Дилемма личного развития

Перед любым специалистом, не только в области управления продуктами, рано или поздно встает вопрос относительно вектора своего развития.

Чем лучше заняться: максимально развивать свои сильные стороны или подтягивать слабые?

Ответ простой и однозначный: развивать сильные стороны. И вот почему.

Давайте поднимемся немного выше на метауровень всей компании. Ведь сотрудник является частью этой компании. Так вот компания, как сущность, может быть успешной и эффективной только тогда, когда у нее есть высокие компетенции во всех необходимых областях - продукт, маркетинг, IT, менеджмент, кадры, финансы и т.д. Если одно или два подразделения сильные, а остальные нет - компанию мечты не построить.

Это понимает любой грамотный руководитель. Соответственно, он будет стремиться обеспечить наличие необходимых сильных компетенций. То есть при найме он будет опираться на наличие у кандидата тех или иных достоинств, а не на отсутствие у него недостатков. Сильные стороны одних сотрудников могут компенсировать слабые стороны других. Но если в компании все сотрудники "средненькие", больших успехов не достичь.

Поэтому, если ваш план - корпоративная карьера, то развивать нужно именно сильные стороны. Так вы точно всегда сможете найти компанию, которой нужны именно эти сильные стороны, и которая готова при этом терпеть какой-то набор сопутствующих слабых сторон.

Ну и еще просто представьте. Сильные стороны ведь от того и сильные, что вам это нравится и хорошо получается. А слабые, скорее всего, как процесс, удовольствия вам не приносят. Вы точно хтите проводить мучительные часы, стараясь научиться лучше делать то, что вам не нравится?

Жизнь слишком коротка.

Рост или масштабирование: в чем разница и что важнее?

В продуктовой среде довольно часто можно встретить разные упоминания темы роста бизнеса. Всевозможные гроусхаки, гипотезы роста и подобное. В целом, ничего удивительного, ведь каждый бизнес по своей природе хочет расти. Даже если он уже достиг таких масштабов как Berkshire Hathaway или Saudi Aramco.

🥲Но есть один нюанс.

Рост — это линейная сущность. Это изменения, достигаемые в рамках ресурсного подхода. Наймите больше менеджеров по продажам, откройте больше точек, увеличьте маркетинговый бюджет. Результатом будет рост, пропорциональный вашим вложениям.

Масштабирование — сущность другого порядка. Думаю, вы уже поняли, что она нелинейная. Смысл масштабирования — в поиске таких «кроличьих нор», которые быстро помогают вам перемещаться на принципиально иные позиции.

В первую очередь это справедливо по отношению к разного рода цифровым продуктам. В этом их основная ценность — они могут бесконечно скейлиться при довольно небольших или даже нулевых дополнительных расходах. В реальном секторе так не получится — увеличени продаж физических продуктов невозможно без роста расходов на производство этим самых продуктов.

Мораль такова: если ваша роль так или иначе связана с growth направлением, стремитесь уходить от ресурсного подхода. Легко привлечь больше клиентов, запросить дополнительный маркетинговый бюджет. Ищите такие изменения, которые дадут степенной эффект.

🗿Культура экспериментов как противовес ЧСВ

На днях у Михаила Руденко вышел небольшой пост, под названием “Культура экспериментов как индульгенция безграмотности”. Основной тезис поста в том, что мол продакты все безграмотные, сами не знают ни свой продукт, ни клиентов, ни рынок. Поэтому не принимают толком решений, каждый раз прикрываясь фразой “ну давайте сделаем эксперимент”. А должно быть свое экспертное мнение.

И тут вопрос возникает. То ли автор не совсем полноценно свою мысль раскрыл, то ли не понимает природу экспериментов. Конечно, у продакта должно быть свое экспертное мнение, которое формируется долгое время, путем насмотренности разных кейсов и накопления опыта. В этом его ценность — уникальные знания, которые можно получить только из непосредственной рыночной практики и невозможно прочитать в учебниках.

Но откуда именно берутся эти уникальные знания? Правильно — из экспериментов. Стремление отказаться от экспериментов и полностью довериться экспертному мнению — это путь в никуда. Даже самые опытные продакты начинают загоняться и придумывать дикую херню. Но кто ж с таким будет спорить, он же эксперт.

Я сам периодически с таким сталкиваюсь. Когда кажется, что придумал гениальную идею, но через пару итераций обсуждения с дизайнерами, бизнес аналитиками и юристами, понимаешь, что придумал полную чушь. Действует очень отрезвляюще. 🌚

А если все-таки удается продавить свое мнение, выпустить релиз и увидеть ноль изменений в целевых метриках, вот тогда уровень саморефлексии совсем зашкаливает. Зато “экспертность” растет в такие моменты.

Конечно, эксперименты — не панацея. Их можно проводить далеко не во всех кейсах. Иногда оказывается так, что цена самого теста превышает потенциальную выгоду, если гипотеза окажется верной. В таком случае все очень просто — не надо экспериментировать.

Но бывают ситуации, когда какое-то решение точно нужно принять. Какое именно — неизвестно. Мнения в команде разделились. Вот как раз тут тесты будут максимально релевантны.

Вывод такой: и эксперименты и экспертное мнение одинаково важны в работе. Они по своей природе должны балансировать друг друга. Это два разных инструмента продакта. И пользоваться надо уметь обоими.

#извините

Проблемы продактов
В моем случае это A/B тесты :)

Финтех на Product Camp

На этих выходных в Тверской области состоится очередной Product Camp — крупнейшая продуктовая тусовка в России

В этом году я участвовал в подготовке блока "Финтех". Удалось собрать крутых спикеров head уровня.

Поговорим про разное — кредитный скоринги и категории клиентов, которые банки негласно отказываются обслуживать, про привлечение и удержание клиентов в новых условиях, про ИТ-миграцию — людей, капиталов и технологий.

Кто будет на кэмпе — приходите знакомиться :)

Команда продукта или команда роста

Чуть больше недели прошло с продакт кэмпа и вот наконец-то появилась возможность немного остановиться и порефлексировать на те выступления, которые удалось послушать. А их на самом деле не очень много.

Одно из выступлений — Илья Болтнев, РО в Райффайзен банке рассказывал о своем опыте построения growth команд. Кстати, он же был спикером на нашей панельной дискуссии по финтеху, но о ней расскажу позже.

Так вот один из основных поинтов Ильи был о том, что некорректно разделять growth команду и обычную продуктовую. Потому что продакт сам по себе должен работать на рост продукта.

В какой-то степени звучит логично, конечно, но, все же, спорно. Мы даже немного обсудили эту тему с коллегами на обратном пути.

Для себя я в конечном счете пришел к такому выводу: да, продакт так или иначе должен заниматься ростом. Но важно определиться что именно мы считаем ростом. Это не обязательно должны быть бизнесовые метрики вроде пользователей, выручки или LTV. Это могут быть гораздо менее осязаемые метрики usability, time to value или look and feel.

Они влияют на бизнесовый результат довольно косвенно. И это влияние сложнее отследить, чем влияние среднего чека или количества покупок. Более того, в отдельных системах, где конкуренция ограничена или у продукта есть некопируемое преимущество, такими задачами удобства и красоты по сути можно вообще не заниматься — бизнес от этого не пострадает.

Аналогичная история с командами поддержки или внутренними продуктами компании. Так или иначе продакты стремятся что-то вырастить. Вопрос только в том, на какой набор метрик смотреть.

Черная книга менеджера

Еще на кэмпе обсуждали эту книгу. Строго говоря, книгой это назвать сложно. В ней всего 18 страниц, из которых 5 — это всякие вводные и заключительные слова.

Книга скорее представляет собой некий набор менеджерских правил, сформированных из личного опыта автора.

Вот несколько интересных мыслей, которые я для себя выписал

- То, что у тебя не получается, значит только, что у тебя не получается, и ты не додумался, что надо поменять, чтобы получалось. Не бывает так, чтобы у человека дела делались в зависимости от компании или проекта. Они у него либо делаются либо нет. В любой компании и на любом проекте

- Работа — это не учеба. Тут можно не знать. Тут ставят оценки не за знания, а за результат. "Сделал или не сделал" не имеет никакого отношения к "знал или не знал". Сделать - это результат, а знать — это состояние

- Если ты не занимаешься непосредственно зарабатыванием денег, то получая прибавку к зарплате, ты автоматически продвигаешься в очереди на увольнение

- Если в твоей команде кто-то накосячил, то это твой косяк

- Если человек что-то не делает, на это есть 4 причины: не понял, не умеет, не может, не хочет
- Если он не понял — это твоя проблема, иди и объясни еще раз
- Если он не умеет — это его проблема. Но если он не умеет и из-за этого не сделал — это твоя проблема
- Если он не может (ресурсов нет, зубы болят, кошка рожает) и из-за этого нет результата — это твоя проблема
- Если он не хочет и из-за этого нет результата — снова твоя проблема, но таких надо увольнять

Книга занимает всего полчаса времени. Думаю, каждый найдет для себя что-то полезное.

Альтернативы А/В тестам

Еще одно интересное выступление, которое удалось послушать на кэмпе — Иван Еремеев из VK. Он рассказал о том, какие методы тестирования применять, когда нет возможности сделать полноценный А/В тест. А таких ситуаций в жизни на самом деле довольно много.

Строго говоря, А/В тест зачастую либо невозможен либо не имеет смысла.

Невозможными они бывают в силу многих причин. Чаще всего они связаны с тем, что нельзя достоверно разделить пользователей в каком-то конкретном месте их клиентского пути, с тем, что не хватает мощности выборки или с сетевыми эффектами — когда пользователи взаимодействуют между собой внутри продукта и тестовая группа будет влиять на тестовую. Этим особо страдают мессенджеры, социальные сети и разного рода UGC продукты.

А не имеют смысла они тогда, когда стоимость проведения самого теста превышает потенциальную выгоду от тех знаний, которые мы ожидаем получить. Проблема в том, что А/В тесты в продукте — это дорого. Особенно если это приложение, а не веб. Сначала нужно создать соответствую инфраструктуру — настроить рандомайзер трафика, научиться ставить метки на контрольные и тестовые группы, считать доверительные интервалы и переключать экраны через feature toggling. И только после этого можно запускать конкретный тест. Здесь вам нужен будет дизайнер, разработчик, тестировщик, рлиз инженер. Возможно, бизнес аналитик и на выходе еще аналитик данных. Понятно, что какой-то функционал может на себе замыкать продакт. Но он тоже стоит денег для компании. А после теста нужно еще откатить решение, которое показало себя хуже и раскатить более успешное решени. По итогу один такой тест вполне может стоить компании 2-3 млн руб.

Иван в своем выступлении предложил три альтернативных варианта тестирования.

1. Diffirences in diffirences. Суть метода в том, чтобы найти две схожие группы пользователей, которые показывают близкие тренды по интересующей нас метрике. Например, можно разделять людей по гео — брать жителей двух соседних регионов. И дальше сравнивать разницу между группами до и после проведения эксперимента. Эта разница с определенной степенью достоверности и покажешь эффект от эксперимента.

2. Causal impact. Здесь нужно найти ковариаты — это метрики, напрямую связанные с нашей целевой, но не затронутые вмешательством нашего теста. Дальше берем исторические данные по ним. Строим на их основе прогноз. Проводим тест и смотрим, насколько факт после теста отличается от прогноза.

3. Синтетический контроль. Здесь все то же, что и во втором варианте, только прогноз уже строим по основной метрике, а не по вспомогательной.

Понятно, что достоверность таких тестов будет гораздо ниже, чем у классических А/В тестов. Но иногда они могут стать очень хорошей альтернативой и помогут принять решение.

The Racecar Growth Framework от Ленни Рачицки

Ментальная карта из разных составляющих частей кратного роста для продукта.

В таком виде — скорее некая точка для поиска вдохновения и направления работы. Потому что у разных продуктов будет разная значимость этих самых составляющих. Кому-то лучше фокусироваться на SEO, кому-то на виральности.

И вот эти решения уже нужно принимать самостоятельно :)

Финансовое образование для детей

Давненько я не писал тут про всякие прикольные мировые финтехи. И вот на глаза недавно попался карточный продукт для детей — GoHenry.

Нейминг продукта такой, что позволяет прямо на карте печатать имя ребенка, которому она будет принадлежать. Прямо как в Старбаксе.

На самом деле эта очень маленькая дизайнерская фича делает очень классную работу — позволяет детям присваивать себе что-то важное, связанное с финансами — серьезной взрослой темой. Абсолютно уверен, что им нравится видеть свое имя на карте не в строке cardholder name, а как часть дизайна.

Что касается самого продукта, то это обычная предоплаченная карта. Есть родительская и детская версии приложения. Родители могут полностью следить за бюджетом детей, по каждой расходной операции родители получают пуш.

Внутри приложения куча геймификации. Образовательная часть оформлена в виде миссий, за выполнение которых начисляются очки опыта. Чисто игровой язык, на котором детям удобно и понятно разговаривать. Видно, что концепцию продумали хорошо и действительно изучили свою целевую аудиторию. В миссиях рассказывают про то, откуда вообще у взрослых деньги, что такое кредит, инвестиции, личное бюджетирование и разумное потребление.

Сейчас у компании 2 млн пользователей. Считали скорее всего в сумме и детей и родителей. Что интересно — бизнес-модель подписочная. Недавно они привлекли 55 млн долл. на развитие.

В общем продукт прикольный, загляните на сайт, поизучайте.

Кейс буста продаж на 400% через email рассылку

В 2016 году Трейси Морган продавал билеты на свое офлайн шоу. Одним из основных каналов продаж была как раз email рассылка, в базе которой уже были относительно теплые контакты.

Шоу должно было состояться 22 октября. Продажи открылись 1 июля. К 30 сентября было продано всего 22 билета. [Сколько всего планировалось продать билетов в источнике не сказано]

Понятно, что солдауты обычно случаются на последних днях, непосредственно перед событием. Но тем не менее, в данном кейсе продаж было явно недостаточно.

В этот момент автор решил прибегнуть к одному трюку. В письме он отправлял картинку с 4 изображениями собственной головы. За двумя из них прятался небольшой приз — бесплатный билет на мероприятие или бесплатное проживание в отеле, в котором мероприятие должно было состояться. Соответственно, СТА был изменен со стандартного "Купите билет" на "Попробуйте получить билет бесплатно".

Тем, кто ничего не выигрывал, показывался все тот же paywall, как и раньше. Только конверсия на нем была на 400% выше, чем раньше. За 22 дня действия этой стратегии удалось продать еще 22 билета. Столько же, сколько за три предыдущих месяца.

Revolut будет конкурировать с Airbnb

Недавно Revolut залончил продукт Homes, с помощью которого можно бронировать жилье. По своей сути продукт — полная копия Airbnb.

Про сам продукт интересного особо ничего не расскажешь. Но вообще этот релиз наталкивает на мысли о стратегии.

В прошлом году я гонял на две оффлайн продуктовые игры — Game of PAF от Сергея Тихомирова и UnitCraft Дениса Ялугина. Обе игры предполагают разделение всех участников на команды. Дальше идет бизнес кейс и в конце побеждает та команда, которая больше всгео вырастит метрики или дороже продаст компанию на IPO. Так вот в обеих играх в основном побеждали те команды, которые с самого старта больше всего вкладывались в маркетинг, а не в продукт.

Я раньше писал уже про эту ситуацию, но на текущем рынке — это прям основная мантра. Конкуренция за внимание пользователей — самая важная. Именно ее и надо выигрывать любыми способами. А дальше, имея внимание, гораздо легче этим пользователям что-то продать, чем разрабатывать продукт и только потом придумывать кому его можно было бы продать.

Знаменитые Reforge, например, пишут о том, что традиционные AARRR воронки умерли и теперь работают growth loops. А мне кажется, что скорее работает модель переиспользования трафика клиентов. Именно поэтому практически любая компания с большим трафиком (банк, телеком, бигтех) старается об этот трафик реализовать непрофильные продукты. Поэтому все говорят про супераппы, экосистемы и вселенные. Я думаю, что в ближайшие 3-5 лет мы вполне будем наблюдать развитие глобальных продуктов именно по этой модели. А потом начнется обратный цикл, когда компании начнут избавляться от непрофильных активов, чтобы повысить операционную эффективность.

На самом деле, мы в ГПБИ тоже такими штуками занимаемся по мере возможностей. Это позволяет одному и тому же клиенту предлагать сразу несколько разных сервисов.

Квинтэссенция капитализма.

Чат внутри приложения Revolut

Еще одно крупное обновление делает Revolut за короткое время. Про предыдущее я писал тут.

На этот раз в приложение добавили функцию переписки. Прямо в интерфейсе чата можно запросить или отправить деньги. Функция работает для клиентов UK и еврозоны.

Идея продукта, по заявлению компании, в том, что по исследованиям 67,5% людей стесняются обсуждать деньги. А тут все обсуждения и вместе с ними все транзакции будут находиться в одном месте. Как это поможет клиентам преодолеть смущение в диалогах не очень понятно.

Очевидно, что именно как мессенджер этот продукт не состоится из-за непреодолимых ограничений сетевых эффектов. Хотя Revolut и заявляет, что в их стратегии этот продукт — еще один шаг на пути развития финансового супераппа. На мой взгляд, это останется не более, чем локальной фичей.

Достаточно посмотреть на этот же продукт у Тинька, который там появился несколько лет назад. Кто-то использует банковский чат для активной переписки с друзьями?

Брокер года

Год подходит к концу, кто-то уже подводит промежуточные итоги, а кто-то раздает премии.

Вот и мы в ГПБИ получили премию «Брокер года» от Investment Leaders. В категории «Инфраструктура инвестирования». Что бы это ни значило.

🎉

У каких банковских приложений больше всего фич

Пару недель назад Optima Consultancy опубликовали репорт с исследованием рынка мобильного банкинга Германии. [По ссылке его можно скачать бесплатно без регистрации и смс]

Список фич, которые они анализировали, вызывает вопросы, конечно. Но тем не менее, ожидаемо челленджеры опережают старые банки по фичам. Например, приложение Дойче банка даже пуши слать не умеет, что вообще лол кек.

Еще одна интересная цифра — частота релизов. Среднее их количество — 23 по состоянию на 15 ноября. То есть это чаще, чем раз в две недели — стандартная продолжительность спринта разработки. Рекордсмен в этом списке — Vivid c 75 обновлениями. Остается только догадываться о том, какую нагрузку выдерживают их релиз инженеры.

Первый поинт про фичи наталкивает на мысли об их ценности. Прикольно, конечно, когда приложение много что умеет делать. Но вот нужно ли это для бизнеса — вопрос. Очевидно, что банки зарабатывают не на количестве клиентов, а на количестве денег у клиентов. В этом смысле гораздо выгоднее обслуживать одного супербогатого клиента, чем толпу ритейла.

Клиенты необанков — в основном молодежь, у которой денег пока не очень много. А старшим поколениям, которые как раз и холдят основной капитал, все вот эти фичи не нужны.

Понятно, что в целом это задел на будущее. Рано или поздно произойдет переход поколений и запросы старших поколений тоже подтянутся. Но все эти молодые банки по-прежнему не зарабатывают и могли нормально существовать в период околобесплатного привлечения денег. Но как эта индустрия будет развиваться сейчас в период cost cutting и высокой цены привлечения капитала? Вопрос открытый

#извините

Байт на 30 секунд вашего времени. Лично у меня в таком режиме проходит практически каждый рабочий день.

Признавайтесь, у кого тоже так? :)

Бизнес или хайп?

Недавно я упоминал, что необанки крутые в части дизайна и клиентского опыта, но все еще не могут в бизнес.

И вот еще один пример неофинтеха — необрокер [как же все любят эти приставки нео] FreeTrade объявил, что ищет либо новый раунд либо покупателя.

Компания создана в 2016 году, запустилась с хайпом на теме нулевых комиссий за сделки. Бизнес-модель — овернайты. Но фаундеры все никак не доберутся до брейк ивена.

Кажется, что за 6 лет здоровый растущий бизнес в целом должен окупаться. Это инфраструктурные концессии могут себе позволить окупаться по 15-20 лет. Здесь ситуация другая.

Забавляет, как в инфоповодах пишут про "впечатляющие" 650% роста в выручке. Смотришь чуть дальше — а это рост с 1,7 млн до 12,7 млн. Что в целом хоть и неплохо, но впечатляющим уже никак не назовешь. Особенно, если учитывать, что расходы в 1,5 раза превышают выручку. И это на шестом годе существования компании.

Напоминает анекдот про "бизнесмена", который продавал доллары по 95 центов, радовался обороту, а прибыль не считал.

Оптимальная бизнес-модель для финтеха

В прошлых постах я писал о том, что необанки хоть и популярны, но все еще не могут зарабатывать. С привлечением клиентов проблем нет, но вот деньги клиенты не несут.

Простой ответ в том, что клиенты таких банков — молодежь, у которой денег в принципе нет. Но реальность, как всегда сложнее.

Тут стоит подробнее посмотреть на то, как вообще выглядит бизнес-модель продукта и как она соотносится с моделью привлечения клиентов. Если очень сильно упрощать, то между стоимостью привлечения клиента и годовой выручки с него же есть определенная корреляция.

Клиента, который платит в год десятки тысяч долларов, не получится системно привлекать через виральные каналы или контекстную рекламу. Нужна команда сейлзов. Эта же команда вполне может привлечь клиента под казуальную игру, но он никогда не окупится, если за год в приложении потратит 20 долларов.

Отсюда же складывается бизнес-модель продукта — транзакционная, подписочная, рекламная и т.д.

Но что у финтеха? Ритейловые клиенты на комиссиях с чистого брокериджа или РКО окупаются примерно никогда. Весь бизнес строится на самых крупных клиентах. Но их приводит не продукт, их приводит сейлз команда. Вот и получается, что продуктовая команда становится по сути обслуживающей единицей для сейлз команды.

Возникает вопрос. Как определить тогда бизнес-модель финтеха? Когда сложная структура выручки с овернайтами, премиум тарифами и еще и ставшей модной в последнее время про-подпиской? И какие должны быть каналы привлечения клиентов, раз они должны коррелировать с бизнес-моделью?

Об этом во второй части :)