Я принес. Теперь я – тимлид, но почему мне так плохо?

Пока я занят гремучей смесью разных обучений, горой работы, конференциями, перформанс ревью и переездом, мне особо было некогда что-то новенькое посмотреть и почитать (только не спрашивайте «а второй сезон Разделения ты как тогда успел посмотреть?»).

Поэтому сегодня я принес вам старую золотую классику. Топ-1 доклад по просмотрам на канале Тимлидконфа. Докладчик харизматичный, эрудированный и с хорошим чувством юмора. А имя – вообще топ.

Евгений Кот с докладом про типовое самоопределение свежеиспеченного тимлида. Советы вроде бы очевидные, но уж точно не мне об этом говорить😁 https://www.youtube.com/watch?v=7fnY8WVtElY

Отдельно люблю этот его доклад за лихой сюжетный поворот на девятой минуте. Вот это подход, драматизм, идея, исполнение. Смотришь и понимаешь, почему он со своим авторским стилем всегда был хитом на любой менеджерской конференции.

Горизонтальные связи и социальный капитал

Будучи линейным сотрудником – сисадмином или разработчиком, – я считал, что в работе важен исключительно профессионализм, как круто ты выполняешь свою работу, насколько сложные задачи ты забарываешь.

Потом стал тимлидом, и работа на стыке с другими командами стала показывать, что важными являются и социальные отношения со смежными командами, если ты от них что-то хочешь.

Потом стал техническим менеджером мультикомандных проектов и понял, что эти отношения еще важнее, особенно если у всех планы впритык, сделать надо, а прямого иерархического подчинения с тобой у людей нет.

Потом добавилось еще тимлидство (не убежать мне от него🙂) в инфраструктурной команде, у которой очень большой поток разных заказчиков, и там такая же история с разными связями с заказчиком, смежниками, соисполнителями и т. д.

Но есть же процессы!
Зачем какие-то налаженные связи, если есть четкие процессы? Есть регламенты, когда к кому ходить, чего по какой форме просить, и вот тогда… И вот зачастую не выйдет ничего хорошего тогда. Выйдет как «Замок» Кафки или как мы газ в квартире 3 года согласовывали.

А еще у меня есть мнение, построенное на опыте себя и кучи руководителей из индустрии, что пререквизит процессов – это люди. Ты можешь хоть какой процесс крутой заносить, но если не сумеешь договориться, убедить, внедрить, то это просто будет саботироваться, и толку будет шиш да маленько.

Как строить горизонтальные связи?
В крупных компаниях часто есть random coffee или прочие активности, которые сводят релевантных людей (спойлер: не просто так по приколу компании это делают). Знаю людей, которые это используют и очень хвалят, что им помогает заводить нужные знакомства.

Есть вариант, когда собирают какие-нибудь илитные тусовочки в кальянке / бане, и люди туда ходят приобщаться к небожителям. Это тоже может работать. Знаю пример головокружительного карьерного роста через баню.

Есть вариант просто крутиться в офисе или на корпоративах поближе к начальнику и прочим ЛПРам, чтобы на глазах бывать. Тоже знаю такой довольно успешный пример.

Как это делаю я?
Я тут точно не говорю, что я делаю правильно, а другие варианты плохие. Кому как что удобнее.
Я пробовал рэндом кофе. Вроде неплохо заходит, встречаешь интересных собеседников, узнаешь, что в соседних подразделениях творится, про свои дела рассказываешь. Но у меня в последнее время так много созвонов, что уже как-то радость от этого теряется.

Лучше всего помогает участие в интересных мне активностях и помощь другим людям. Надо побыть в ПК конфы? Это я умею. И деврелам/конфе помогу, и заодно с кучей спикеров познакомлюсь, да не просто познакомлюсь, а помогу им подготовить их доклады, и мы останемся в хороших отношениях.
Или надо похороводить тимлидский клубик? Так мне в радость. И тимлидам помогу что-то полезное узнать, и заодно со всеми перезнакомлюсь.

С каналом и подкастами та же история. Никому не навязываюсь, но если кто-то просит помощи или как-то заколлаборировать предлагает, что-то придумываем, и потом эти связи остаются с нами.

Вот это поворот!
Неожиданный plot twist, что и линейным работникам мой вариант очень даже подходит. Если ты не просто копал свою яму, а еще где-то кому-то помог копнуть, то потом у тебя накапливается шлейф этого позитивного социального капитала, и уже с кем ни поговори, все говорят: «Блин, да, Вася-то красава, нам помогал еще тогда, им помог вот вчера, ну мы точно за респект, уважуху и хорошую премию Васе голосуем. А ежели он куда-то захочет сротироваться, то мы его ждем с распростертыми объятиями».

Итог
Неважно, линейную вы занимаете должность или менеджерскую. Специально нарабатываете горизонтальные связи и социальный капитал или нет. Это всё может принести вам пользу (если этот капитал позитивный). Не обязательно принесет, но может.

Да и давайте отстранимся от работы. Вот деградировал я в твиторе десяток лет. Заобщался с разными хорошими ребятами. Пришло время, и один из них мне как раз контакт Сани выдал (а про Саню вы, скорее всего, знаете).

Я принес. An impact-based level system for engineering organizations

Пока кто-то меряется количеством людей в прямом подчинении, или RPS, или числом микросервисов в своей вотчине, или числом наколбашенных за полугодие задач, автор статьи https://medium.com/@elliotgraebert/an-impact-based-level-system-for-engineering-organizations-2e0f9bee20e6 предлагает уровень градации людей в зависимости от области ответственности и уровня импакта.

Особенно я рекомендую почитать эту статью тем, кто работает в бигтехах и задается вопросами типа «я же столько много работаю, где мой долгожданный грейдап?», «а какие мне вообще задачи надо делать на грейдап?», «а нужен ли мне этот грейдап? Ведь он же какой-то ценой дается. Готов ли я платить потом эту цену?».

tl;dr Уровни такие:
L1 — ограниченные тасочки
L2 — ограниченные проекты
L3 — проекты без явных ограничений
L4 — импакт на уровне команды
L5 — на уровне нескольких команд
L6 — на уровне компании.

Микронорма

Хоть я и регулярно занимаюсь физкультурой, но есть у меня и свой постыдный пробел в плане активного образа жизни.
Я уже 10 лет в той или иной мере практикую удаленный формат работы. Шагов в день при таком формате нахаживается очень мало. Прям очень.

Как я с этим борюсь в теории
Я могу вечером выходить с женой погулять, или купил я как-то дорожку и нахаживаю шаги по ней. Звучит изян, но не тут-то было.
Вся эта теория разбивается о то, что далеко не всегда могу из кармана достать эти часа полтора-два без перерыва, чтобы находить то, что нужно.

А что нужно? Говорят, что нужно 8–10к шагов в день.

Как я с этим борюсь на практике
На практике получалось следующее. Если целый на работе прилип к стулу, то получается 1.5–2.5к шагов за день. Следовательно, остается еще 6–7к шагов, которые надо пройти, это всё часа на полтора, а у меня то работа, то подкаст поздний, то статейку какую напишешь, в итоге могу закончить день часов в 21–22. Никуда гулять уже не пойдешь, да и на дорожке топать уже поздновато.

А морально получалось следующее. Я знаю, что норма 8к шагов. Смотрю, что день к исходу, а у меня 2.5к только. До нормы далеко, и уже какой смысл начинать, если всё равно не уложусь. Отложим до завтра, авось завтра получится.
В итоге из пяти рабочих дней получалось день-два. В оставшиеся дни неудовлетворенность тем, что опять недоделал запланированное дело.

В какой-то момент я понял, что «хватит это терпеть!» и решил уменьшить норму. 5к шагов уже достаточно хорошо, решил я. Это минимум вдвое больше, чем обычно. Да и значительно легче поспеть добрать эту норму в свободное время.

В итоге достижимость этой нормы у меня получилась невероятно высокая. Среднее количество шагов увеличилось в сравнении с жизнью при более высокой норме. А морально я перешел от регулярного недовольства собой к удовлетворенности тем, что всё теперь получается.

А про работу что-то будет?
А в работе у меня такая же история. Из-за того, что я имею много разных рабочих направлений, то я могу, конечно, вложиться в одно, героически его подтянуть до какого-то хорошего уровня, но каждый день буду страдать и тревожиться, что другие дела проваливаются всё глубже в ад.

Вместо этого у меня есть понимание микронормы для разных направлений. Ежедневно я пунькну понемногу и там, и сям, а в результате — средняя успеваемость, как с и шагами, неплохая, ровно как и моральная удовлетворенность собой.

Это не всем подходит
Я точно знаю, что такое подходит не везде и не всем. Кому-то больше нравится сосредоточиться на одном и сделать целиком и сразу. Кто-то выбирает такую работу и жизнь, где в целом не стоит вопрос кучи разных направлений.

Однако, если вы, как и я, берете ответственность сразу за кучу разного, а потом требуете от себя регулярного достижения результата в этом всём, то, возможно, вам такое подойдет. И самое тут чудесное, что удовлетворенность собой и своими результатами чудесным образом с вами начинает присутствовать всегда при не задранной планке.

Итог
Контринтуитивная штукенция выходит при уменьшении нормы. Требуешь от себя меньше, получается сделать больше, и собой доволен чаще. Ну красота же!

Если вы тоже с таким эффектом столкнулись — поделитесь своим опытом в комментариях.
А если вы постигли житейскую мудрость, что нефиг за всё везде и сразу браться и спина болеть не будет, то тоже напишите 🙂

Я принес. Продакт менеджмент на практике

Я всегда (как стал смещаться в тимлиды и прочий менеджмент) был уверен, что мой интерес – менеджмент проектов и людей. А продуктовый менеджмент – «я это не понимаю, мне это не интересно»

И вот мне как-то написали ребята из издательства «Питер» и предложили почитать на пробу книгу «Продакт-менеджмент на практике. Руководство для первого дня и всех последующих». Я решил, что вот она, возможность сделать очередной подход к этому снаряду, которого я сторонюсь.

После прочтения у меня появилось несколько мыслей:

1. В западной культуре проджектовый и продуктовый менеджмент как будто бы очень сильно связаны. Я как-то на курсере проходил специализацию Software Product Management, и там по сути 80–90% контента было как раз про менеджмент проектов. Я тогда очень удивился.
Сейчас вот по этой книге я еще раз убедился, что, может, и зря удивлялся, и там, видимо, просто принято замешивать в продакта еще и проджекта, как у нас проджекта замешивают в тимлида, например.

2. Я ожидал, что вся книга будет со старта обмазана метриками, NPS’ами, ретеншенами, глубинными интервью, пульс-опросами, кабинетными исследованиями и прочими продуктовыми штукенциями. А там как минимум половина книги, а то и больше – чистейший пипл-менеджмент.

3. Вот мы с Димой Болдыревым готовим для Кодфеста доклад про то, что умение разбираться в людях — ключевой ресурс руководителя. Иван Селиховкин, известный эксперт в менеджменте проектов, говорит, что ОТ 90% работы проджекта — это коммуникация и софт-скиллы являются одним из самых важных и сложно нарабатываемых навыков. А тут вот еще книга про продакт-менеджеров рассказывает, как и на какой козе к кому подъезжать в ходе работы и чего ждать.
Короче, я в очередной раз убедился, что инструменты и фреймворки надо знать и уметь, НО люди являются пререквизитом этого всего. Если ты с людьми плох — ты с любыми крутыми инструментами забуксуешь на ровном месте, да так и не сдвинешься никуда (я видел такие грустные примеры).

А книгу саму можно читать, на мой взгляд, что продакту, что тимлиду, что проджекту. Это не секретные секреты, которых нигде больше не встретите, но базовый гигиенический набор мыслей, про которые иной раз где-то можно и подзабыть в своей практике, а тут хорошая напоминалочка будет.

Финансовая независимость и ранняя пенсия. Как достичь и надо ли?

Мы наконец-то стартовали уже восьмой сезон подкаста «Кода кода», и первый гость в нем офигенен! Признаться честно, в такие моменты я получаю отдельное удовольствие от того, что мы ведем подкаст 🙂

Сегодня с нами Алексей Марков, автор книги «Хулиномика», одноименного ютуб-канала, еще большого пучка книг (одну из них я вам приносил несколько месяцев назад), музыкант и прочее-прочее.

С Алексеем мы поговорили про деньги, денежки, деньжищи и как можно рано накопить, перестать работать и жить поживать, да добра наживать.

Не скажу, что у нас какой-то прям алгоритм «бери и делай» вышел, скорее общие рассуждения на тему, плюс понимание того, что у всего есть свои трейдоффы и FIRE не исключение.

А в конце и вовсе немного в философию ушли, но лично мне от этого только интереснее было беседовать. Надеюсь, и вам тоже понравится.

Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @avitotech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.

Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.

Реклама. ООО «‎Авито Тех»‎, ИНН 9710089440, erid: 2SDnjcVkdos

Меня регулярно догоняет опенсорс

Всегда считал, что опенсорс — это не для меня. Это что-то, где какие-нибудь гениальные Линусы Торвальдсы делают замудреные штуки, а для меня там места вовсе нет даже и рядом.

А потом меня опенсорс стал периодически преследовать.

Опенсорс вне работы
Лет 5-6 назад я познакомился с Никитой Соболевым, который настолько погружен в опенсорс, что занимается им фултайм (это сейчас, а тогда у него еще была компания we make services, если я не ошибаюсь). С интересом смотрел разные его доклады, что про опенсорс, что про девопс.

Жаль, не нашел в записи его доклад с конференции Merge, где он развенчивал ряд мифов о том, что, контрибьютя в опенсорс, ты заработаешь деньги, славу и кучу офферов из разных компаний.

Тем не менее я смотрел и два более жизнеутверждающих видео на эту тему за последнее время:
1. https://youtu.be/4oXEPeG3aSg долгий разговор про опенсорс для частников, для компаний, монетизацию и вот это вот всё. Если бы мы в новом сезоне подкаста «Кода кода» писали подкаст про опенсорс, то, возможно, он был бы примерно таким.
2. https://www.youtube.com/watch?v=xOHc_9oGag8 про то, что коммитить в опенсорс на самом деле не так сложно, как некоторые думают. Особое наслаждение я получаю от призывов писать документацию и делать свой продукт максимально человекопонятным👍

Опенсорс на работе
А тут вообще тоже удивительным образом сложилась так судьба, что пришел на одни проекты и в одни команды, а потом невзначай стал тимлидом команды, которая максимально вокруг опенсорса. Тянем и адаптируем под внутреннюю специфику опенсорс снаружи, делаем инструменты для проектов, которые выходят из компании в опенсорс, чтобы уметь удобно разрабатываться и внутри, и снаружи, и всё это с автоматизацией и без страданий.

А потом всё еще дальше зашло, и я стал дополнительно помогать делать еще пучок работы, помогая выходящим в опенсорс проектам.

Например, из последнего недавно вышла система непрерывного профилирования Perforator. Вот про него люто-бешено заплюсованная хабрастатья http://habr.com/ru/companies/yandex/articles/875070/

Пусть я и не отношусь к командам, которые её делали, но своими заботливыми руками создавал им репозиторий, проворачивал парочку административных колес, а моя команда, как я и писал выше, помогла с автоматикой для разработки.

Ну или случилось стать сокомандником с Антоном Самохваловым, который тоже в опенсорсе большой активист. Я читаю его канал и половина про мемы и скандалы/интриги/расследования из мира опенсорса мне понятна и интересна, а половина про что-то люто хардкорное, да еще на плюсах, или расте, тут уж извиняйте, могу только лаечку в знак поддержки поставить 🙂

Короче, любопытно складывается жизнь. Я думал, что вообще нет места мне в опенсорсе, а тут вот и знакомые активисты есть, и я некоторый вклад всё же делаю.

Ребята опенсорсили, а я рядом стоял 🙂

Молодые тимлиды лютуют

Несколько кликбейтное название, я понимаю, но позвольте объясниться. Это точно не всегда так, однако такое я иногда встречал. Но встречал не только в айти, а еще и в других местах, где тоже есть серьезная ответственность и иерархические отношения.

Синдром молодого сержанта
Во время прохождения срочной службы мы называли это так. Что это такое и откуда берется?

Это когда твой товарищ, с которым мы вчера делили корочку хлеба и вместе искали, где бы зашариться от строгого сержанта, сам становится сержантом. И, казалось бы, вот красота, свои в начальстве, жизнь-то начинается. А на деле твой вчерашний товарищ становится таким же строгим сержантом, да вдобавок еще знает все твои хитрые фишечки, как и где ты можешь попытаться отлынивать.

И в этом перевоплощении молодые сержанты даже перегибают палку и начинают лютовать пуще прежнего сержанта.

Но в большинстве случаев это не потому, что они люди с низменным моральным обликом (хотя всякие бывают), а потому, что раньше они отвечали только за себя и искали, как бы работать меньше, а есть и спать больше. А теперь с них спрашивают за десяток таких ребят и за результат их работы. И вот эти вчерашние рядовые теряются, как теперь быть, начинают суетить, стращать, давить и всё в таком духе. Они не знают, как иначе.

Синдром молодого тимлида
В ИТ лайтовее отношения в коллективе, но суть-то никуда не девается. Надо сделать так, чтобы всё было хорошо, но никто не учил, как можно иначе, и тогда люди берутся за микроменеджмент.

Ревью каждого коммита, микроконтроль каждой задачи, давление на тех, кто задержал задачу на 7,5 секунд дольше, чем было обещано, введение трекинга времени ради трекинга времени, подсчет, кто сколько строчек кода написал, публичное порицание и отчитывание отстающих, угрозы увольнением и прочее подобное.

Повторюсь, это не стопроцентная картина. Но и не исключение из правил. Обычно я вижу у начинающих тимлидов 2 крайности. Первая – «ну всё, ребята, жмем соки, лишь бы ко мне претензий не было». Вторая – «буду славным парнем, всем всё разрешу, лишь бы меня любили».

Чит
Лично мне легко дался переход из разработчика в тимлида в команде, где мы вчера вместе пилили проект, а сегодня я стал руководителем. Мой чит был в том, что я изначально старался делать работу добросовестно.

Ну то есть с ребятами мы дружили, общались (да и сейчас спустя годы иной раз отпуск вместе проведем или на день рождения повидаемся), но если был разговор «давай забьем и сделаем лажу», я на это не соглашался. Получается, с линейной позиции я от себя хотел и от других, чтобы бы сделали нормально. Потом, став тимлидом, вообще ничего не надо было менять. Раньше предлагал работать профессионально и теперь то же самое делаю. Максимальная консистентность.

А вот если бы сначала делал фигню, халтурил, других к этому склонял, а потом стал бы требовать всё как положено – был бы сложноразрешимый диссонанс.

Итог
1. Молодые тимлиды могут излишне рьяно взяться за дело и сильно потрепать команду, да и сами могут ею быть потрепаны.
2. Руководителям таких начинающих ребят надо их хорошо учить и страховать, а не бросать на произвол судьбы со словами «ты теперь уже взрослый, разбирайся». Неоднократно это повторял и буду повторять.
3. В целом, если иметь некоторый стандарт качества в себе заложенный, то, может, и не придется как-то перестраиваться и демонстрировать двойные стандарты в своей работе и отношениях с коллективом.

Я принес. Я и другие

На днях мне попалось видео про социальный эксперимент, где подставные участники на черное говорили, что это белое, а настоящие участники эксперимента, услышав это мнение заранее, просто повторяли, чтобы «быть как все».

https://www.youtube.com/watch?v=35w7MV5j_ao

Казалось бы, несусветная дурость. Вот стоит черная пирамидка прямо перед тобой, зачем ты её будешь называть белой? Конечно, ты видишь, что она черная.

А потом идешь на работу, а там кто-нибудь напористо вещающий, желая что-то продавить, начинает публично спрашивать на собрании, а кто не согласен с его точкой зрения.
И вот одному пофигу, он соглашается, другой застеснялся высказывать свое мнение и соглашается, третий и правда согласен, а четвертый в душе-то не согласен, но с большим шансом согласится, потому что или изгоем себя чувствовать не хочет, или сам в себе усомнится. Тут высокий уровень критического мышления и уверенности в себе нужен, чтобы не поддаться на общественное давление.

Однажды у одной моей команды должен был быть серьезный разговор с руководством. Все заранее договорились, что надо обсудить ряд проблем, я их высказываю, ребята меня поддерживают.

В итоге, когда дошло до дела, меня поддержало дай бог процентов 30 из тех, кто заранее говорил «да, да, да, мы там скажем, мы там подтвердим». Тогда я сильно расстроился и недоумевал, почему так произошло, а сейчас думаю, что в целом-то это нормально и мне точно не надо было надеяться, что эти приватные обещания у всех выльются в публичные действия.

Седьмой месяц. Работа с бюджетами

Прошел седьмой месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела». Два впереди.

Контент первого, второго, третьего, четвертого, пятого и шестого месяцев я описывал ранее.

В этот раз была тема, которая более-менее далека от практики тимлидов, проджектов и прочих сочувствующих линейных менеджеров. А вот с мидл-менеджеров про денежки спрашивают больше, поэтому надо в бюджетирование погружаться.

База
Признаться честно, если бы не консалтинговая деятельность, где я бывал на роли мидл-менеджера и считал бюджеты, финансовые показатели, все эти валовые прибыли и прочее, то тут для меня был бы темный лес.

Покуда ты тимлид, зачастую все твои бюджеты – кому сколько зарплату платят и сколько надо прибавить, да сколько денег потратить на софт и обучение команды. И то в ряде случаев ты, скорее всего, тут передастом работаешь. С команды собрал, в мидл-менеджмент передал, там что-то поколдовали, посчитали, кусочек отрезали, остатки выдали.

- Финансовых показателей и отчетностей вагон и маленькая тележка, но базовее всего посмотреть в сторону P&L-отчетности.
- Ну и про ROI тоже понимать и думать полезно. А то знаете, бывает такое, что кто-то из не очень рефлексирующих, но высокостоящих господ говорит: «Вот это прям очень надо, я на шаманском ритуале в месте силы про это видел озарение» (будете смеяться, но это практически из жизни пример, который я видел). А как это всё отобьется – непонятно.
- Еще было про юнит-экономику, фин. модели и такие завихрения, от которых обычно стараются бежать, как от огня, управленцы, выросшие из технарей 🙂

Интересное
- В одном из заданий надо было примерно прикинуть статьи расхода на разработчика в аутсорсе, чтобы дальше считать окупаемость. Когда я был на старте карьеры, я думал, а что там считать-то? Вот сколько зарплату платят, а вот сколько денег с клиента берут, а разницу себе в карман капиталисты проклятые. Прошло почти 20 лет, и вот я с дядями и тетями сижу и выписываю десяток статей расхода и думаю, что что-то маловато получается, полюбому что-то забыли 🙂
- Еще интересная для меня мысль была про делегирование. Вот мы говорим, что можно одному человеку что-то делегировать, на пальцах показав ему, что делать. Можно делегировать через процесс, задав определенные рамки и алгоритм.
А можно ведь делегировать и через бюджет. Например, в зависимости от зрелости конкретного тимлида мидл-менеджеру можно не только самому решать, кому сколько выдать из линейных сотрудников денег на обучение, а и, например, сказать тимлиду: «Вот тебе N денег на обучение всей команды, дальше твоя вотчина, кому и как это распределить».
При опытном тимлиде – это чудесно будет работать. При неопытном деньги сольются на фигню. При хитром (еще один пример из жизни) команде он скажет, что денег на бюджет вовсе не дали, а себе купит курсы по конской цене, никому не сказав.

В целом для меня тема этого месяца была, пожалуй, самая сложная. Очень уж редко линейным управленцам и менеджерам доверяют распоряжаться деньгами. Тут я вижу замкнутый круг. Мало кто с них про деньги спрашивает, мало кто им финансовую картину объясняет, но при переходе в мидл-менеджмент это становится важно. Классическая история про устройство на работу без опыта работы.

Хотя вот помню, с ребятами из Sravni tech общался, они рассказывали, как массово своих тимлидов сводили на подобное обучение, начали в финансы погружать, спрашивать за финансы, и это даже материальный профит принесло компании (и людям тоже).

Я хотел взять больше ответственности

Я в очередной раз прочитал эту фразу в одном из тележных постов одного руководителя, и мне захотелось высказаться по этому поводу.

Вот правда, искренне этого не понимаю. Возможно, вам странно читать такое от тимлида и менеджера, но я объяснюсь.

Я хочу больше денег
В первую очередь, мне кажется, что это самый очевидный способ на корпоративном языке сказать «я хочу больше зарабатывать». Эдакая корпоративно-социально одобряемая формулировка.
Но тут прожженные ловкачи могут ответственность дать, а денег и не дать 🙂 Просил же ответственности? Держи!

Я хочу больше власти
Кто-то упивается властью и своей «крутостью». Ну, знаете, как бывает в некоторых разговорах? «У меня 50 человек», «А у меня 100», «А меня, сколько бы ты ни сказал, на одного больше!».

Я хочу вклад в резюме и карьеру
Тут тоже понятно, берешь на себя больше ответственности, козыряешь более важными и сложными проектами, получаешь не только в своей компании повышения, но и на рынке труда свою ценность нарабатываешь.

Я хочу профессионального роста
Иной раз при повышении ответственности, чтобы это всё тащить и не уронить, требуется сильно прокачать свои навыки. Одно дело, когда ты в теории учишься, а другое — когда на практике надо применить. Вот ежели хочется такого перехода от теории к практике, то я тоже понимаю.

Я хочу больше влияния и свободы действий
Зачастую самый верный способ получить много свободы действий и влияния на вещи, которые тебе раньше сильно шатать не давали, — взять за них ответственность и шатать на здоровье. Тут, правда, ряд ребят может давать заднюю. Очень легко что-то предлагать, учить, как правильно жить и работать, но как только им предлагают реализовать все свои теории и потом нести ответственность за результат, то они уже не очень-то и хотят.

Суммируем
То есть фактически вместо того, чтобы сказать «хочу денег», «карьеры», «власти», «развития», «свободы», люди говорят «хочу ответственности». И вот как будто бы причины разные, работать надо по-разному с этим, но куча менеджерских булщитных словарей научила людей разговаривать дефолтными фразами. Это сильно мешает и руководителю разобраться, что делать, если ему такое говорят, и самому просителю получить желаемое, а не просто пучок проблем в панамку.

А сам-то что?
У меня хватает ответственности на работе и вне её. Хочу ли я её? Нет, конечно! Нафиг она мне сдалась? Но я во взрослом мире живу и понимаю, что денег просто так платить мне не будут, карьера сама себя не построит, ряд вещей не дадут мне сделать лучше, если я не скажу «ладно, ок, я сделаю, как считаю нужным и забираю заботы об этом себе».
Короче, это не абстрактное желание взять, да нести за всё вокруг зачем-то ответственность. Это необходимость и желание а) финансовой безопасности для себя и своей семьи; б) сделать хорошо то, что я хочу сделать хорошо; в) помочь каким-то людям (но о паттерне поведения «спасатель» и его вредности я много думаю и бью себя по рукам).

Но вот хоть убейте, я не понимаю вот этого дефолтного «я хочу больше ответственности» и потом смотрят честными глазами и пространно рассказывают о светлом будущем и как космические корабли бороздят большой театр.

Кто верит в ответственность ради ответственности? Живет человек, работает, свои бытовые хлопоты имеет, а потом — щелк и «мне же нужно больше ответственности!» и идет набирать себе забот. Так вы это себе представляете?

Равно как я и не понимаю, когда людям это насаждают сверху. Типа «вы чего это тут просто так сидите/стоите/копаете? ОТВЕТСТВЕННОСТИ НАДО БОЛЬШЕ ХОТЕТЬ!». Ну не то что не понимаю, скорее не принимаю. Цель вынудить человека делать еще больше и желательно за те же деньги мне ясна, я ведь достаточно пожил и посмотрел по сторонам.

Итог
Я за честность, открытость и отсутствие очковтирательства с обеих сторон. Взрослые все люди, все всё понимают.

Я принес. Советы от офисного буддиста

Я давненько знаком еще по твитору с Максимом Шульгой. Интересно, что он много делал всяких докладов, бывал на разных конференциях, но как-то лично пересечься у нас не получилось. Разминулись.

Я всегда воспринимал Максима как умудренного мидл-менеджера, который а) не витает в облаках и не оторван от реалий и б) довольно гуманистически направленный руководитель (в чем я чувствую большую схожесть со своими ценностями)

Вот на днях прочитал у него в канале пост про советы от офисного буддиста. Там всего абзац текста, но почитать и подумать у меня заняло, наверное, с полчаса времени https://t.me/IT_without_miracles/440

Полно житейской мудрости, главное не забывать её применять. Наверное, надо такую штуку взять, почитать, оставить то, чего себе самому не хватает, дополнить чем-то актуальным и подглядывать в получившуюся шпаргалку раз в день, чтобы в голове отпечаталось, а не просто почитал, сказал «да, было бы круто, если бы я так делал», а через неделю уже забыл и едешь по прежним рельсам.

Перерабатывающий руководитель – горе в команде

В этом выпуске мы поговорили про переработки у руководителей.
За почти 20 лет трудового стажа и 5 лет консалтинга я видел разных руководителей: перерабатывающих, недорабатывающих, злых, обессиленных, рассеянных, лучезарных, сфокусированных, думающих на 5 лет вперед, не видящих дальше своего носа и т. д.

Сам тоже бывал в подобных ролях, работая в разных компаниях и на разных должностях.

Признаться честно, у меня позиция тут однозначно против переработок. Настолько она не смогла во мне затаиться, что в этом выпуске получилось как будто не мы с Витей берем интервью у Саши Сертакова, а Витя у меня с Сашей.

Как интервьюер я провалил свою задачу, но как человек со своим мнением, желанием про это поговорить, и с грустью смотрящий на норму переработок, красные глаза, работу с утра и до ночи (а у кого-то еще + к этому ночные дежурства), я выговорился хорошенько 🙂

Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @avitotech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.

Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.

Реклама. ООО «‎Авито Тех»‎, ИНН 9710089440, erid: 2SDnjdACd6D

Польза там, где не ждали

Сейчас майские праздники, и можно расслабиться, забыв ненадолго об эффективной эффективности. Для тех, кто привык всё контролировать, у меня есть идея: польза может быть там, где её совсем не ждёшь.

Недавно столкнулся со случаями, когда навыки из, казалось бы, левых активностей помогали мне и моим знакомым в нужное время и в нужном месте.

Подготовка и проведение подкастов
У нас на работе завели массовое обучение основам продуктового менеджмента для руководителей НЕ продактов.
И вот на одном из этапов надо было составить сценарий для глубинного интервью и провести его с несколькими людьми.

Некоторые сталкивались с проблемами типа скрипт интервью составлен как-то не так, сложно опросить человека за отведенное время, чтобы все ответы получить, из тайминга не выбиться, в сторонние разговоры не скатиться, да еще и всё это суметь зафиксировать.

Я этих трудностей вообще не ощутил. Я уже почти 4 года являюсь соведущим в подкасте с гостями, через которых мы раскрываем целевую тему.

Уже настрополился:

- Продумать полный цикл, как раскрывать тему. С чего начинать, какие важные этапы и в какой последовательности осветить, чтобы пробелов не было, чем заканчивать и как подводить итоги.
- Как фасилитировать разговор так, чтобы он уж совсем куда-то в ненужную сторону не уходил.
- Как это всё удержать в голове и как фиксировать по ходу разговора важную информацию.

Короче, подготовился к глубинному интервью как к подкасту. Обучающая меня коллега сказала, что хорошо получилось 🙂

Работа с детьми
Не так давно был на домашних посиделках с одной знакомой. Она несколько лет работала в чем-то, похожем на коммерческий детский сад или дневную группу. То есть привыкла работать с детьми.

И вот на этих посиделках возникла традиционная тема «а давайте сыграем в настолку». Дело было уже к вечеру, поэтому кто-то был уже уставший, кто-то немножко поддал, кто-то не знал правил. Ну короче, похоже на сборище маленьких детей, которые что-то своё буробят и разбредаются вниманием 🙂

Как она фасилитировала игру! Я искренне был восхищен. Уставшим помогала, выдавая нужное количество карт, тупящим директивно говорила, что нужно сделать именно сейчас в конкретной ситуации, засыпающих не тревожила, чтобы они спокойствия не нарушали, промежуточные итоги подводила, и всё это отточенными, молниеносными движениями. Это правда на меня произвело огромное впечатление.

Это я всё к чему?
К тому, что часто у нас, айтишников и управленцев, много активностей вокруг эффективной эффективности и успешного успеха. Море всяких обучений нужно пройти, книг прочесть, видео посмотреть, подкастов послушать. И мы можем не давать себе заниматься чем-то другим в жизни помимо связанного с профессией, считать это тратой времени на развлечения, хотя могли бы учиться.

Но в жизни всё работает не так. Есть дофига всяких разных сложных взаимосвязей, которые могут и пригодиться в работе, и быть вам просто интересными, и дать почувствовать жизнь вне работы.

Итог
Не зацикливайтесь только на работе и профессиональном обучении. В жизни куча всего другого, и оно вам обязательно какой-нибудь полезный вклад принесет, даже если вы этого сами и не ожидали.

Я принес. Как перестать беспокоиться и переживать? Жить здесь и сейчас

Признаться честно, когда я поступал в универ, я хотел поступать на психолога. Всегда мне были интересны люди и то, как что у них в голове работает, откуда берется то или иное поведение, как его можно предугадать, как на него можно повлиять.

А поступил я на прикладную математику и получил диплом с лычкой «математик, системный программист». Это благодаря папе, он в свое время посмотрел несколько дальше модных на то время экономистов и юристов. За что я ему искренне благодарен и считаю, что мне тут повезло заскочить в этот ИТшный поезд, пока вагончики только отъезжали от перрона.

ИТ я полюбил, но к психологии интерес так и не угас. Ютуб меня раскусил и поэтому подкидывает мне видеозаписи лекций по психологии. Я не знаю, кто этот лектор, но в комментариях куча положительных отзывов от тех, кто у него учился.

И вот сегодня я приношу вам зацепивший меня недавно отрывок из его лекции, где он говорит про тревогу и беспокойство как необоснованное забегание вперед. А для меня эта тема очень актуальная. Я довольно тревожен и частенько зачем-то забегаю вперед, хотя потом может оказаться, что всё поменяется еще пару раз и сложится совсем не так, а я потратил время и нервы на то, чтобы это всё представить и в голове проварить.

А еще мне очень понравилось разъяснение про фигуру и фон на примере автобуса, который не приедет раньше, как ты об этом ни переживай, но зато ты можешь насладиться фоном, пока ждешь фигуру.

Короче, если вы тоже тревожные сырки, ставьте ⚡ и смотрите видео https://youtu.be/qQVBCIhdtes?si=5SpCK6DF97F9D19h

Восьмой месяц. Практика принятия решений

Прошел восьмой месяц курса Стратоплана «Руководитель отдела». Два впереди.

Контент первого, второго, третьего, четвертого, пятого, шестого и седьмого месяцев я описывал ранее.


Не знаю, насколько это специально продуманная структура в программе обучения, нам это явно не проговаривали, но уже не первый раз за эти 8 месяцев замечал, что некоторые темы как будто бы дублируются с предыдущими месяцами.

То ли это нужно для углубленного рассмотрения материала, то ли это метод интервальных повторений, то ли что-то еще. Ну, может, в комментарии причастные ребята придут и расскажут.

В общем, тема про принятия решений была в каких-то первых месяцах. Но там это затрагивалось мимоходом, а тут все три дня.

База
- В подобной теме не обойтись без набора когнитивных искажений, типа выборочного обоснования, когда ты во всем ищешь подтверждения именно своей точки зрения. Особенно интересно такое замечать на людях, которые своим успехом и деньгами завязаны на конкретной метрике, спущенной выше. Они выдают интересные идеологические кульбиты, лишь бы обосновать нужность решения, которое будет целевую метрику растить 🙂
- Перфекционизм и страхи ошибки, потери контроля и непопулярности – тоже важные составляющие в том, как и какие решения мы принимаем.
- Важность логики и критического мышления. Для него даже вывели алгоритм, который, я думаю, пригодится каждому, кто получает какие-то предложения что-то сделать, взять новый проект, купить вещь или просто читает новости:
1. К чему обращается информация (когниции или эмоции)?
2. Интерпретация (в чем суть? Какую мысль пытаются донести?)
3. Анализ (Каковы доказательства?)
4. Умозаключение (Вытекает ли мысль из доказательств?)
5. Оценка (Реальны ли эти доказательства?)
6. Системный взгляд (Каким образом доказательства были узнаны?)
7. Самокритика (Что все это может значить еще? Какой еще вывод мы можем сделать на основании этих фактов?)
Особенно я стараюсь обращать внимание на логику причинно-следственных связей и попытку давления на эмоции.

Интересное
- Я уже недавно приносил ссылку на социальный эксперимент про то, что под давлением группы индивид публично признает то, что очевидно неправда.
- Метод наоборот, или как ухудшить. Это вроде кажется очень очевидной штукой, но лично мне такое помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и сгенерить полезные решения. Хотя по сути мы просто немного переформулируем изначальную постановку вопроса об улучшении ситуации.
1. Что нужно продолжить делать, чтобы ситуация не изменилась к лучшему/ухудшилась?
2. Что из этого входило в ваши планы?
3. Что мы можем теперь изменить?
И получается, что я вместо того, чтобы думать в направлении улучшения, я осматриваю ситуацию с другой стороны, понимаю, что её ухудшает, и в конечном счете прихожу к целевому решению по улучшению.

У меня такая штука работает и с вопросом «какую целевую жизнь вы видите для себя через 2-3-5 лет?». Я впадаю в ступор и придумать не могу. Но если спросить «если представить, что через 2-3-5 лет вы делаете то же самое, что и сейчас, насколько вас это устраивает?» Я уже начинаю прикидывать, что мне не нравится и что я хотел бы изменить.

Если резюмировать, то, кажется, тема простая – бери да решай. Но иногда нам нужно немного сойти с привычных и накатанных рельс, чтобы что-то ценное придумать. А еще нас будут сбивать и наши когнитивные искажения, и чужая манипуляция, которую можно и нужно выявлять и развеивать критическим мышлением.

Он же взрослый человек, сам разберется!

Я всегда испытываю неоднозначные эмоции от этой фразы. Сейчас приведу пару примеров для наглядности.

Пример №1
Ваш знакомый/коллега/товарищ/друг соглашается взять еще один проект, хотя вы видите, что он и так уже выглядит и звучит как довольно уставший человек. Вы решаете не лезть и говорите: «Он же взрослый человек, сам разберется!».

Пример №2
Вы руководитель и пихаете в тянущего, но уставшего человека еще один проект. Он соглашается. Вы видите, что человек и так устал, но говорите: «Он же взрослый человек, сам разберется!».

В чем разница и что происходит?
В примере №1 меня всегда разрывают два чувства, если это происходит с человеком, к которому я хорошо отношусь. С одной стороны, мне хочется ему помочь и как будто бы спасти от проблем, которые, как мне кажется, я вижу, а он нет.

А с другой стороны, может, никаких проблем нет и мне это кажется. Или своими спасательными действиями я помешаю ему самому научиться на своей ошибке. В самом плохом случае могу даже разозлиться на человека за то, что он меня не слушает.

Короче, мечусь между добрыми намерениями и ролью спасателя из треугольника Карпмана. Мне тут точно есть над чем поработать 🙂

В примере №2 я вижу в ряде случаев прямую манипуляцию. У руководителя есть проблема, он скидывает её на сотрудника, видя, что тот уже приуныл, но всё равно это делает. Мотивируя это тем, что взрослый человек сам разберется и мог бы сразу сказать, если что не так.

Но давайте вспомним или своих знакомых, или себя, которые взрослые люди и где-то не могут отказать начальнику, потому что он начальник. Где-то они сами спасатели и герои. Где-то боятся, что отказ разрушит их карьеру, что на них будут косо смотреть коллеги, что они станут изгоями и т.д.

И тут у меня опять же двойственные чувства. С одной стороны, человек должен и правда научиться самостоятельно отстаивать свои интересы, иначе сам виноват, а с другой — такое оправдание дает некоторую моральную индульгенцию манипулятору.

Ну берет же человек!
Если отойти от спасательства к напихиванию работы по принципу «берет — даем», то тут есть две перспективы: краткосрочная и долгосрочная.

В краткосрочной перспективе такой руководитель закроет много проблем и сделает руками команды много проектов. Красота!

В долгосрочной перспективе:
- Работник потерпит, потерпит, да и уйдет. Там уже не будет опции «а давай поговорим». Встречал такое многократно.
- Возможно, пока он будет терпеть, он распространит уныние и по команде, или команда сама посмотрит, как их товарища выжимают, и решит, что сейчас этот кончится и кто-то из них будет следующим.

В результате будет более высокая ротация и амплуа соковыжимателя.

Я, кстати, не говорю, что такой вариант провальный. Я неоднократно видел компании, в чью стратегию была изначально заложена эта потогонка, текучка и было понятно, где новые кадры брать. Работали бизнесы многие годы, были экономически эффективны. А люди, через них прошедшие, были пусть и немного подозрительны на следующих рабочих местах, но зато чуть лучше поняли, что сам о себе не позаботишься — никто не позаботится.

Итог
Чем дольше я живу, тем больше кажется, что в заботе о себе надо рассчитывать только на себя.

О других позаботиться хочется, но надо подумать, не делаешь ли ты медвежью услугу, лишая их возможности научиться самим.

Однако в ряде случаев фраза «Он же взрослый человек, сам разберется!» — манипуляция и самооправдание от соковыжимателей. И таких граждан нужно уметь распознавать.

А если вы не со зла, просто пытаетесь разрешить проблему (ведь это ваша работа), но видите, что люди хоть и соглашаются, но уже какие-то рассеянные, потухшие, усталые, нервные, заколебанные – вы лучше спросите прямо об их ощущениях, пока они еще готовы с вами это обсуждать.

Я принес. Всё везде и сразу

Не так давно я писал статью для Стратоплана про вред многозадачности.

Но там был доступ для тех, кто участвует в марафоне, поэтому я её дополнил всяким бонусным контентом и опубликовал на Хабре https://habr.com/ru/companies/yandex_cloud_and_infra/articles/908586/.

Как менеджер, тимлид и тимлид менеджеров я не очень себе могу позволить уж совсем её избежать в силу специфики работы, но даже в таком замесе я чувствую, что работаю намного продуктивнее, а главное спокойнее, когда удается делать меньше переключений и выполнять задачи последовательно.

Надеюсь, эта статья у кого-нибудь в голове развенчает миф про то, как круто делать всё сразу и что можно сделать таким образом больше.

А заодно некоторым управленцам будет полезно понять, что не надо в сотрудника сгружать сразу пяток задач и надеяться, что он сейчас всё лихо и одновременно зарешает.

Если у вас есть какие-то секретные секреты про то, как вы боретесь с многозадачностью — пишите в комментарии, буду рад обменяться опытом.

Проектный менеджмент

Признаться честно, с проектным менеджментом у нас в подкастах сложные отношения 🙂

В Трех тимлидах мы писали целых два выпуска про это. Многое рассмотрели, но далеко не всё. И думали тогда, что вот в Коде-то мы запишем с гостем исчерпывающий выпуск.

Но оказалось, что это настолько объемная и многогранная тема, что даже с таким опытнейшим гостем, как Иван Селиховкин, не выйдет её за полтора часа раскрыть.

Но мы поняли, что зато мы можем раскрыть не проектный менеджмент в общем, а профессию менеджера проектов в частности. Вот тут-то мы многое и обсудили

Мне было очень интересно, как человеку, который раньше был тимлидом и ушел в проектные менеджеры (правда, я при этом снова тимлид двух команд, но это уже совсем другая история). Ведь я-то, как всегда, самоучка и оппортунист, а вот что думают и делают ортодоксальные опытные ПМы я с удовольствием узнал и в который раз убедился, что именно мой разнорабочий бэкграунд в тимлидстве позволил сделать этот переход почти бесшовно.

Ну а заодно мой внутренний самозванец узнал, что 90% времени в коммуникациях — это норма, а не то, что ты протрындел весь день, а поработал на 10%. И что понимание бизнеса и харды ПМские — дело наживное и понятно постигаемое, а вот арсенал софт-скиллов — важная и сложная в освоении часть, без которой опытные ребята вас в ПМы не ждут.

Этот эпизод, как и весь сезон, выпускается при поддержке драйвовой команды инженеров — @avitotech. Ребята создают сервисы, которыми пользуется треть жителей России каждый месяц.

Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.

Реклама. ООО «‎Авито Тех»‎, ИНН 9710089440, erid: 2SDnjc8giNR

Выложить багаж

Разные тренеры по переговорам или по коммуникациям (например, в книге Ильяхова «Ясно, понятно») предлагают простой прием под названием «выложить или достать багаж». Прием лично мне кажется простым, но я нередко вижу, что люди его избегают, делая ситуацию всё более неловкой и запутанной.

В чем суть
Иногда мы попадаем в неловкие, неудобные, сложные ситуации, и в этих ситуациях с нашей стороны есть неявный контекст/страхи/обиды/предубеждения/интересы. И вот прямо выкладывая, проговаривая этот контекст, мы можем сгладить впечатление, вместо того чтобы притворяться крутым крутаном или что так и задумывалось.

Например, на одном митапе я участвовал в круглом столе, где должен был рассказать 5 тезисов, заготовленных дома. Я рассказал 3 и понял, что остальные забыл, на меня смотрят 100 человек и ждут продолжения, а я вообще не помню, что говорить, другие коллеги уже свои тезисы высказали.
В итоге я честно сказал, что чего-то забыл немного оставшиеся мысли, сейчас вспомню. Все посмеялись, я расслабился, вспомнил и договорил.

Или видел, как спикера схватила на докладе паническая атака, он не мог говорить, а только громко дышал в наголовный микрофон. Он честно сказал, что очень волнуется, ему нужна пауза, и мы все спокойно и терпеливо подождали, поддержав его терпением и подбадривающими аплодисментами.

Или в рабочей обстановке кто-то с кем-то ругается о том, что одни хотели, чтобы им сделали X, а другие или вовсе делать не хотят, или предлагают сделать куда меньше, скажем, Y. И вот без выкладывания багажа оба упираются рогами, отстаивая, кто как из них прав, в итоге затягивая конфликт надолго.
Выкладывая багаж, одни объяснят, что не могут сделать целый X, потому что нет сейчас ни времени, ни компетентных рук на это, а другие добавят, что так-то и им стоило заранее прийти, а не в последний момент, да и вообще не горит. И никто не будет пытаться делать вид, что на его-то стороне всё хорошо.

Почему люди так не делают
Далеко не всем людям сложно публично признавать, что на их стороне тоже есть проблема или что ситуация, в которой они оказались, неловкая, ненормальная. Хочется сохранить лицо. Но лично моё мнение, что в ряде случаев лицо от этого портится еще сильнее. Люди а) не дураки, б) с пониманием относятся к другим людям, если те их не держат за дураков и откровенны с ними.

Не выкладывая багаж, можно или спровоцировать еще бОльший конфликт, или начать выглядеть как какой-нибудь мистер Бин (олды, ставьте 💯), который в нелепейшей ситуации делает вид, что всё в порядке.

А еще есть несколько людей, которые мне прямо говорили, что не готовы публично признавать и показывать проблему или неловкость на их стороне, потому что по некоторым их внутренним установкам они тогда будут другим казаться слабыми, а им важно было в чужих глазах выглядеть сильными. Сюрприз-сюрприз, такое я чаще встречал в мидл-менеджменте.

Может, я чего-то не понимаю
Ну или правда я просто не шарю, и на самом деле надо обчитаться 48 законов власти, Макиавелли и Сунь-Цзы, ну или хотя бы посмотреть «Игру престолов» и начать косплеить Вариса, чтобы плести изысканные кружева недосказанности, многоходовочек и прийти к власти и успеху.

Возможно, так тоже можно, раз в мидл-менеджменте я такое встречал, значит, к успеху-таки люди пришли.
Но вы когда будете для себя решать, подумайте, хотели бы вы дружить или хотя бы регулярно общаться и позитивно относиться к таким хитроумным гражданам. Ну просто чтобы знать, какие у вас отношения с обществом могут выстроиться.

Итог
Лично я считаю, что надо выкладывать багаж, чтобы проще договариваться, сглаживать неловкость, разряжать обстановку и просто располагать людей на волну искреннего общения.

А еще я уже неоднократно повторял и в подкастах, и тут в канале, что, возможно, поэтому у меня и не будет карьерного роста выше, чем какие-то первые ступени мидл-менеджмента. Подозреваю, что выше на режиме «рубаха-парень» не протянуть 🙂