Перспективы ИИ в инвестициях

Сейчас технология переживает бурный рост и в целом, кажется, вышла на довольно интересные уровень развития и обладает потенциалом практического применения в различных сферах. Уже можно задуматься о кейсах применения в инвестициях.

Недавно Bloomberg объявил о релизе языковой модели BloombergGPT с 50 миллиардами параметров, которая будет заниматься анализом настроений инвесторов в соцсетях, тона сообщений в СМИ или заявлений политиков. Предполагается, что эта модель сможет помогать принимать инвестиционные решения.

Звучит интересно, но именно в такой реализации у меня есть некоторые сомнения. Проблема в том, что далеко не вся информация, которая двигает ценами на рынках, публична. Именно это и становится слабой стороной такой модели. Любые кулуарные договоренности или индивидуальные решения крупных участников могут существенно влиять на рыночные цены, но не могут быть учтены заранее.

Другая история - языковая модель TigerGPT от Tiger Brokers. Эта модель в какой-то степени выступает в роли личного помощника на финансовом рынке. Она может отвечать на какие-то вопросы об устройстве рынка, помогать находить актуальную информацию и анализировать какие-то взаимосвязи.

Принципиальная разница в том, что TigerGPT не формирует у пользователя ожидание того, что он может переложить принятие инвестиционных решений и ответственность за них на программу. Такая модель, на мой взгляд, более жизнеспособна, когда есть симбиоз программы и человека.

Какой мэтч важнее: по стадии развития продукта или по предметной области?

Спойлер: дочитайте 🙂

Мастерство камбэков я, конечно, прокачал знатно. Но в этот раз за время моего отсутствия нового опыта накопилось столько, что хватит на пару сезонов отработать за Серкана Болата. Вообще год какой-то невероятно насыщенный на миллион разных событий. Хочется этим отрефлексированным опытом с вами поделиться. Что-то будет про менеджмент, что-то про финтех и немного добавлю про лайфстайл.

Теперь давайте к теме

На удовлетворенность продакта на работе влияет миллиард параметров — интересные задачи, которые ему / ей по плечу, коллектив, отдых, успешность проекта, интерес к доменной зоне, признание, доход и т.д. Общаясь с разными продактами в последнее время, стал замечать, что многие ловят негативные ощущения из-за миссматча между их запросами и стадией развития продукта, над которым они работают.

Если коротко, то стадии основные три — стартап, рост, зрелость. В период стартапа компания находится в поиске бизнес-модели, нужных кондиций продукта, ЦА, эффективных каналов продаж. Это довольно драйвовый период для сотрудников. В период роста - бизнес-модель уже определена и компания с разной степенью агрессивности занимается масштабированием своего бизнеса. Если рост быстрый и агрессивный — то это самое драйвовое состояние, в котором может оказаться продакт. И зрелость — когда основная емкость рынка достигнута и компания переходит в стадию роста эффективности, поскольку внешняя экспансия больше невозможно. Работать над повышением эффективности обычно существенно менее драйвово, чем над поиском PMF или ростом бизнеса. Хотя кому-то заходит и такое.

В целом никакого rocket science и мидл / синьор продакты на этапе поиска работы заранее понимают чего хотят. Проблемы возникают, когда человек приходит в компанию, когда она находится в одной стадии, а через какое-то время переходит в другую. Вот тут уже могут возникнуть проблемы. Поскольку запрос как к компетенциям, так и к личностным характеристикам резко меняется. Изменения происходят и в культуре компании. Не все смогут под такие изменения подстроиться и это нормально. Ощутимые кадровые изменения в такие переходные периоды — естественная часть эволюции компании.

Что делать, если вы оказались в компании в такой переломный момент и понимаете, что не получается адаптироваться под новые условия? Ответ простой — уходить. Не стоит себя насиловать, найдите более подходящую компанию.

На мой взгляд, мэтч по стадии развития компании / продукта даже важнее, чем мэтч по доменной зоне. Лучше перейти из растущего екома в растущий эдтех, чем из растущего финтеха в зрелый финтех. Естественно при условии, что вам нравится именно стадия роста.

На следующем уровне можно научиться понимать себя еще глубже. Поскольку внутри основных трех этих стадий есть еще другой уровень гранулярности. Например, мне больше всего нравится вторая треть стадии роста. Когда уже есть достаточный размер компании и заметные бизнесовые параметрами для управления, но все еще сохраняется большой потенциал.

А вам какая стадия больше нравится?

Кто в продуктовой команде должен заниматься исследованиями?

Понятно, что правильный ответ, как всегда, “it depends”. Но на практике нужны ответы здесь и сейчас в текущем контексте.

В моем понимании в целевой версии состава и структуры команды, продакт НЕ должен заниматься исследованиями. Для этого в команде должен быть исследователь. А лучше отдел. При этом продакт обязательно должен иметь личный опыт исследований и уметь правильно интерпретировать те артефакты, которые ему приносит исследователь.

Продакт не занимается дизайном, анализом или разработкой. Аналогично и с исследованиями. Его функция именно менеджерская – развивать продукт, используя сильные стороны команды, и следить за ключевыми метриками. Здесь, конечно, возникает проблема. интерпретации результатов исследований. Для этого продакту очень желателен опыт исследований и прямого общения с клиентами. В противном случае может сложиться такая ситуация, в которой продакт просто будет направлять команду в ту сторону, которую ему укажет исследователь. Это, очевидно, неправильная модель.

Развитие продукта – это всегда про баланс визионерства и служения целевой аудитории. Понятно, что нужно смотреть на запросы клиентов, но также нужно и самому быть агентом влияния на клиентов, создавая для них новый опыт, о котором они и не думали. Именно поэтому продакт не должен слепо идти за исследователем, но и полагаться на свое экспертное мнение в том числе.

Понятно, что в стартапе из трех человек такого разделения быть не может и все занимаются всеми задачами одновременно. Но в целевой версии команды, при наличии нужных ресурсов, разделение зон ответственности должно быть именно таким.

Как найти свое призвание и достигать больших результатов?

Этот пост будет не про продактство, а про другой менеджмент. Про менеджмент своей карьеры.

За свою жизнь я перепробовал кучу занятий. В старшей школе я расклеивал объявления и подрабатывал курьером. Первая запись в трудовой – колл центр в тиньке. Потом я был коллектором, продавал счетчики на воду, работал копирайтером, занимался аналитикой фондового рынка, строил финмодели, предпринимательствовал и системно анализировал. И вот, спустя примерно 10 лет разных попыток, я пришел к тому, что мне действительно нравится. К управлению продуктами и к ответственности за бизнес-метриками.

И все это время я с недоумением и немного с завистью смотрел на товарищей, которые с самого начала знали чем они хотят заниматься – будь это айтишка, медицина, архитектура или языки. Они продолжали развиваться в одной плоскости и быстро наращивали экспертизу. А я прыгал из одной отрасли в другую, каждый раз начиная все с нуля.

Такое положение дел вызывало только фрустрацию. В дополнение ко всему – я нигде не чувствовал, что нахожусь на своем месте, что мне интересно продолжать развиваться в этом направлении. А ведь именно это – один из самых важных параметров. Если вам интересно углубляться все дальше и дальше там, где всем остальным такая детализация кажется скучной, то поздравляю – вы нашли по-настоящему свое дело.

Тех, кто со школы понимает, чем хочет заниматься и сохраняет интерес к своему выбору на длинном горизонте, абсолютное меньшинство. Поэтому, если вы, как и я когда-то, сталкиваетесь с неопределенностью и ощущением, что вы идете куда-то не туда, то для вас есть рецепт. Просто продолжайте пробовать. Рано или поздно нужное ощущение придет.

Кроме ощущения собственного призвания есть очень много тонкостей, от которых зависит как успех в целом, так и “величие” вашего результата. И на эту тему я хочу порекомендовать очень крутую статью Пола Грэма о том, как делать великую работу. Исходный пост сам по себе уже можно разбирать на цитаты и перечитывать. Материал правда очень крутой, не пожалейте времени.

Оригинал на английском
Хороший перевод

Предел стресса и предел роста

Стресс — неотъемлемая часть любого роста. Чтобы расти, мы должны делать что-то, что раньше не умели. А во всех начинаниях есть риск провала. Чем сложнее намеченная цель, тем выше стресс.

Еще одна составляющая стресса — размер ставки. Чем выше ставка, тем выше стресс. Менеджеры зачастую играют ставками, которые многократно превышают их самих. Сравните ответственность условного дизайнера за ошибку на макете и ответственность менеджера за проваленный проект. А как насчет ответственности врача за жизнь пациента? Или ответственность инженера-техника за исправность самолета? Понятно, что цена ошибки дизайнера тоже может быть высокой, но смысл вы поняли.

Итак, высокие ставки = высокий стресс. Ожидание стресса и неготовность его переживать может быть внутренним блокером к росту, вы просто не будете брать на себя новую ответственность или соглашаться на новую должность.

Тут возникает вопрос — а как вообще себя чувствую люди на самых топовых позициях? Они настолько непробиваемые или бесконечно сидят на седативных?

Не претендую на научность, но для себя я нашел следующий ответ. Способность к восприятию стресса — динамическая сущность. Это делает силу стресса относительным. Я бы сказал, что у каждого человека есть некий предел стресса, который он может испытывать. После чего, человек либо в больничку уезжает с каким-нибудь нервным срывом, либо в него можно грузить экстра ответственность, которая не даст дальнейшего роста стресса. Организм просто не сможет его больше воспринимать и начнет блокировать.

К чему все это?

Работа менеджера неизбежно связана с управлением большими ставками — команда, клиенты, ресурсы компании. Стресс неизбежен. Поэтому один из ключевых навыков менеджера — уметь продолжать работать даже в таком состоянии и не бояться брать новые высоты.

Как UX зависит от возраста

Отчет с таким названием недавно опубликовали MarksWebb. Отчет довольно объемный и содержательный, рекомендую к изучению.

Три коротких поинта из отчета:

- Старшее поколение больше ориентируется на индикативные цвета интерфейса (зеленый - хорошо, красный - плохо), а вот младшие больше смотрят на контрастность и значение иконок
- Все поколения уже привыкли к повторяющимся паттернам интерфейсов в разных приложениях (таббары, скроллы, шторки) и плохо реагируют на нестандартные, хоть и креативные решения
- Младшие поколения хорошо понимают иконки без текстового пояснения, старшим поколениям лучше давать дополнительный текст. Иконку без текста старшее поколение не считывает, как кликабельную

Пять главных навыков продакта

Не в порядке их значимости. Только совокупность имеет значения Один отдельно взятый навык ничего не решит

⁃ Способность доводить дело до конца, но вместе с тем, отказываться от плохих идей в правильный момент
⁃ Умение расставлять приоритеты с учетом постоянно меняющихся контекстов
⁃ Способность генерировать гипотезы \ идеи для улучшения своего продукта
⁃ Способность донести вижен, стратегию и конкретные задачи до команды
⁃ Способность распознавать системные паттерны в процессах и оптимизировать их

7 особенностей продукта в финтехе

У каждого продукта есть свои уникальные черты, связанные с доменной зоной, бизнес-моделью и даже маркетинговой стратегией. У финтеха тоже есть черты, заметно отличающие его от, например, ритейла или SaaS.

И хотя финтех бывает тоже очень разный и с разными бизнес-моделями, все же есть и общие моменты тоже.

Итак, что же отличает финтех от других отраслей.

1. Бизнес финтеха делается не на количестве клиентов, а не объеме активов. Будь то банкинг, страхование, платежи или брокеридж. Основой бизнеса являются именно крупные клиенты
2. Из первого пункта часто делают ложный вывод о том, что гораздо лучше иметь небольшое количество очень крупных клиентов. Их легче и дешевле обслуживать, проще развивать продукт под конкретный бэклог небольшого числа заказчиков
3. На самом деле масс сегмент клиентов для финтеха тоже необходим в качестве диверсификации клиентского портфеля. Экономика циклична и в момент кризиса небольшая группа крупных клиентов своими решениями может существенно порезать бизнес-показатели
4. Поскольку основой бизнеса являются крупные клиенты, продукт должен быть тесно связан с командой селзов и быть частью сейлз-процесса
5. Сервисная надстройка — неотъемлемая часть продукта
6. Чувство контроля и надежности в финансовых продуктах — основа долгосрочных отношений. Контроль выражается через CJM внутри продукта, надежность декомпозируется на надежность инфраструктуры и отсутствие кредитных рисков
7. Высокая зарегулированность отрасли накладывает существенные ограничения на возможные пути развития продукта

Ох уж эти супераппы

Ради кросс продаж яндекс такси доработали так, что пользоваться им стало менее удобно. Шторку с абсолютно нерелевантными товарами смахнуть невозможно. Заходишь в приложение банка - тебе впаривают зонтики, запись в барбершоп и билеты на концерт.

Экосистемы вышли из-под контроля.

Простой способ улучшить коммуникации в команде

Сложно представить себе современную ИТ команду, в которой для коммуникаций не используется копроративный мессенджер. Он, как технология, конечно, решает много задач. Но остаются тонкости, связанные с культурой.

Одна из частых проблем, которая при этом в целом довольно легко лечится, — это обсуждение в личках вопросов, у которых есть много стейкхолдеров.

Основная проблема — неравномерное распределение информации. Небольшая группа коллег собралась и о чем-то договорилась. Могли быть не учтены мнения других заинтересованных сторон. Либо, как минимум, не были проинформированы другие подразделения, на которые принятые решения оказывают влияние. Кроме того, создается некая культура элитарности и закрытости информации. Начинаешь лишний раз думать о том, кому какую информацию стоит или не стоит давать. Такое положение в целом тоже не способствует развитию коммуникаций внутри компании.

Рецепта на самом деле два. Для двух разных кейсов.

Во-первых, надо всегда доносить до команды необходимость обсуждать решения, которые затрагивают других коллег, в общих пространствах. Лички подходят для обсуждения тонкостей, а не концептуальных решений.

Во-вторых, выносить сами решения в публичные пространства, если уж обсуждение состоялось в личке. Разумеется, бывают вопросы, которые удобнее обсудить голосом на звонке или те, которые обсуждаются при случайной оффлайн встрече. В таком случае хорошей практикой будут апдейты решений на остальных заинтересованных.

Еще один хороший инструмент поддержания открытости — специальный канал, в котором осуществляется оповещение всех заинтересованных о планируемых и о внедряемых здесь и сейчас изменения.

Каким должен быть отпуск

Понятно, что каждый отдыхает так, как ему нравится. Но если все-таки говорить об отпуске в контексте окружающей его работы, как об инструменте именно переключиться, чтобы потом вернуться с новой энергией, то тут есть особенности.

В последнее время модно говорить о том, что во время отдыха надо отказывать от ответственности, новизны и конкуренции. Новая школа считает, что, даже походы в какое-то новое место — это не отдых, поскольку заставляет нервную систему активизироваться. А уж конкуренция-то тем более. Поэтому никаких совместных спортивных мероприятий.

У меня, конечно, нет научных исследований, чтобы что-то противопоставлять со ссылкой на британских ученых, поэтому просто поделюсь своими наблюдениями.

В моем понимании, отдых от работы, в первую очередь обеспечивается полным отключением от работы. И если технически это сделать в целом несложно — достаточно отключить все уведомления. То с собственными мыслями так не получится. Если вы не мастер медитации 80 уровня, то скорее всего мыслями все равно будете возвращаться к каким-то рабочим делам, а это не даст полноценной перезагрузки. Поэтому задача в том, чтобы активно себя нагрузить другими впечатлениями, на связанными с работой.

В сентябре я отправился в первый за полтора года отпуск. И хотя с форматом я определился еще в июне, одной и задач как раз было полностью вытеснить работу из сознания.

Форматом я выбрал катание на велосипеде по горам. И этот формат отлично справился с задачей. Когда летишь с горы, вся концентрация на том, чтобы не обняться вон с тем деревом или не вылететь с вот этого контра в обрыв. Так проходит большая часть дня, а к вечеру ты уже слишком уставший физически, чтобы твой мозг сам хотел блуждать по рабочим вопросам.

Поэтому если действительно хотите отключиться от работы, ищите такой формат, который наполнит вас другими впечатлениями и не даст времени думать о делах.

Спрашивать клиентов или творить самому?

На всех курсах продактов и стартаперов учат касдевить. Исследования клиентов если не на первом месте по приоритетам, то где-то около топа.

Есть и противоположная позиция - делать просто, как видишь. Разрабатывать такой продукт, которым сам бы хотел пользоваться. А там и клиенты подтянутся.

В целом и тот и другой подход имеют право на жизнь. Но, как всегда, вся суть в деталях. В этой теме точно надо уметь балансировать.

Я сторонник того, что на начальной стадии продукта \ бизнеса баланс должен быть смещен все же в сторону касдева и мнения клиентов. В этот период компания находится еще в поиске своего УТП и того, как она его будет метчить со своей ЦА. Тут будет довольно странно пытаться сначала придумывать продукт, а потом под него создавать искусственный спрос.

На более поздних стадиях, когда продукт уже крепкий, бизнес-модель сходится и есть лояльная аудитория, тогда самое время подключать визионерство. Для меня предприниматель \ продакт обязательно должен быть сам агентом влияния, творить, создавать будущее. Это невозможно без привнесения в продукт своей субъективной уникальности.

В последние годы есть модная тенденция на “не бояться проявляться”. Так вот проявляться через свой продукт - милое дело.

Как говорил или не говорил Генри Форд “Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь”

Как не позволить контринтуитивности мешать развитию

Одна из больших проблем в менеджменте, особенно в условиях высокой неопределенности, - это контринтуитивность правильных решений. На первый взгляд и даже после какого-то анализа кажется, что надо сделать вот так. И ты делаешь, а потом не видишь ожидаемых результатов. Такие ситуации заставляют фрустрировать, потому что даже непонятно что именно не так в твоем решении и какое было правильным.

Мой любимый пример - это велосипед. Когда начинаешь кататься на уровне хоть немного более сложном, чем "прогулки с друзьями по парку", ловишь кучу диссонансов. Упираться надо в заднюю ногу, а не переднюю. Чтобы занизить центр тяжести надо не приседать, а наклоняться вперед. Перенос веса на заднее колесо не добавляет стабильности. Для большего контроля траектории надо не сводить колени, а, наоборот, расставлять их шире. Для лучшей управляемости руки должны быть расслабленны, а не напряжены.

И таких примеров еще много. Главная проблема в том, что для того, чтобы найти и распознать хоть один такой контринтуитивный паттерн, может потребоваться очень много времени и неудачных попыток. И далеко не факт, что после этого вы все еще сохраните мотивацию двигаться дальше в том направлении, где у вас нет прогресса. И это мы еще не говорим о времени, которое потребуется на перезапись нейронных связей и старт движения уже в правильном направлении.

Поэтому, на мой взгляд, в любом деле, которое занимает существенную часть вашей жизни, стоит обращаться к учителям и наставникам. Будь то тренер по велосипеду, опытный продакт или предприниматель, психолог или просто старшее поколение. Эти люди уже прошли какой-то путь и наелись этих контринтутивных примеров. Они, скорее всего, не сэкономят вам время на перезаписывание нейронки, но совершенно точно сэкономят время на поиск инсайтов и паттернов.

Это ценный ресурс с мультиплицирующим эффектом. Пользуйтесь.

Продакт должен уметь принимать риски

На прошлой неделе мы обновили главную страницу нашего приложения, существенно переделав дизайн. Картинка выше идеально описывает то, как я себя чувствовал в день релиза.

В редизайне у нас было несколько задач сразу - лифтапнуть компоненты, обновить таббар, оптимизировать пространство главного экрана т.к. местами у нас это пространство было использовано не очень рационально.

На главном экране у нас отображается куча разных стейтов в процессе открытия счета. И это было существенным усложнением задачи, у нас не было опции поправить только часть сценариев.

Основная проблема этой истории была в том, что очень не хотелось обосраться на главном экране - его видят все в первую очередь. Поэтому мы изначально запланировали многоуровневую систему контроля - промежуточные демо от разработчиков, фичефлаг, отдельный конфиг, позволяющий показать изменения сперва только закрытой группе по айдишникам для финального контроля на проде и еще было решение о постепенной раскатке по разным сторам - сначала в не очень популярные.

По дороге, разумеется, многое пошло не так))
В ходе демо мы нашли довольно много мелких багов. В основном они были связаны с версткой и большинство мы смогли пропатчить до релиза. Следующая проблема была в том, что я так и не смог посмотреть предрелизную версию из-за того, что при подключении корпоративного VPN на телефон, у меня падал вообще весь интернет. И финальную проблему мы получили буквально за несколько дней до релиза - конфиг с раскаткой на закрытую группу клиентов просто не сработал. Из-за него приложение крашилось сразу при авторизации. Времени выяснять и фиксить не было.

В итоге мы решили не откладывать релиз и раскатывать его на клиентов.

Релиз удался и все прошло хорошо по итогу. Никаких критичных проблем обнаружено не было.

Мораль в том, что не всегда нужно стараться выверять каждый пиксель верстки и каждую запятую в логике бэка. Всегда надо учитывать еще и cost of delay. И уметь брать на себя какие-то риски. Удача любит смелых :)

Что делать со старыми багами?

В любой компании, где есть хоть какое-то айти, так или иначе постоянно копится какой-то техдолг. Где-то баги фиксятся сразу после релиза, где-то есть санитарные спринты. Но легаси растет, сложность систем растет, количество зависимостей растет. Явные или неявные баги обычно все равно продолжают появляться.

В августе мы массово реджектнули порядка 200 старых багов. По началу я сильно сопротивлялся такому решению и очень переживал, что у нас в продукте останутся баги, на которые мы забьем и с которыми клиентам придется жить. А это не вписывалось в мои запросы относительно качества продукта.

После этого события я даже отдельно выписал порядка 30 багов, которые, не хотел реджектить, поскольку считал их фикс особо важным. Но ирония в том, что с момента массового реджекта прошло уже три месяца и на днях я впервые вспомнил про тот самый список, с момента его создания.

Почему такая история нормально работает:

⁃ есть отклонять действительно старые баги, то они либо совсем незначительные и встречаются в очень редких кейсах либо, скорее всего, были побочно пофикшены какими-то другими доработками
⁃ такая чиста морально сильно помогает команде из-за того, что списывается ощущение большого долга
⁃ при этом команде не приходится тратить кучу усилий, чтобы реально прогонять все баги по тесткейсам вручную, при том, что некоторые из них трудно воспроизводить

Конечно, к этому инструменту надо подходить с головой и не прятать под ковер свежесозданные проблемы. Но при грамотном подходе такая практика может быть вполне хорошей.

Делать продукт или делать бизнес?

За фреймворками, красивыми интерфейсами и эджайл-ритуалами продакту очень легко потерять бизнес. Конечно, есть исключения, но большинство продуктов существуют для того, чтобы зарабатывать деньги. Будь то монопродукт или портфель. И иногда бывает так, что максимально эффективные задачи с точки зрения бизнеса скучноваты и не привлекательны с точки зрения продактства.

В этом моменте есть довольно неприятная ловушка. Можно очень долго кормить свое эго, делая красивые экранчики и анимации, которые, возможно, даже зарабатывают деньги, но не делая что-то рутиное и максимально маржинальное.

В финансовом бизнесе, как правило, главный юнит - это не клиент, а счет. Чем больше счет, тем лучше. А большие счета невозможно привлекать, обслуживать и удерживать без сейлзов. Привлечь большие деньги через яркую рекламу и строго цифровые каналы - утопия.

Вот и получается, что продакт в финтехе, если заинтересован именно в развитии бизнесовых метрик, зачастую должен не просто очень плотно работать с командой сейлзов, а даже в какой-то степени обслуживать их запросы.

Это может быть не очень приятно. Теряешь чувство контроля, кажется, будто ты не управляешь своим бэклогом, а просто делаешь то, что тебе скажут. Это неприятная, но полезная пилюля. Кто приносит деньги, тот и молодец.

Именно поэтому продактам надо концентрироваться в первую очередь не на фичах, а на метриках, которые они хотят вырасти. И дальше свои бэклоги строить от этого.

А еще нужно помнить, что для масштабного роста нужно делать масштабные задачи.

Минутка хвастовства

На прошлой неделе мы получили награду "Лучший онлайн брокер" в категории "Инфраструктура инвестирования" (что бы это не значило) от Investment Leadres.

Мальчики тоже

#извините