Эта картинка демонстрирует одно принципиальное отличие web2 и web3.

Адепты web3 активно рассказывают о том, как принципиально для пользователей меняется уровень контроля своих данных и о том, насколько комфортнее станет пользоваться не только интернетом, но и практически любыми цифровыми сервисами.

Еще один аргумент - повышение уровня безопасности данных.

И если с удобством пользования действительно все справедливо - transaction cost снижается драматически, то с безопасностью и контролем есть вопросики. Основная проблема в том, что создается единая точка отказа - один раз потерял доступ к своим данным или в безопасности обнаружилась брешь - потеряешь все. Кроме того, в этой цепочке должен появиться какой-то новый субъект - оператор данных, к которому у человека должно быть безграничное доверие.

Мой поинт в том, что не существует универсально идеальных решений. У каждого решения есть свой набор плюсов и минусов. И какой из этих наборов примерять на себя каждый должен решать сам.

Сегодня хочу поделиться небольшой методичкой от devtodev об одной из важнейших продуктовых метрик - LTV

В методичке довольно подробно раскрывается сущность и ценность метрики, а также рассматриваются разные методы ее расчета.

Классная статья про то, как развивался и как сейчас выглядит рынок цифрового банкинга.

От себя хочу отметить отдельный поинт авторов о том, почему некоторые необанки стали успешными, а другие нет.

Дело в маркетинге. На самом деле любой бизнес устроен так, что именно продвижение и маркетинг являются ключом к успеху. Имея посредственный продукт, но очень крутые каналы продаж, вполне можно создать хороший успешный бизнес. Но имея первоклассный продукт и посредственный маркетинг, успеха лучше не ждать.

С необанками получилась та же история. Победили те, которые с самого начала работали над продвижением, привлечением клиентов и захватом доли рынка. Клиенты - самый дефицитный ресурс на любом рынке и в любом бизнесе. При наличии платящих клиентов всегда можно добыть необходимые ресурсы - деньги, лучшие кадры, технологии. Но в то же время, наличие денег, кадров и технологий само по себе не является гарантией успешного привлечения клиентов. Поэтому маркетинг зачастую первичен относительно продукта.

На прошлой неделе у Вани Замесина вышло длинное видео с QA сессией.

Среди всех вопросов была одна особая тема, которая у меня лично резонирует больше, чем другие.

Ваня упоминает о важности расширения своего опыта и своих знаний. Я этот инсайт для себя словил совсем недавно. Если раньше я читал в основном книги на свои профессиональные темы и считал, что нужно получать как можно более глубокие и уникальные знания, то теперь я убежден, что это работает немного иначе. И если выбирать между глубиной и шириной знаний, я без колебаний выберу ширину.

Дело в том, что максимально широкие знания будут формировать более сложный, разнообразный и уникальный набор нейронных связей. И это в целом будет помогать думать out of the box. А этот скилл бесконечно важнее, чем конкретные знания о предмете. Поэтому если условно считать ROE времени затраченного на изучение своей предметной области или других областей, не связанных с вашим основном делом, то второе будет более эффективно.

Подробнее на эту тему могу посоветовать книгу Эффект Медичи Франса Йоханссона.

Относительно недавно я закончил продуктовый курс-симулятор GoPractice. В сети про него очень много восторженных отзывов, хочу здесь поделиться своим опытом.

Для полноты контекста стоит отметить, что курс мне оплачивал работодатель и свои деньги я на него не тратил.

Курс довольно всеобъемлющий и покрывает разные аспекты управления продуктом. Из-за большого количества позитивных отзывов в сети мои ожидания, судя по всему, оказались несколько завышенными. Поэтому начало курса мне показалось скучноватым, там объяснялись совсем базовые вещи, известные даже тем, кто никогда не занимался менеджментом продуктов.

В целом по курсу для меня было не больше 15% какой-то новой информации. Все остальное было известно. Однако надо сказать, что именно вот эти небольшие новые детали были довольно важными для дополнения общего представления о том, как нужно создавать продукты.

В курсе много практики (как следует из его названия), и практика эта зачастую связана с работой с данными. Тем, кто с математикой совсем никогда не дружил, местами будет сложновато, поскольку дизайн экспериментов и тестов требует определенных навыков.

Over all я бы назвал курс очень хорошим и подходящим специалистам на разных уровнях - как совсем начинающим, так и более продвинутым. А вот очень опытным скорее всего будет уже скучновато. Единственное, что для меня было не очень комфортным - это структурирование и последовательность материалов. Некоторые главы казались слишком длинными и было трудно удерживать внимание достаточно долго.

Гипотеза ценности

Бен Хоровиц говорил, что ваш продукт должен быть в 10 раз лучше продуктов конкурентов, чтобы пользователи захотели отказаться от них и перейти к вам. При этом под конкурентами здесь, разумеется, понимаются не только прямые, но и косвенные.

Если немного доработать эту идею, то можно сказать, что эта "лучшесть" должна определяться не просто абстрактно по собственному восприятию, а по какому-то конкретному показателю. Например, скорость, цена, количество кликов до цели. В противном случае, вы не сможете определить наличие десятикратной разницы.

На следующем уровне - релевантность показателя для потребителя. Если вы делаете стул, в котором 40 ножек вместо 4, то это конечно прикольно, но ценности не несет. А основатели стартапов / владельцы продуктов часто склонны к тому, чтобы влюбляются в свой продукт и сыпать метриками, не соотнося их с реальной ценностью для клиента.

Я как-то писал о том, какой я путь прошел от Spotify к Apple Music - вторые предложили мне полгода бесплатной подписки и я, вроде, согласился. Но в итоге все равно продолжил все слушать в Spotify - слишком уж высокий был transaction cost в виде созданной за два года библиотеки.

Недавно Spotify из России ушел и я со спокойной совестью думал переехать наконец-то на Apple Music. Но такого отвратительного UX я, честно говоря, не ожидал. Пару дней пытался, думал, что просто непривычно. Но оказалось, что все-таки очень неудобно.

Перешел на Яндекс. Вроде хорошо и даже алгоритмы отлично все рекомендуют. Но отсутствие десктоп приложения для меня стало непреодолимым минусом.

Я стал искать способы обойти блокировки Spotify. Сервисов, которые помогают оплатить зарубежные подписки сейчас появилось довольно много. Но ни один из них не может решить проблему того, что моя учетка в Spotify привязана к российской симке - именно она и является источником блокировки.

В итоге все заработало с моей шведской симкой и оплатой со шведской карты подруги. Учетку пришлось завести новую. И более того - вместо 200 рублей подписка теперь стоит 10 евро, а это почти в 7 раз выше. Но я доволен. И готов платить даже такую цены и преодолевать платежные и регистрационные неудобства ради крутого каждодневного опыта.

Вот в чем выражается "лучшесть" продукта вкупе с очень высоким transaction cost. Именно они и являются надежными способами защиты своего продукта от конкурентов.

Количество кликов до открытия счета

Не знаю кто и как собирал статистику, но выглядит интересно.

Решил посмотреть, как у нас в ГПБИ это выглядит. При регистрации счета через госуслуги - 17 кликов, при ручном вводе паспортных данных - 25. Это речь именно о кликах по кнопкам на интерфейсе, без учета непосредственно ввода своих личных данных, почты, телефона и всяких кодов из смс.

Курица или яйцо / продукт или продажи

Пару недель назад я писал о том, что в начинающих проектах зачастую продажи и маркетинг должны быть первичными относительно продукта. То есть команда скорее должна работать над проверкой и валидацией наличия достаточно эффективных и достаточно эластичных маркетинговых каналов.

Некоторые говорят, что даже в целом сама работа над продуктом должна иметь модель развития от клиента. То есть сначала выбираем какой-то однородный сегмент потенциальных потребителей, объединенных одним квалифицирующим фактором, потом ищем в каких каналах мы можем этих потребителей найти, после ищем их незакрытую потребность, либо потребность, которую можно закрыть более эффективным способом. И только после этих шагов разрабатываем продукт. Такую концепцию активно продвигает Аркадий Морейнис.

Но проблема в том, что стратегия продвижения - это функция от продукта. Вы не сможете продвигать зубную пасту с помощью команды сейлз менеджеров. Вернее сможете, конечно, только это никогда не окупится. Справедливо и обратное - сложный продукт (и неважно B2B или B2C) невозможно продавать в одно касание на рекламных объявлениях в фейсбуке. Три года назад я сам допустил ровно эту же ошибку, но тогда я не был в состоянии понять в чем проблема и почему продаж нет.

У Питера Тилля в книге “От нуля к единице” описана классная модель того, каким продуктам в целом соответствуют какие стратегии продвижения. Считается она исходя из примерного LTV клиента. Это важно. Именно LTV, а не ARPU.

Чем ниже LTV, тем меньше должно быть персонального участия сейлзовой / маркетинговой команды в каждой отдельной продаже. В противном случае дорогая воронка продаж будет просто сжирать всю маржинальность продукта.

Про неопределенность

Вообще управление продуктами - парадигма очень нелинейная, в ней практически не существует универсальных правил. То, что сработало для одного продукта, для другого может стать губительным. Более того - одна и та же стратегия для одного и того же продукта на разных стадиях его жизненного цикла может дать противоположные результаты.

Поэтому задача продакта / фаундера в том, чтобы бесконечно искать новые нерыночные знания, недоступные другим участникам рынка и, опираясь на эти знания, строить и развивать продукт.

В контексте общей высокой неопределенности внешней среды, степень которой только увеличилась за последний месяц, есть соблазн подумать о противоположном кейсе, когда продукт первичен относительно продаж.

Сейчас многие мои знакомые говорят о том, что рынок меняется, появляются новые возможности и бла бла бла. Половина пытается заняться каким-то бизнесом. Кто-то производственным, кто-то торговым или инфоцыганским. И да, рынок действительно меняется. И да, действительно время возможностей. И да, стремление что-то созидать похвально и заслуживает уважения. Но не все так просто.

Когда продукт может быть первичен

Напрашивается такой кейс. Вы на ангельские деньги работаете над высокотехнологичнымм продуктом (не обязательно диджитал) и понимаете, что первые системные, а не случайные продажи вас ждут года через два, когда продукт не стыдно будет показать клиентам. И вы решаете сфокусироваться полностью на создании качественного продукта. А маркетинг и продажи - потом.

Звучит убедительно, но it’s a trap.

На таком пути вас ждут два года работы без какой-либо обратной связи от рынка и потенциальных потребителей. Если не смотреть на конкурентов и вообще спрос, может получиться так, что к моменту, когда ваш продукт будет готов выйти в свет - он не будет никому нужен. Кроме того, все эти два года вам будет оочень сложно поддерживать в себе и своей команде высокий уровень мотивации - никто ведь не знает что произойдет после релиза. Функция неопределенности на таком пути из линейной превращается в экспоненциальную.

Понедельник хочется начать с чего-то веселого :)

Универсальные правила

Наша жизнь наполнена правилами. Как природными, так и искусственно созданными человеком. Мы водим машину по правилам, встаем на эскалатор по правилам, платим налоги, пользуемся столовыми приборами, записываемся к врачам, покупаем авиабилеты и регистрируем компании по правилам. Даже этот текст я пишу по правилам - по правилам русского языка.

Проблема в том, что универсальных правил в этом мире очень мало. Большинство известных нам правил искусственны и интерсубъективны. То есть они существуют только в форме договоренностей определенной группы лиц и больше нигде. Исчезнет эта группа лиц - исчезнут и правила.

Мой любимый пример интерсубъективности - бизнес. Все же знают компанию Coca Cola. Но что это? В этом понятии нет ничего осязаемого. Есть офисы, заводы, сотрудники, бизнес-процессы, тонны произведенной продукции и миллионы уплаченных налогов. Все это разрозненные сущности и объединены они только в головах людей, которые верят в существование компании. Но именно физического такого объекта, а тем более субъекта, просто не существует.

Так же и с правилами.

Универсальных правил очень мало, но они существуют. Те, из которых не бывает исключений.

Все это еще осложняется тем, что все эти фреймворки и теории, которым нас учат на бесконечных курсах, или о которых рассказывают молодые стартаперы из Силиконовой долины, зачастую либо совсем не имеют отношения к реальности либо очень трудновыполнимы. Настолько, что кост по реализации может превышать позитивный эффект. Но об этом напишу в другой раз :)

Найти универсальные правила - крайне непростая задача. Я думал о том, какие правила можно назвать универсальными в продакт менеджменте / предпринимательстве. Пока что, кажется, есть только один вариант, в котором я уверен.

Справедливости ради, стоит заметить, что само по себе понятие продакт менеджмента - вещь тоже интерсубъективная. То есть в целом существует только на основе консенсуса других людей о том, что это вообще такое. А трактовки этой профессии существуют разные.

Так вот универсальное правило в том, что функция продакт менеджера - это снижение степени неопределенности. Мы живем в мире с бесконечно высокой степенью complexity, в котором все вводные постоянно перемещаются, как лестницы в Хогвартсе. И начиная подниматься по такой лестнице, никогда не знаешь заранее, попадешь ты в башню Гриффиндора, как планировал, или в какое-нибудь запретное подземелье.

Так живут и работают все. И бизнес-решения всегда принимаются в условиях недостаточности информации. Именно эта недостаточность создает вероятность и риск. А риск неразрывно связан с потенциальной доходностью. Когда информация становится доступной всем - на ней уже ничего нельзя заработать.

Информация, с помощью которой можно что-то заработать, добывается и распространяется нелинейно. Эта информация - способ снижения неопределенности.

Такое вот универсальное правило. Если знаете другие - делитесь в комментариях.

P.S. И что еще интересно, эти самые правила - тоже нужны для сокращения степени неопределенности.

Кажется, мемы по понедельникам становятся уже традицией

Яндекс подсуетился. Если раньше на первом месте таббара была иконка маркета - видимо, самого прибыльного подразделения, то теперь путешествия. Причем подсвеченные отдельным ярлычком, чтобы привлекать больше внимания.

После ухода из России Booking и Airb&b, отмены кучи международных рейсов, спрос на внутренний туризм растет как никогда.

В Яндексе молодцы. Оперативно реагируют на рыночные изменения.

Хочу поделиться с вами каналом, который ведет вице-президент Ассоциации банков России Алексей Войлуков. Я с ним знаком лично еще со времен работы в Центральном Банке.

Алексей ведет канал Цифровые финансы. На канале он рассказывает о том, как принимаются судьбоносные решения на финансовом рынке и о подходах к его регулированию.

Почему я могу рекомендовать этот канал:

🔹 Когда речь заходит о деньгах, понимание реальной ситуации важнее слухов и хайповых прогнозов. Поэтому так ценно находить качественные источники информации и аналитики от опытных экспертов Ассоциации и финансового сектора.

🔹 На этом канале пишут не только об изменениях в сфере финансов и технологий, но и о том, как всё это отражается на нашей реальной жизни. Будут споры, обсуждения и, когда нужно, опровержения.

Поэтому, если вам интересен компетентный взгляд на настоящее и будущее финансового рынка - подписывайтесь на канал Цифровые финансы.

Не все продакты занимаются одним и тем же

В последнее время эта специальность становится все популярнее и популярнее. Много людей хочет стать продактом, не до конца понимая, чем именно придется заниматься в конкретной компании. Да и конкретные компании тоже зачастую не могут достаточно детально описать именно тот круг обязанностей, который им нужен.

Из-за этого и у соискателей и у нанимателей может формироваться ложное впечатление друг о друге.

Я раньше писал о том, что сама по себе профессия продакт менеджера - понятие несколько абстрактное, полноценного консенсуса по этой теме нет, трактовки разные. Поэтому в разных компаниях продакты занимаются очень разными вещами.

Самый главный фактор, который будет влиять на эту разницу - стадия жизненного цикла продукта. В стартапе это непременно будет человек-оркестр. В чуть более зрелом продукте уже можно увидеть разделение на growth менеджера и support менеджера.

Что касается совсем зрелых, то у Reforge есть замечательный пост, рекомендую. Не хочу пересказывать здесь все, просто почитайте. Кроме разделения по специализации там еще хорошо написано про то, как переход продакта из одной доменной зоны в другую может влиять на его решения. Спойлер: примерно так же, как “слишком опытный” капитан Титаника повлиял на его первое плаванье.

Гонка супераппов

Так называется февральский репорт от FT Partners.

Супераппы - уже неотъемлемая часть жизни ощутимой прослойки жителей крупных городов. Такси, карш, доставка еды, билеты, кэшбэки, бытовые услуги.

Какое это имеет отношение к финтеху? Можно конечно прямо ответить, что развитием супераппов явно занимаются Сбер и Тинькофф. Но за в целом очевидными примерами скрывается какая-то логика. Экономика суперапов в целом строится на кросс-селл модели, когда стоимость привлечения пользователей (САС) для каждой новой продажи стремится к нулю. Поэтому сама по себе эта бизнес модель очень выгодна крупным B2C компаниям с широкой и разной ЦА. И в эту категорию как раз попадают банки, телекомы, немного ритейлы и, пожалуй, Яндекс.

Еще один ключевой аспект состоит в том, что раз уж за все услуги из супераппа надо платить, то в идеале его провайдер должен сам уметь обрабаывать платежи. Именно поэтому они так часто строятся именно вокруг банковской вертикали основного продукта.

Понятно, что недостаточно просто создать суперапп. Самое сложное - выиграть конкуренцию за пользователей.

FT Partners пишут про две основных тактики, которых нужно придерживаться с самого начала, для победы в этой борьбе:

1. Победитель получает все. Это финансовые компании, которые сперва завоевывают доверие пользователей (иначе те бы не хранили у них на счетах свои деньги), а после начинают к основному финансовому приложению добавлять дополнительные сервисы, становясь, таким образом, основным приложением для своих клиентов.
2. Агрегатор. Это компании, которые могут не предоставлять каких-либо услуг сами по себе, но создавать удобный цифровой UX, предоставляя своим клиентам сервисы своих партнеров. Такая модель требует чуть меньше капексов, поскольку не надо создавать первичные продукты. Однако маркетинговые расходы в ней также будут больше, чем в предыдущей - по сути это модель маркетплейса, а она работает только когда есть достаточно агентов с обеих сторон сделки.

Остальное читайте в репорте. Он довольно большой, с подробным разбором бизнес-моделей десятков компаний.

Как быть с информацией в период таких больших неопределенностей?

Важно учиться отличать факты от эмоциональных мнений. Учиться делать собственную оценку этих фактов, а не просто повторять чужую.

Вместе с тем, в период напряженной повестки есть смысл следить за общим полем новостей, а не только за тем, что беспокоит здесь и сейчас. Это поможет формировать широкий кругозор, критический взгляд на вещи и собственную оценку происходящего.

Обзор такой широкой повестки вы найдете на канале моего хорошего товарища Заура.

Заур пишет о разных событиях, происходящих в мире, которые касаются нас прямо или косвенно. Пишет по делу, иногда колко и с юмором, разбавляя новости своим анализом, примерами из прошлого, ставшими особо актуальными в наши дни.

Рекомендую подписаться на канал Заура тем, кто хочет следить за актуальной повесткой, но при этом не засорять свой информационный фон бесполезными фактами, а узнавать то, что действительно важно.

Смешно и грустно одновременно

На самом деле опыт работы в сильно зарегулированных отраслях, таких как финтех или фарма - самый крутой. Жесткое регулирование заставляет искать самые неочевидные нересурсоемкие решения. А такой опыт сам по себе довольно редкий и ценный.