо проработанной и завершенной. Добавьте еще сюда кост на постоянное переключение между этими активностями.

Гораздо важнее уметь по-настоящему фокусироваться, быстро доводить дело до конца и после переключаться на следующую задачу. Эффект будет заметен уже на среднесрочной дистанции.

“Точность бьет силу, а тайминг бьет скорость”.

О важности процессов

Обычно процессы в компании или команде кажутся довольно скучной штукой, которой никто не хочет заниматься. Но их оптимизация может дать довольно большой прирост в эффективности.

В моем понимании внутри команды процессы можно разделить на три направления:

⁃процессы постановки целей
-процессы контроля их исполнения
⁃ процессы коммуникаций

Каждое из этих направлений - тема для детальной работы по непрерывной оптимизации.
Я не большой эксперт в этой теме, но вместо себя могу посоветовать Сашу.

Саша ведет свой канал как раз по этой теме, проводит как индивидуальные, так и корпоративные консультации.

Подписывайтесь 🙂

Аудитория - ключ ко всему

Сложно переоценить важность понимания специфику и структуры своей аудитории. Можно делать очень классный продукт, но не под свою аудиторию. Успеха не будет.

В любом бизнесе и на любом рынке самый ограниченный ресурс - клиенты. Поэтому важно давать конкретно своим клиентам именно то, что им нужно. Не абстрактному среднему клиенту, а именно своей аудитории.

Если микрокредитная организация попробует продавать своей существующей базе инвестиционные продукты - ничего не получится. У этих клиентов изначально нет свободных денег, им нечего инвестировать. Зато какой-нибудь локальный магазин сладостей, открытый рядом с большим магазином детских игрушек, имеет хорошие шансы успешно эксплуатировать трафик соседа.

И проблема не в том, чтобы выбрать ключевой сегмент, сформулировать позиционирование и пойти в рынок. Сложность в том, что аудитория крайне динамична. Со временем приходят новые клиенты и меняют общую структуру базы. Старые клиенты уходят или меняют свои предпочтения и ожидания от продукта.

Поэтому процесс сегментации и изучения своей же аудитории должен быть постоянным. В противном случае можно очень быстро отстать от уже случившихся изменений и перестать удовлетворять своих клиентов.

Что раньше: продукт или маркетинг

Есть довольно распространенное мнение, что в бизнесе сначала нужно найти аудиторию, до которой можно легко и дешево дотянуться, а потом думать какой продукт этой продать. Считается, что лучше делать именно так, а не сначала создавать продукт, а потом искать кому бы его продать.

В этой логике есть рациональное зерно. Все слышали, что 90% провалов стартапов связаны именно с отсутствием спроса. Фаундеры влюбляются в свои идеи и не могут вовремя остановиться. А создавать с нуля спрос на свой продукт - всегда долго, дорого и далеко не всегда эффективно.

Но здесь, как и везде, есть свои “it depends.” Такой подход очень хорошо работает для блогеров, спортсменов или селебрити с очень однородной аудиторией. В такой ситуации бизнес можно строить как по рекламной модели, так и по пути собственного продукта, оставляя себе больше маржинальности.

Для предпринимателя, который начинает бизнес с нуля, такой подход может быть губительным. Даже если есть опция относительно дешево дотянуться до какой-то аудитории, то не факт, что эта аудитория объединена именно каким-то общим неудовлетворенным запросом. Даже если он есть, то не факт, что у конкретного человека \ команды есть компетенция, чтобы такой запрос удовлетворить. Не факт, что у этой аудитории есть достаточная емкость, чтобы можно было покрыть все расходы и собрать какую-то маржинальность. Подводных камней может быть много.

Сам по себе подход от аудитории может быть хорошим. Но надо понимать, что это просто один из множества фреймворков. А фреймворки надо уметь правильно применять в зависимости от конкретного контекста.

Однородная клиентская аудитория и когда к ней стремиться

В предыдущем посте я упоминал кейс с однородной аудиторией и как это может влиять на стратегию создания \ развития бизнеса на такой аудитории. Но такая ситуация может касаться не только селебрити или блогеров.

В первую очередь стратегия однородной аудитории применима для стартапов. У стартапов обычно крайне ограничены ресурсы. Нужно успеть добежать до следующего раунда или до бернаута фаундеров. Возможности конкурировать с лидерами нет. Самый действенный рецепт - выбор узкого сегмента аудитории с очень специфическим запросом, на который лидеры рынка не обращают внимания как раз из-за его небольшого масштаба.

В таком сегменте конкуренция будет сильно ниже. Но есть и другая проблема - он может быть слишком маленьким даже для того, чтобы покрыть небольшие расходы стартапа.

Еще один кейс для концентрации - кризис. Здесь подойдет простая ABCDX сегментация с последующим фокусом на AB сегментах аудитории для максимизации эффективности работы компании.

Проблемы стратегии однородной аудитории

О том, когда нужно идти в узкий однородный сегмент поговорили. Но у такого подхода есть и минусы. И иногда такие минусы могут быть не менее губительными, чем расфокус.

Проблемы в основном три:

1. Компания становится заложником паттернов своей базы. Если происходит какое-то рыночное событие, которое сильно аффектит поведение специфической аудитории, а других клиентов у компании нет, то это может существенно сказаться на финансовых метриках компании. Особо ярко это проявляется в циклических бизнесах или на рынках с высокой эластичностью спроса.

2. На любом рынке постоянно появляются и пропадают разные возможности с разным уровнем маржинальности. Иногда цикл такого “окна возможностей” может быть достаточно длинным. Проблема только в том, что конкретный подпродукт, который мог бы генерировать для компании экстра маржинальность, может быть совершенно неинтересен конкретно ее аудитории. Это приведет к отставанию от конкурентов с более диверсифицированной клиентской базой.

3. Замыкаясь на уже сформировавшейся базе, компания перестает смотреть на более широкие рыночные тренды и в долгосрочной перспективе упускает новые когорты клиентов. Запросы людей так или иначе постоянно меняются. То, что привлекает взрослое поколение, будет выглядеть отталкивающим для молодого. Ригидный подход к своей аудитории может быть эффективен только краткосрочно. Но на длинной дистанции всегда проигрывает.

Примеров для таких ситуаций может быть много. Стартап, застрявший в своем стартовом узком сегменте, веб-студия, работающая только с одним стеком технологий, кейтеринг, обслуживающий бюджетные учреждения.

Во всех случаях проблема лечится только одним способом - диверсификацией клиентской базы.

Хочу прервать молчание и рассказать чем я занимался все это время.

В прошлом году я перешел работать в МТС.

Моей задачей было построение с нуля нового финтех сервиса, который поможет компании привлекать капитал напрямую от клиентов, минуя рыночных посредников.

Так появился продукт МТС Накопления. Тестовые сделки мы провели в мае. Софт лонч в июне. Потом фиксили баги и постепенно раскатывались на разные сегменты аудитории, тестируя как мы держим нагрузку и отлавливая обратную связь от первых пользователей.

И вот состоялся полноценный релиз на всю страну.

Если вы клиент МТС, можно смело идти тестировать 🙂

Другой подобный оффер со ставкой 21% и дейли ликвидностью не так легко сейчас найти на рынке.

Выбирает ли компания себе руководителя

Недавно наткнулся на тезис о том, что компания, как система, сама выбирает себе руководителя. И если новый руководитель не впишется в культуру компании, то она его отторгнет и он уйдет.

И вроде звучит очень логично и жизненно, но слабовато, чтобы стать универсальным правилом. Хотя, конечно, отдельные кейсы такие могут случаться.

Во-первых, культура внутри компании не появляется сама по себе. Ее формируют конкретные люди. И больше всего влияния на культуру имеют именно руководители.

Во-вторых, если в компанию приходит новый руководитель и он не вписывается в уже сложившуюся культуру, то у него есть и другие опции, кроме “сдаться и уйти”. У сильного руководителя достаточно рычагов влияния, чтобы формировать свою повестку и менять команду, меняя и культуру.

В третьих, культура сама по себе динамична. Где-то она меняется быстрее, где-то медленнее. Но меняется. Один и тот же человек сегодня может не вписаться в культуру, а через год все будет отлично. Это же работает и в обратную сторону. Сегодня у вас все хорошо, а в какой-то момент вы перестаете понимать своих коллег, а они вас.

Руководители приходят, чтобы управлять повесткой, а не подчиняться ей. Одна из моих любимых цитат принадлежит Дугласу Макартуру: “Вас запомнят по правилам, которые вы нарушаете”.

Разговор о приоритетах метрик

Вчера был разговор с коллегой из agile вертикали о том, на какие метрики \ категории метрик я в основном смотрю в дейли работе. Я без колебаний рассказал о приоритете бизнес метрик, на втором месте - технические, на третьем - метрики производственного процесса команды.

И вроде все логично, но все же этот разговор заставил погрузиться в рефлесию.

Конечно, все мы в первую очередь делаем бизнес и следим за тем, чтобы доходы превышали расходы. Но у любых метрик есть прокси. Некоторые из них могут быть предиктивными. Здоровье производственного процесса можно отнести как раз к таким.

Я довольно скептично отношусь к agile ритуалам, потому что чаще всего это все превращается в красивые, но крайне абстрактные лозунги, которые невозможно приземлить на практику. Но сложно не признать, что качество, эффективность и последовательность работы команды напрямую влияют и на бизнесовые метрики продукта.

Традиционные финансы vs децентрализованные

О криптовалютах я впервые услышал в 2014 году, почитал пару статей и забил. Потом в 2017 начал делать первые шаги, попал на бум ICO. К счастью, без серьезных потерь. Прокатился на волне, когда биток впервые штурмовал цену $20 000. Решил, что дальше уже некуда и вышел. Сейчас он торгуется по $115 000.

Потом криптозима, за ней бум DeFi. Первый крупный депег стейблкоина, повлекший новый глобальный откат всего рынка и новые сомнения.

Сейчас мы находимся в новой волне оптимизма на фоне либеральных (если не либертарианских) реформ Трампа. В то же время на венчурном фланге с 2021 года не было ни единого разрыва квартала, закрытого на уровне ниже $2 млрд инвестиций в криптопроекты.

Публичные компании на крупнейших финансовых рынках массово закупают криптовалюты на баланс. Некоторые из них полностью отказываются от своего бизнеса и занимаются только этим - казначейской скупкой криптовалют. Аналитикам даже пришлось новую метрику ввести - multiple on Net Asset Value. Она отражает отношение стоимости криптовалют на балансе к рыночной капитализации компании. И есть примеры, где компания стоит в 4 раза дороже своих крипторезервов, при том, что другого бизнеса у нее нет.

И в обратную сторону этот тренд тоже работает. Огромными темпами развивается рынок real world assets, даже акции всем привычных мировых компаний уже токенизируются.

Чем больше я изучаю эту часть финансового мира, тем больше убеждаюсь, что за ней будущее. Традиционные финансы сильно устарели и не могут конкурировать с новой формой денег ни технологически, ни идеологически.

Кто согласится платить комиссию за транзакцию, выраженную в % от суммы, когда есть альтернативный вариант, стоимостью $0,1 - независимо от того, какую сумму переводишь? Кто согласится отдать контроль над своими деньгами, когда есть возможность сосредоточить контроль в своих руках?

Я, конечно, не питаю иллюзий и не ожидаю быстрого mass adoption. Да и медленного тоже. Технология сложная, управление требует определенных навыков и хорошего понимания рисков. Рынок дикий, скама невероятное количество. А отсутствие регулирование позволяет проектам приукрашивать или недоговаривать существенные условия. Разумеется, останутся заметные когорты людей, которые не захотят \ не смогут разобраться в этом всем и останутся в привычной парадигме. И это в целом нормально.

Да я и сам бы не стал все накопления хранить в крипте, пусть и в стейблкоинах. Если вникнуть в суть протоколов, то быстро понимаешь, что стабильность там довольно условная. Но это тема для отдельного поста.

Централизованные и децентрализованные финансы - два полюса одного и того же спектра. У каждой крайности есть свои плюсы и минусы. Мой поинт в том, что влияние и важность децентрализованных финансов уже невозможно отрицать. А любой, кто будет это делать, лишь обречет себя на отставание.


Буду периодически писать посты на эту тему с хэштегом #web3

Ключевые рычаги продакта

Бывает общаешься с мидлом или даже синьором и в какой-то момент понимаешь, что человек просто кнопкой одной управляет или витринкой. Можно ли такого человека полноценно продактом назвать?

Понятно, что граней у профессии много и нет цели сейчас дать исчерпывающие академические определения.

Я для себя выделяю три ключевых рычага, которые отделяют “тру” от “не тру”. Это наличие выделенной команды, полная ответственность за PnL и способность инициировать и реализовывать бизнес-проекты.

Что можно считать наличием команды?

⁃ менеджер в достаточной степени влияет на приоритеты и направление того, что команда делает, а не работает просто передатчиком запросов руководителей
⁃ менеджер управляет атмосферой в команде, отвечает за слаживание людей, настройку процессов, разруливание конфликтов
⁃ менеджер занимается развитием своей команды, заботится об интересах каждого отдельного сотрудника

Что можно считать ответственностью за PnL?

⁃ прямое влияние результатов на личные бонусы менеджера
⁃ ментальное ощущение того, что ownership за результат заканчивается именно на тебе и у тебя за спиной нет какого-то директора или ВП, которому можно внутри себя эту ментальную ответственность передать. Если факап случился, то он полностью твой, и его надо принимать и переваривать

Что можно считать способностью инициировать и реализовывать бизнес-проекты?

⁃ способность в целом сконструировать что-то достойное сначала у себя в голове, а потом в виде питч-дека
⁃ наличие борда или единоличного стейкхолдера, которому можно идеи презентовать и получить одобрение в виде выделенных ресурсов и полномочий, а не поглаживания по голове
- способность дотащить это все до прода


Если у вас нет ни одного из этих рычагов и вы задаетесь вопросом о том, как дальше расти - выберите один из них и сфокусируйтесь. Освоение любого из направлений даст хороший буст профессионализма.

Цифровой рубль спасет людей от мошенников

Или как нам продают контроль под видом безопасности.

На самом деле ЦР хоть и мимикрирует под свободную модель цифровых валют, на самом деле является их полной противоположностью.

Криптовалюты, как логичное продолжение шифропанка, создавались с целью снижения зависимости от централизованного посредника, которому нужно доверять. В пользу независимой децентрализованной системы, в которой участники доверяют технологии, а не конкретному третьему лицу.

ЦР - ультрацентрализованная система. В ней ЦБ будет заключать тройственный договор обслуживания - с банком, компанией-продавцом и физлицом-потребителем. При этом каждый рубль будет иметь уникальный ID и все его перемещения будут отслеживаться. Это поможет увидеть все связи в экономике.

Конечно, это полезно в контексте борьбы с коррупцией, нецелевым расходованием средств, отмыванием денег. Следующим шагом будет автоматизированный запрет продажи алкоголя покупателям младше 18 лет. Но как тут удержаться от того, чтобы добавить новых ограничений? Например, запретить оплачивать любые репродуктивные вмешательства людям фертильного возраста?

А вот у мошенников все будет хорошо и с ЦР. Ничто не мешает вывести деньги на дропа и обналичить. Или заставить жертву вывести деньги из ЦР в традиционную банковскую систему и там обналичить.

#web3

Просто оставлю это здесь