Как UX зависит от возраста

Отчет с таким названием недавно опубликовали MarksWebb. Отчет довольно объемный и содержательный, рекомендую к изучению.

Три коротких поинта из отчета:

- Старшее поколение больше ориентируется на индикативные цвета интерфейса (зеленый - хорошо, красный - плохо), а вот младшие больше смотрят на контрастность и значение иконок
- Все поколения уже привыкли к повторяющимся паттернам интерфейсов в разных приложениях (таббары, скроллы, шторки) и плохо реагируют на нестандартные, хоть и креативные решения
- Младшие поколения хорошо понимают иконки без текстового пояснения, старшим поколениям лучше давать дополнительный текст. Иконку без текста старшее поколение не считывает, как кликабельную

Пять главных навыков продакта

Не в порядке их значимости. Только совокупность имеет значения Один отдельно взятый навык ничего не решит

⁃ Способность доводить дело до конца, но вместе с тем, отказываться от плохих идей в правильный момент
⁃ Умение расставлять приоритеты с учетом постоянно меняющихся контекстов
⁃ Способность генерировать гипотезы \ идеи для улучшения своего продукта
⁃ Способность донести вижен, стратегию и конкретные задачи до команды
⁃ Способность распознавать системные паттерны в процессах и оптимизировать их

7 особенностей продукта в финтехе

У каждого продукта есть свои уникальные черты, связанные с доменной зоной, бизнес-моделью и даже маркетинговой стратегией. У финтеха тоже есть черты, заметно отличающие его от, например, ритейла или SaaS.

И хотя финтех бывает тоже очень разный и с разными бизнес-моделями, все же есть и общие моменты тоже.

Итак, что же отличает финтех от других отраслей.

1. Бизнес финтеха делается не на количестве клиентов, а не объеме активов. Будь то банкинг, страхование, платежи или брокеридж. Основой бизнеса являются именно крупные клиенты
2. Из первого пункта часто делают ложный вывод о том, что гораздо лучше иметь небольшое количество очень крупных клиентов. Их легче и дешевле обслуживать, проще развивать продукт под конкретный бэклог небольшого числа заказчиков
3. На самом деле масс сегмент клиентов для финтеха тоже необходим в качестве диверсификации клиентского портфеля. Экономика циклична и в момент кризиса небольшая группа крупных клиентов своими решениями может существенно порезать бизнес-показатели
4. Поскольку основой бизнеса являются крупные клиенты, продукт должен быть тесно связан с командой селзов и быть частью сейлз-процесса
5. Сервисная надстройка — неотъемлемая часть продукта
6. Чувство контроля и надежности в финансовых продуктах — основа долгосрочных отношений. Контроль выражается через CJM внутри продукта, надежность декомпозируется на надежность инфраструктуры и отсутствие кредитных рисков
7. Высокая зарегулированность отрасли накладывает существенные ограничения на возможные пути развития продукта

Ох уж эти супераппы

Ради кросс продаж яндекс такси доработали так, что пользоваться им стало менее удобно. Шторку с абсолютно нерелевантными товарами смахнуть невозможно. Заходишь в приложение банка - тебе впаривают зонтики, запись в барбершоп и билеты на концерт.

Экосистемы вышли из-под контроля.

Простой способ улучшить коммуникации в команде

Сложно представить себе современную ИТ команду, в которой для коммуникаций не используется копроративный мессенджер. Он, как технология, конечно, решает много задач. Но остаются тонкости, связанные с культурой.

Одна из частых проблем, которая при этом в целом довольно легко лечится, — это обсуждение в личках вопросов, у которых есть много стейкхолдеров.

Основная проблема — неравномерное распределение информации. Небольшая группа коллег собралась и о чем-то договорилась. Могли быть не учтены мнения других заинтересованных сторон. Либо, как минимум, не были проинформированы другие подразделения, на которые принятые решения оказывают влияние. Кроме того, создается некая культура элитарности и закрытости информации. Начинаешь лишний раз думать о том, кому какую информацию стоит или не стоит давать. Такое положение в целом тоже не способствует развитию коммуникаций внутри компании.

Рецепта на самом деле два. Для двух разных кейсов.

Во-первых, надо всегда доносить до команды необходимость обсуждать решения, которые затрагивают других коллег, в общих пространствах. Лички подходят для обсуждения тонкостей, а не концептуальных решений.

Во-вторых, выносить сами решения в публичные пространства, если уж обсуждение состоялось в личке. Разумеется, бывают вопросы, которые удобнее обсудить голосом на звонке или те, которые обсуждаются при случайной оффлайн встрече. В таком случае хорошей практикой будут апдейты решений на остальных заинтересованных.

Еще один хороший инструмент поддержания открытости — специальный канал, в котором осуществляется оповещение всех заинтересованных о планируемых и о внедряемых здесь и сейчас изменения.

Каким должен быть отпуск

Понятно, что каждый отдыхает так, как ему нравится. Но если все-таки говорить об отпуске в контексте окружающей его работы, как об инструменте именно переключиться, чтобы потом вернуться с новой энергией, то тут есть особенности.

В последнее время модно говорить о том, что во время отдыха надо отказывать от ответственности, новизны и конкуренции. Новая школа считает, что, даже походы в какое-то новое место — это не отдых, поскольку заставляет нервную систему активизироваться. А уж конкуренция-то тем более. Поэтому никаких совместных спортивных мероприятий.

У меня, конечно, нет научных исследований, чтобы что-то противопоставлять со ссылкой на британских ученых, поэтому просто поделюсь своими наблюдениями.

В моем понимании, отдых от работы, в первую очередь обеспечивается полным отключением от работы. И если технически это сделать в целом несложно — достаточно отключить все уведомления. То с собственными мыслями так не получится. Если вы не мастер медитации 80 уровня, то скорее всего мыслями все равно будете возвращаться к каким-то рабочим делам, а это не даст полноценной перезагрузки. Поэтому задача в том, чтобы активно себя нагрузить другими впечатлениями, на связанными с работой.

В сентябре я отправился в первый за полтора года отпуск. И хотя с форматом я определился еще в июне, одной и задач как раз было полностью вытеснить работу из сознания.

Форматом я выбрал катание на велосипеде по горам. И этот формат отлично справился с задачей. Когда летишь с горы, вся концентрация на том, чтобы не обняться вон с тем деревом или не вылететь с вот этого контра в обрыв. Так проходит большая часть дня, а к вечеру ты уже слишком уставший физически, чтобы твой мозг сам хотел блуждать по рабочим вопросам.

Поэтому если действительно хотите отключиться от работы, ищите такой формат, который наполнит вас другими впечатлениями и не даст времени думать о делах.

Спрашивать клиентов или творить самому?

На всех курсах продактов и стартаперов учат касдевить. Исследования клиентов если не на первом месте по приоритетам, то где-то около топа.

Есть и противоположная позиция - делать просто, как видишь. Разрабатывать такой продукт, которым сам бы хотел пользоваться. А там и клиенты подтянутся.

В целом и тот и другой подход имеют право на жизнь. Но, как всегда, вся суть в деталях. В этой теме точно надо уметь балансировать.

Я сторонник того, что на начальной стадии продукта \ бизнеса баланс должен быть смещен все же в сторону касдева и мнения клиентов. В этот период компания находится еще в поиске своего УТП и того, как она его будет метчить со своей ЦА. Тут будет довольно странно пытаться сначала придумывать продукт, а потом под него создавать искусственный спрос.

На более поздних стадиях, когда продукт уже крепкий, бизнес-модель сходится и есть лояльная аудитория, тогда самое время подключать визионерство. Для меня предприниматель \ продакт обязательно должен быть сам агентом влияния, творить, создавать будущее. Это невозможно без привнесения в продукт своей субъективной уникальности.

В последние годы есть модная тенденция на “не бояться проявляться”. Так вот проявляться через свой продукт - милое дело.

Как говорил или не говорил Генри Форд “Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь”

Как не позволить контринтуитивности мешать развитию

Одна из больших проблем в менеджменте, особенно в условиях высокой неопределенности, - это контринтуитивность правильных решений. На первый взгляд и даже после какого-то анализа кажется, что надо сделать вот так. И ты делаешь, а потом не видишь ожидаемых результатов. Такие ситуации заставляют фрустрировать, потому что даже непонятно что именно не так в твоем решении и какое было правильным.

Мой любимый пример - это велосипед. Когда начинаешь кататься на уровне хоть немного более сложном, чем "прогулки с друзьями по парку", ловишь кучу диссонансов. Упираться надо в заднюю ногу, а не переднюю. Чтобы занизить центр тяжести надо не приседать, а наклоняться вперед. Перенос веса на заднее колесо не добавляет стабильности. Для большего контроля траектории надо не сводить колени, а, наоборот, расставлять их шире. Для лучшей управляемости руки должны быть расслабленны, а не напряжены.

И таких примеров еще много. Главная проблема в том, что для того, чтобы найти и распознать хоть один такой контринтуитивный паттерн, может потребоваться очень много времени и неудачных попыток. И далеко не факт, что после этого вы все еще сохраните мотивацию двигаться дальше в том направлении, где у вас нет прогресса. И это мы еще не говорим о времени, которое потребуется на перезапись нейронных связей и старт движения уже в правильном направлении.

Поэтому, на мой взгляд, в любом деле, которое занимает существенную часть вашей жизни, стоит обращаться к учителям и наставникам. Будь то тренер по велосипеду, опытный продакт или предприниматель, психолог или просто старшее поколение. Эти люди уже прошли какой-то путь и наелись этих контринтутивных примеров. Они, скорее всего, не сэкономят вам время на перезаписывание нейронки, но совершенно точно сэкономят время на поиск инсайтов и паттернов.

Это ценный ресурс с мультиплицирующим эффектом. Пользуйтесь.

Продакт должен уметь принимать риски

На прошлой неделе мы обновили главную страницу нашего приложения, существенно переделав дизайн. Картинка выше идеально описывает то, как я себя чувствовал в день релиза.

В редизайне у нас было несколько задач сразу - лифтапнуть компоненты, обновить таббар, оптимизировать пространство главного экрана т.к. местами у нас это пространство было использовано не очень рационально.

На главном экране у нас отображается куча разных стейтов в процессе открытия счета. И это было существенным усложнением задачи, у нас не было опции поправить только часть сценариев.

Основная проблема этой истории была в том, что очень не хотелось обосраться на главном экране - его видят все в первую очередь. Поэтому мы изначально запланировали многоуровневую систему контроля - промежуточные демо от разработчиков, фичефлаг, отдельный конфиг, позволяющий показать изменения сперва только закрытой группе по айдишникам для финального контроля на проде и еще было решение о постепенной раскатке по разным сторам - сначала в не очень популярные.

По дороге, разумеется, многое пошло не так))
В ходе демо мы нашли довольно много мелких багов. В основном они были связаны с версткой и большинство мы смогли пропатчить до релиза. Следующая проблема была в том, что я так и не смог посмотреть предрелизную версию из-за того, что при подключении корпоративного VPN на телефон, у меня падал вообще весь интернет. И финальную проблему мы получили буквально за несколько дней до релиза - конфиг с раскаткой на закрытую группу клиентов просто не сработал. Из-за него приложение крашилось сразу при авторизации. Времени выяснять и фиксить не было.

В итоге мы решили не откладывать релиз и раскатывать его на клиентов.

Релиз удался и все прошло хорошо по итогу. Никаких критичных проблем обнаружено не было.

Мораль в том, что не всегда нужно стараться выверять каждый пиксель верстки и каждую запятую в логике бэка. Всегда надо учитывать еще и cost of delay. И уметь брать на себя какие-то риски. Удача любит смелых :)

Что делать со старыми багами?

В любой компании, где есть хоть какое-то айти, так или иначе постоянно копится какой-то техдолг. Где-то баги фиксятся сразу после релиза, где-то есть санитарные спринты. Но легаси растет, сложность систем растет, количество зависимостей растет. Явные или неявные баги обычно все равно продолжают появляться.

В августе мы массово реджектнули порядка 200 старых багов. По началу я сильно сопротивлялся такому решению и очень переживал, что у нас в продукте останутся баги, на которые мы забьем и с которыми клиентам придется жить. А это не вписывалось в мои запросы относительно качества продукта.

После этого события я даже отдельно выписал порядка 30 багов, которые, не хотел реджектить, поскольку считал их фикс особо важным. Но ирония в том, что с момента массового реджекта прошло уже три месяца и на днях я впервые вспомнил про тот самый список, с момента его создания.

Почему такая история нормально работает:

⁃ есть отклонять действительно старые баги, то они либо совсем незначительные и встречаются в очень редких кейсах либо, скорее всего, были побочно пофикшены какими-то другими доработками
⁃ такая чиста морально сильно помогает команде из-за того, что списывается ощущение большого долга
⁃ при этом команде не приходится тратить кучу усилий, чтобы реально прогонять все баги по тесткейсам вручную, при том, что некоторые из них трудно воспроизводить

Конечно, к этому инструменту надо подходить с головой и не прятать под ковер свежесозданные проблемы. Но при грамотном подходе такая практика может быть вполне хорошей.

Делать продукт или делать бизнес?

За фреймворками, красивыми интерфейсами и эджайл-ритуалами продакту очень легко потерять бизнес. Конечно, есть исключения, но большинство продуктов существуют для того, чтобы зарабатывать деньги. Будь то монопродукт или портфель. И иногда бывает так, что максимально эффективные задачи с точки зрения бизнеса скучноваты и не привлекательны с точки зрения продактства.

В этом моменте есть довольно неприятная ловушка. Можно очень долго кормить свое эго, делая красивые экранчики и анимации, которые, возможно, даже зарабатывают деньги, но не делая что-то рутиное и максимально маржинальное.

В финансовом бизнесе, как правило, главный юнит - это не клиент, а счет. Чем больше счет, тем лучше. А большие счета невозможно привлекать, обслуживать и удерживать без сейлзов. Привлечь большие деньги через яркую рекламу и строго цифровые каналы - утопия.

Вот и получается, что продакт в финтехе, если заинтересован именно в развитии бизнесовых метрик, зачастую должен не просто очень плотно работать с командой сейлзов, а даже в какой-то степени обслуживать их запросы.

Это может быть не очень приятно. Теряешь чувство контроля, кажется, будто ты не управляешь своим бэклогом, а просто делаешь то, что тебе скажут. Это неприятная, но полезная пилюля. Кто приносит деньги, тот и молодец.

Именно поэтому продактам надо концентрироваться в первую очередь не на фичах, а на метриках, которые они хотят вырасти. И дальше свои бэклоги строить от этого.

А еще нужно помнить, что для масштабного роста нужно делать масштабные задачи.

Минутка хвастовства

На прошлой неделе мы получили награду "Лучший онлайн брокер" в категории "Инфраструктура инвестирования" (что бы это не значило) от Investment Leadres.

Мальчики тоже

#извините

Почему лучшая BI система — собственная голова

Продакту приходится много работать с цифрами. Это могут быть как бизнес-метрики, так и vanity метрики. Стандартный паттерн — с какой-то периодичностью смотреть свежие отчеты в эксельках или заглядывать в дашборды в своей BI системе.

Я сторонник того, чтобы в голове всегда была своя собственная BI система.

В каждый момент времени я держу в голове несколько десятков параметров компании и продукта. Они как финансовые, так и продуктовые. Какие-то из них волатильные, какие-то не очень. Но так или иначе этот набор данных постоянно поддерживается в актуальном состоянии и постоянно пополняется новыми метриками.

Ценность такого состояния очень простая. Когда этот набор данных всегда наготове у меня в голове, я вижу связи между ними, знаю как одна метрика влияет на другую. Это помогает существенно быстрее принимать какие-то ключевые решения.

Человек очень подвержен разного рода биасам. Список когнитивных искажений можете посмотреть здесь. Их там несколько десятков. Проблема в том, что не зная цифр и фактов, мы склонны принимать решения на основе этих искажений. А когда ты знаешь ключевые параметры и, что очень важно, каузацию между ними, то можешь принимать классные решения сильно быстрее. И быть более убедительным в своих аргументах, если решение коллективное.

Это экономит время большого количества людей и дает мультиплицирующий эффект для компании в целом.

Еще минутка хвастовства

На прошлой неделе получили еще одну награду.

На этот раз от Digital Leaders в номинации «Цифровой лидер года» в категории «Инвестиционные услуги».

🎉

Бояться, но делать

Я не большой любитель сериалов. Но есть у меня один, который я очень люблю и пересматривал много раз. Это Острые козырьки, в оригинале Peaky blinders.

В одной из серий, главный герой сказал фразу, которая во мне очень срезонировала — I can be scared but still carry on.

Эту фразу я стараюсь к себе применять и постоянно напоминать себе про это, когда я подбираюсь к чему-то новому и неизвестному для меня.

Одна из моих личностных проблем — стремление оставаться в зоне компетенций и страх идти в новую зону, в которой у меня компетенций нет. Это в первую очередь страх провала.

Но это путь в никуда. Не получится расти, если не пробовать что-то новое.

Чуть больше двух лет назад, когда я пришел в Газпромбанк Инвестиции на роль продакта, я переживал очень большой стресс на первых неделях работы. Я все время думал, что меня вот вот раскроют, поймут, что я не настоящий продакт, ничего не умею и вообще случайно попал на это место.

Спустя полгода, мы начали делать growth стрим. Я был инициатором и сам очень хотел этого. Но мне опять было страшно.

Еще через полгода после этого у меня появилась собственная команда. Объем ответственности существенно вырос — процессы и бизнес-результаты этой команды были полностью моей ответственностью. Я снова боялся.

Спустя еще полгода я стал СРО. И да, в очередной раз я был в состоянии непонимания что делать дальше.

И в каждой из этих ситуаций мне очень помогала способность продолжать двигаться вперед даже в состоянии стресса и страха.

Бояться — нормально. Но если вы позволяете страху себя парализовать или заставить отказаться от целей — это уже не очень хорошо. С этим нужно и можно бороться.

Что мы сделали за год

Саморефлексия - один из основных способов обучения для меня. Чтение статей и прохождение курсов не так эффективно, как анализ собственного опыта. Этим постом я хочу подвести основные итоги того, что удалось сделать на основном месте работы. Результатов, на самом деле, сильно больше, чем в этом списке. Некоторые я не могу раскрывать 🙂

Процессные:

⁃ Защитили концепцию и бюджеты продуктовых команд. Впервые в истории компании у нас появились end-to-end команды, а не только общий котел проектного офиса. Становление и развитие этих команд считаю своим самым большим рабочим достижением уходящего года
⁃ Ввели полноценную систему квартального планирования для продактов
⁃ Сделали первую в истории компании продуктовую стратегию на следующий год
⁃ Личный состав продуктовой команды полностью обновлен
⁃ С ограничениями, но все же внедрили систему оценки финансовой эффективности реализованных доработок
⁃ Систематизировали работу с исследованиями, появилась выделенная роль в команде


Продуктовые:

⁃ Сделали редизайн главного экрана, теперь приложение выглядит сильно свежее. Также под редизайн попали все основные компоненты и второстепенные экраны. В следующем году продолжим
⁃ Научились гибко управлять контентом в каталоге и оперативно подстраиваться под рыночную конъюнктуру. Раньше любое изменение занимало не меньше 8 недель. Теперь 1-2 часа
⁃ Добавили условные заявки, хоть и со звездочкой
⁃ Сделали большой пакет улучшений в пути открытия счета, конверсии выросли в 2 с лишним раза по сравнению с предыдущим годом
⁃ Добавили новый способ пополнения счета
⁃ Сделали пакет улучшений в каталоге - один из основных инструментов для принятия инвестиционного решения
⁃ Мобильную версию веба на 90% довели до функциональности приложения
- Получили несколько наград, о которых я уже писал раньше


Год получился крайне насыщенным. Но следующий обещает быть еще интереснее.

Распределение зон ответственности между продактами

Год назад мы в продуктовой команде думали о том, как распределить зоны ответственности между продактами.

Я сам тогда был еще продактом. Нас было трое плюс наш CPO. У нас была базовая установка, которая всех устраивала, о том, что должен быть отдельный человек, который отвечает за рост. Этим человеком, как раз был я. Дальше надо было все остальное распределить между еще двумя продактами. В итоге появилось два стрима - развитие и удобство. Стрим развития, предполагалось, будет заниматься тем, чтобы раскачать приведенного клиента, повысить его вовлеченность. В стриме удобства была довольно простая задача - сделать так, чтобы нашим продуктом было удобно пользоваться с точки зрения интерфейсов и клиентских путей.

Кроме этих абстрактных описаний, мы сделали дерево метрик и распределили ответственность между продактами за эти метрики.

Позже, когда я стал CPO, эта модель меня в целом устраивала и я не стал ничего менять. Но ближе к концу года стало понятно, что такая модель не работает. Метрики были все еще слишком абстрактной сущностью. На одну и ту же метрику могло влиять большое количество задач. И наоборот - одна задача могла влиять сразу на несколько метрик. Здесь возникало либо условное “двоевластие” либо, что хуже, вакуум ответственности. Так у нас стали возникать слепые зоны в продукте, которые не находились в чьей-то явной зоне ответственности.

Так, буквально на последней неделе декабря, мы поменяли подход. Мы разделили наш продукт на конкретные экраны или этапы клиентского пути. Каждая такая сущность получила ответственного продакта. Теперь, когда нужно что-то доработать или где-то выявлена проблема, сразу понятно чья это зона ответственности.

Дополнительно к интерфейсным сущностям мы в ручном режиме распределили подкапотные истории с админками и бэк-сервисами, чтобы они тоже не терялись. И финальным штрихом дополнительно навесили конкретные метрики, чтобы ребятам не нужно было просто упражняться в искусстве проектирования интерфейсов.

При распределении зон ответственности я исходил из того, чтобы у каждого продакта обязательно было что-то очень бизнесовое, напрямую связанное с продажами и финансовыми метриками. Иначе будет не очень интересно просто переделывать экраны и цвета кнопочки.

Кажется, такая система должна работать лучше. Теперь у нас нет слепых пятен, нет пересечений, у каждого более четкое понимание того, за что он или она отвечает. Посмотрим, как получится на практике.